证券行业IT规划：选对技术道路很重要

纵横四海

作为信息技术应用最广泛、最复杂的行业之一，证券行业的信息化建设与业务联动非常紧密，说信息化是当今证券行业的“命脉”一点也不为过。因此，对于证券行业来说，如何做好IT规划，保障IT系统安全有序的运行，是摆在CIO面前一道不小的难题。
对于中信建投证券有限责任公司(以下简称“中信建投”)信息技术董事总经理宋群力来说，十几年的证券行业信息化建设经验使他具备了高瞻远瞩的全局观，说起证券行业的信息化建设，宋群力自信满满，娓娓道来。
近日，宋群力先生接受CIOAge的独家专访，向记者道出了他的证券行业“IT经”。

　　中信建投IT规划：“五层一个体系”
宋群力坦言，证券行业的IT建设是一个渐进式的发展过程，一开始大家都不太重视IT规划， 2000年左右才开始逐渐重视起来，“大家都是摸着石头走”，直到最近几年，IT发展道路、架构才比较清晰。
目前中信建投所使用的IT体系是2005年左右开始做的规划，几年下来，这套体系一直运行的很好。也证实了当初规划的正确性。
谈及当初的IT规划思路，宋群力称，“我们把信息系统抽象成纯技术视角来看，先不考虑是不是证券公司”，他说，“可以建立一个“五层一个体系”的模型。五层分别是：基础环境，网络，操作系统，数据库，应用系统。一个体系：贯穿五层各个环节的信息安全体系”。
按照“五层一个体系”的模型抽象出来之后，将包括数据库在内的以下四层实现全面标准化，包括标准化设计、标准化建设、标准化管理。而应用层只做标准化管理，建设情况则根据不同的业务需求来做。“标准层规划完之后基本上就是实施、实现持续管理、优化，在一两年的建设之后就会进入一个稳定状态，而应用层的建设则是一个持续的过程”。
针对应用层，中信建投又设计了一个业务模型：“是一个以数据中心/数据仓库模块为核心，还包括企业管理模块(如：人力资源，知识管理，财务，OA等)，业务管理模块(如：产品管理、业务管理、核算、CRM、商务智能、风险监控等)，买方业务模块(如：投资管理、估值、TA等)，卖方业务模块(如：集中交易、清算交收、投行管理等)，电子商务模块(如：网站、呼叫中心、网上交易、网上行情、资讯服务等)，信息技术管理模块(如：行为管理、监控、运维等)的完整架构。
目前，中信建投下属一百多个子系统都是遵循当初规划做的统一部署。

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走对技术道路很重要

谈及证券行业IT规划最重要的是什么，宋群力说“走对技术道路很重要” 。他举了中信建投数据中心建设的例子：中信建投的数据中心始建于2006年，当时公司刚刚重组完成，宋群力梳理了一下公司目前的IT建设情况，发现几乎所有系统都要重新规划。彼时其IT部门总共也就50多个人，任务量非常大，但经过仔细考量，宋群力还是毅然决然的决定做数据中心，并且要随着集中交易系统开发同步完成。

五年半来，无论工作再忙，中信建投信息技术部都坚持在数据中心开发上持续投入人力，一路走下来，总共累计投入四个人，相当于22个人年。在这五年半里，他们完成了“数据中心、风险监控、稽核审计、反洗钱、CRM、业务管理、数据报送、佣金管理、经纪人管理”9个系统，累计IT硬件投入不超过400万。“这些东西我去市场买都要几百万，甚至几千万”，宋群力说。

省钱还是次要的，关键是外部购买的系统不一定适用于企业的应用。“我们不是为了数据中心而做数据中心，我们目标很明确，就是要把风险监控做了;但是又没有为了做风险监控而做风险监控，我们硬把它切成了数据中心和风险监控两大模块。”正是这种一切从全局出发的视野，使得IT系统的每个部分的作用都非常明晰：“我哪天我要换CRM，会很容易，比如我CRM不愿意做了，或者现在公司完全可以应用世界级的大平台的时候，我很容易接入。因为我们的需求全是我们控制，全是我们设计，我很明确让他做成什么样。”

IT部门最适合做信息化建设主导

选对合适的技术道路，意味着IT规划者要非常明确公司的信息化需求。宋群力说其实IT部门是最适合做信息化建设主导的。

他说，“虽然IT不是做业务的，但是IT是最适合做这种事情的(主导业务信息化)。所以公司还是要把IT人员的作用发挥出来。所有公司信息系统建设必须由IT部门主导，哪怕我一开始是个外行，你的业务我不是那么懂，我必须勇于去主导，我去学，学懂了我比他强。因为业务部门往往是一些离散的需求，他也没精力没时间把它穿起来，形成一个有机的整体。谁来填这个空?开发商也肯定做不到，好多靠开发商的例子都是失败的例子。实际上往往需要证券公司自己的人。但业务部门没有精力，必须有一个部门来承担这个责任，我们公司就是IT部门来承担这个责任。我们也让我们的同事去努力做到不但要是个IT专家，也必须是个业务专家。当然你不一定是个业务的行家”。宋群力解释说，“行家是我真能去做这个业务。专家，是我了解你所有内行里的规矩路数，实现起来很快”。

