WCM四型分析第二型-提前期轮廓分析

steven_chang

WCM四型分析的第二型“提前期轮廓分析”是由企业的提前期轮廓着手解析营业职能和供应职能之间的重要互动关系，并导出更佳的规划方法。

规划能力最重要

传统工业管理中管理循环(Management Cycle)的观念，“规划、执行、考核”，三项作业的循环。当执行与计划间产生了差异，就要作差异分析，并依其结果产生对规划或执行的反馈，以谋求改进。

WCM有一个重要的观念突破，与其花时间分析差异，为何不多花时间来强调规划及执行的能力呢？因此在WCM中产生了强制性吻合(Enforced Match)的观念，例如，捆绑销售或是套装产品等做法，就是这个观念的应用。JIT里不准产出不良品，否则停止生产，也是强制性吻合原则的应用。

当然，我们不能靠强制型吻合来解决所有问题，因为执行是以规划的良劣为前提的。因此，管理者最该强调的是更佳的规划(Better Planning)。有个笑话很传神的表达了规划的重要性：

富二代小敏开着一部很拉风的新跑车，在路上与大牛开的老爷车撞上了，小敏极为火大，下车与大牛理论，此时大牛满脸笑容的下了车，大牛说：“老弟啊，这么拉风的车都撞凹了，心情肯定十分不好？”小敏气呼呼的回答“当然啦！两天前才弄到手的新车就这么被撞成这样”，大牛接着说道“这我了解，这种事我碰多了，很有经验。相信我，老弟，您现在的心情一定上下波动的很厉害，很不平静！对吧？”，小敏没好气的回答“当然啦！那又怎样？”

这时大牛拿出一瓶酒，以非常诚恳与肯定的口气说：“每次我情绪波动太大的时候，来上两大口这好酒，立刻就压住了，好过多了。您这时候狠狠的喝它两大口，我保证一定会让您的心情很舒坦的。

小敏听了也感到很好奇，就接过大牛的酒猛灌了两口，这时大牛又说了“接下来再慢慢的喝两口，心情会更好。”，小敏依他的话又喝了两口。这时小敏问大牛“要不要也来两口？”，大牛说“不用了”，因为待会警察就要来了。

谁要负赔偿责任呢？当然是小敏啰。谁开车有错，此时已不重要了，这例子证明了事前的规划作业(预备酒和骗对方先喝酒的技巧)，绝对胜过事发(车祸)后的控制需求(找警察)。

提前期轮廓分析

WCM十分强调职能之间的互动关系，分析一家制造业的提前期轮廓(Lead Time Profile, LTP)，可以让我们了解并掌握其最重要的产销特性，及其采购、生产、库存各职能之间最基本的相关性。

提前期(Lead time)，又可称为前置时间，是指某一项作业从开始到结束的时间，例如，采购作业自开始询价、议价、发出采购单、供货商备货与交货，一直到收到货为止，总共花的时间就是采购提前期。

同理，对某一项产品，自发出制令，一直到完工入库为止，所花费的总时间就是该产品的生产提前期。产品的出货提前期(Delivery Lead Time)就是自接到订单起，到出货时止的时间，简称为D时间。

我们可以将自采购物料起，到生产完毕而可出货时为止的时间称为P时间。换言之，P时间就是采购提前期与生产提前期的总合。

生产提前期又可再细分为制作提前期与组装提前期两部分，分别代表制作(Fabricate)与组装(Assembly)所需要花的时间。

四种产销特性

在下列的讨论中，我们用P1代表采购提前期，P2代表生产提前期，D代表出货提前期。前述的P时间 = P1+P2。

1.      产销A型：出货提前期大于采购提前期与生产提前期的总合，D>P，我们称作是“接单采购、接单生产”型，许多OEM厂属此类型，即在确认客户订单后才开始采购与生产。

2.      产销B型：出货提前期大于生产提前期，但小于P时间，P>D>P2，他在确认客户订单以前就必须先采购，否则等到订单确认后，会来不及备料。此类工厂是“计划采购、接单生产”。当然，所谓计划采购是指凭销售预测来采购。相当多的电子公司属于此类型。

3.      产销C型：出货提前期比生产提前期小，但大于组装提前期，P2>D>组装提前期，因此是“计划采购与生产、接单组装的产销类型”。许多电子行业与机械行业中的企业即属此类型，在接单前就必须先凭销售预测开始生产半成品，接到订单时，只剩下依订单进行组装的时间了。