宋群力举了一个例子，几年前行业内某公司，花几千万买了一个系统，由于道路没走对，几千万就打水漂了。在分析其失败原因时，宋群力说：“错误的根本原因是没有主导。不管是外包还是自我开发，必须要有人去主导需求，主导系统的开发，主导系统的设计，主导系统的建设。现在往往很多公司，我去买的时候反正我是甲方，乙方给我拿来东西我就用。丧失了主导力，这样可能一个东西看着挺好，行，两个东西也还凑合，三个东西能用，四个东西就完了，就昏了。最后是一锅粥，没有主导力。你做了一个没有灵魂的东西，你是做了一个信息系统，非常庞大，但他没有灵魂。”

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BI是一种商业模式，而不仅是一个系统

在宋群力看来，证券行业信息化过程可分为流程电子化，企业信息化和商业智能化3个阶段。其中商业智能化是企业自动化的最高境界，它是跨流程，跨业务，跨产品，跨管理的体系：“商业智能化不简单是一个技术问题，实际上和企业的管理，企业的行为习惯都很有关系”宋群力说。也因此，他认为商业智能化的实现将是一个漫长的过程，它跟企业发展和市场的发展应该是同步的：IT抛砖引玉，业务紧随其后。

目前，整个证券行业的商业智能化道路仍处于一个起步阶段。有很多BI厂商声称能够进行数据挖掘及分析，宋群力对此表示质疑：“第一你能挖出什么东西来，值得质疑，第二你挖出的东西是有价值的吗?第三你挖出的东西你敢用吗，你敢给客户推荐吗，你敢保证客户挣钱吗?或者说挖出东西你敢让管理决策跟着这东西走吗?敢让市场行为跟着这个走吗?”宋群力说，商业智能是一个复杂的过程，现在是一个探索，不要盲进，盲进一定要吃药。他说，商业智能的技术难题很容易攻破，主要在于商业模式。“商业智能是一种商业模式，但这种商业模式内涵是什么，需要大家共同的探讨，需要时间。可能很多人把商业智能归结为一个系统，归结为一个简单的行为，很多人理解错了”。

　　对新技术不能盲从也不能惧怕

对商业智能有如此的观点并不能证明宋群力是一个技术上保守的人。他只是觉得对新技术要进行深入理解，统筹的考虑，并选对引入的时机。比如，2008年左右，宋群力曾感到PC机到了瓶颈了，似乎快要不能支撑企业的业务，一度曾打算换小型机。但是坐下来深入分析过以后，他发现是应用系统的问题，于是就督促系统开发商做改进。“我不想换平台，你别跟我说小型机行让我用小型机，你PC没用到极致”。开发商听从他的建议对系统做了改进，性能有了很大提升，结果PC机一直用到现在。这无形中又把用小型机的时间推后了几年，为企业节省了成本。

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IT成本控制：做任何一个东西都要考虑值不值

说起成本，由于企业IT部门一直以来总被冠以“成本中心”的帽子，这令很多CIO和IT主管感觉压力很大。宋群力表示自己并没有这方面的压力：“我们特别讲成本管理，所以反而没压力。因为我们选的任何一个东西都会选的物有所值，都会测算，值不值。它要对业务或管理有推动作用或者支撑作用我们才会去做。”宋群力同时表示，IT成本和IT灵活性及可扩展性之间并没有矛盾，关键是要选对技术道路，“找对了技术道路实际上是最灵活，性价比最好的。走错了花一分钱也是白花，走对了花100万也是挣的。这需要一个把握，一个全面的思考。”

而对于内部开发和外包的分配，中信建投是这样安排的：“所有通用产品都是走外包。比如财务，人力资源系统，交易系统等这些通用通道型的，全部都外包。企业个性化的东西自己来做：我们认为这点会给我们带来业务个性化、特色、或有利于形成我们核心竞争力的，我们主要是自己开发”，宋群力表示，“具体来说，企业的业务管理系统，外包也是外包一些工作量。个性化内容，比如数据中心衍生的各种应用，CRM，业务管理，风险监控等都是自己开发”。而在外包的部分，标准系统尽量选国外的 ，比如财务系统和防病毒系统等，因为它们在可靠性和可持续性上更好。而像集中交易系统，网上交易系统等，国外没有成熟产品的则选择国内厂商的产品。

风险管控要遵循木桶原理

谈到证券行业IT建设，风险管控是不得不提的话题。宋群力表示证券行业IT风险管理要遵循几个原则：“一个是要全面，首先想到木桶原理。风险水平最差的地就是你的短板。第二是风险意识。第三，要适度。不能为了防风险不计成本，经常拿一个大概率错误去扑一个小概率事件”。宋群力说，信息系统是非常讲究和谐的，不能偏激。灾难发生的概率是很低的，风险意识要分是什么、值不值，还有做成之后是不是把风险概率扑成零了，不能盲目投入。“每个企业能掌握的资源是有限的，要在资源有限的情况下做到最好”，既要有重点，又要考虑全面，在每一个环节上都要做详细分析。

清晰的思路，讲究和谐的全局观，对新技术关注但不盲从，每项决策都有的放矢，这是中信建投信息技术董事总经理宋群力给我的印象，我想，这也是每个CIO应该具备的素质。