4.      产销D型：整个采购和生产活动都是计划性的，与实际接单的内容无直接关系，此类是属“计划采购、计划生产的类型“，产品自有品牌的企业即属这类型。

就生产管理的难易度而言：产销D型较易管理，其次是产销A型，再其次是产销B型，产销C型是较困难些。

提前期分析与经营风险的关系

提前期轮廓分析可以协助我们深入的了解制造业经营管理上的一些基本也是最重要的特性：

如果P>D，公司的经营风险就高、成本也高。

如果P<D，公司的经营风险就小、成本也较低。

P<D是在客户下单后才开始进行一连串的采购和生产活动，所有厂内的库存，不论是原物料还是半成品，都是暂时性的、过渡性的。故没有资金积压。

P>D是凭营业单位对接单状况经验值预测做采购，因此必定会造成错误的库存现象，有可能多出来也可能某些料在事先没预测到而欠缺。多出来的料就是呆料，造成资金积压，欠料则必须紧急处理，不但紧急采购或借调的成本较高，生产因此重新做调整，也可能造成出货延迟，以至于给客户不良的印像。自然，经营风险也提高了。

提前期分析与经营竞争能力的关系

正因为增加库存会引发极高的作业成本，在加上同业竞争的考虑，迫使我们必须往“降低P时间”的方向来努力，虽然我们必须考虑市场的因素，加强对订单的掌握，但却不可一昧地以库存为手段，而是要设法达成“库存要低、不缺料”的管理要求。

产销间的配合与规划的方法

销售作业与生产作业的规划，合称为S&OP(Sales & Operation Planning)，它是产销之间配合的总依归。

S&OP它包括了两个部份：SP(Sales Planning，销售规划)与OP(Operation Planning， 作业规划)。在WCM里强调SP与OP两者的互动性，即两者不能各自独立的规划，以往先做SP再做OP的想法已经被证明是不够好的方法了，原因如下：

既然销售预测是即难准确的，因此解决办法只有一个：经常调整。这就要求企业要常做重规划，亦即要增加规划作业的频率。

销售计划的改变，当然要紧跟着做OP的重规划，采购与生产的计划内容都得改变，且要由其可执行的程度来反相验证SP的可行性，这也就是供货能力的事前验证。S&OP的重要规划内容除了销售计划与生产计划之外，就是MPS(Master Production Scheduling，产销排程)以及MRP(Material Requirement Planning, 物料需求规划)。

LTP(提前期轮廓)分析可以协助企业定义其S&OP中供应计划的具体做法，也就是MPS/MRP的运作方法。

产销A型的企业应该用Lot-MRP模式来规划采购与生产内容，并且以客户订单作为批次管制(Lot Control)的依据。所有的采购与生产作业都要和客户订单作一一的对应管理，而不可如工业管理模式中做合并的处理，更不可以做批量化，否则将因小而失大。

产销B型的企业应该先以销售预测作为MPS的源头，产生提前期较长采购件的规划性采购单，让采购单位能先行采购，而制令和委外加工单则用客户订单展开MRP来生成。接到了订单想要查询采购状况是否能配合，或是检查物料现况能否配合某一客户的供货询问时，可用这些定或需求来展开MPS，如果没有产生新的MPS件的采购需求，就表示可以及时供应，否则供销之间就要另行协调了。

因为这些订单需求显然已经超出了原先销售预测的范围，要想顺利出货，就必须改变原先采购计划的内容，增加采购数量。

产销C型企业的S&OP应实行著名的MRP/JIT混合模式，采购和前段生产的内容是以销售预测为源头，用MPS/MRP来规划与推动的；后段生产(组装)则是以JIT的原则，依客户订单展开MRP来规划FAS(Final Assembly Schedule, 最后组装日程)与执行。

产销D型的企业，不论MPS或是MRP都是以销售预测为源头，来产生所需的采购单、制令、委外加工单。企业只能藉快速的销售统计与分析来调整供应面的数量或内容。因此，企业无不全力设法减少P时间来增加营业的弹性、并且降低成品库存的要求。

MPS/MRP是WCM管理的核心功能之一，在实际应用时，除了必须先掌握产销特性外，另须考虑到制程特性的影响，才能真正发挥MPS/MRP强大的自动规划与配套功能。