中国医药集团信息部主任雷万云博士

纵横四海

爱国学、爱IT，更爱云计算； 《云计算——企业信息化建设策略与实践》和《云计算——技术、平台与应用案例》2本书的作者。

雷万云：撬起企业信息化的最佳支点
中国医药集团信息化专家组组长、信息部主任雷万云博士6月10日在微博上发表文字，表示中小企业在IT信息化中可以参照大型集团的发展思路。但最为主要的是选择好一家管理软件和实施商，这将成为撬起企业信息化发展的支点。

　　雷万云指出，大型集团信息化要分四步走：首先，要从集团发展战略到信息化战略的映射、落地，并加强信息化战略管理。第二、建立集团IT管控体系，提升集团信息化执行力。第三、建立集团信息化标准体系，为集团信息集成共享打好基础。第四、做好集团层面的信息化项目建设，实现集团管控、应用集成和管理创新。
　　海比研究认为，随着国家提出“促进信息化与工业化融合，走新型工业化道路”。那么，对于企业来讲，“实现两化融合、提升企业竞争力”，这是企业CIO要探索的一个话题。其实质就是如何把企业的战略、管控、业务运作同信息化建设、应用相结合的过程，形成企业的竞争力。因此，企业信息化建设是一个系统工程，融合的过程就是信息化的建设过程。
　　在信息化规划上，无论是中小企业还是集团化企业，都必须对现状和未来发展进行深入思考，外部环境的变化迫使企业制订明确发展战略，只有围绕企业战略的需要，培育企业的管控能力和整合相应的资源优势，才能实现和创造企业新的盈利模式、价值网络。
　　在信息化管控体系建设上，通过开展企业的IT治理，逐步形成完整的IT管控体系，从企业的IT组织、职能、岗位、职责以及绩效的落实，来进一步提升信息化领导力和执行力。如何进行信息化领导力和执行力落地?这时就需要开展IT治理，形成IT管控体系的建设，确保企业IT规划、项目落地。
　　在信息化标准建设上，要注重建设一个信息化的标准体系，为信息共享和业务协同打好基础，其实信息化的建设过程就是一个不断标准化的过程。而企业需要建设切实可行的信息化标准框架体系，为企业的数据集成、业务协同、共享服务打好基础。
　　在关键信息化项目实施上，要把握一些关键信息化项目建设，以及项目管理，以做好企业的集成创新。尤其对于集团企业来讲，由集团层面抓好项目，通过这些项目带动下面公司的主营业务系统和ERP系统的升级改造建设，来形成整体的融合、集成和创新。
　　针对雷万云的这一观点，用友伟库公司总裁杨祉雄提出，中小企业信息化的发展，也可以参照伟库公司承接并正在推进的北京祥云工程中小企业云项目。海比研究指出，在企业信息化发展过程中，CIO也要承担领导角色，善于寻找合适的管理软件厂商。在业务模式创新中，IT信息化组织与业务部门同样重要，双方应密切合作，以了解企业的服务和技术需求，确定并满足这些需求，提高企业运转效率，缩短主要业务创造价值的周期。


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关注中。。

纵横四海

　　就像是命中带“云”，不但名字上有“云”字，雷万云在业界两个知名的身份都和“云”有关：一个身份是中国医药集团(简称国药集团)信息化专家组组长、信息部主任，他在中国医药集团所做的云计算规划已经成为中国集团型企业向云迁移的一个标志;另外一个身份是两本畅销云计算相关书籍的作者，一本是《云计算企业信息化建设策略与实践》，另一本是《云计算技术、平台及应用案例》。
　　很多人说，现在云计算依旧被说得云里雾里的，但是雷万云却很好地把握了这一计算发展趋势，很巧妙地结合实际，以云计算的思路来规划、建设国药集团的信息化。

　　从上天到落地
　　“爱国学、爱IT，更爱云计算。”这是雷万云新浪微薄上简介中的第一句话。但是事实上，从事企业信息化工作只是雷万云职业生涯中的一个部分。他是在2001年半路出家做了CIO的。
　　“让国家的导弹上天”曾是雷万云的职业理想。那时，他在国家某大型国防科技研究所从事国防科技研究。在那里他工作表现卓越，离开时，他已经位居副所长。至今雷万云的办公室还保存着当年因科研成果而获得的奖杯。
　　但是那一段经历，对雷万云后来的企业信息化工作不无裨益。首先，雷万云在那里率先将电子信息与智能控制技术引入国家制导兵器科研领域，成就了国家精确制导兵器。这使得雷万云一直以来都非常关注软件、硬件的技术发展趋势。其次，因为当时他所研究的是制导兵器的总体设计，由此形成的规划思路对企业信息化建设规划具有很高的参考价值。“那时候我们做的是兵器的整体设计，所以需要整体的规划思路。”雷万云回忆说。
　　2001年，从研究所出来后，在某大型金融证券资讯公司担任总裁近三年,练就出他较好的IT项目开发和管理能力。后来，雷万云成为了国药集团的信息化负责人。此时，他的职业理想已经从“上天”转变成“落地”了那就是“让国药的ERP落地”。
　　彼时国药集团的信息化建设需要的正是整体的规划。中国医药集团是通过不断兼并、整合而成长起来的集团型企业。这样成长起来的企业在IT建设方面都面临一个共同的问题，那就是那些被整合的企业之前各自都有不同的独立的信息系统，因而在整合了这些企业以后，国药集团形成了多个信息孤岛。雷万云说，当时国药集团作为主要运营主体的三级公司所应用的ERP系统就有用友、英克、南北等供应商提供的不同系统。
　　如何将这些孤立的系统整合起来，实现国药集团的集中、协同管理，提高整个集团的运作效率，成为雷万云到了国药集团后首先要解决的问题。这个问题，在2008年国际金融危机后尤为突出，因为此时企业处于一种新的竞争环境中，面临着升级和转型，IT也应随需而变。IT基础设施要灵活、敏捷，才能帮助企业转型升级，提高效率。
　　“云计算恰好能够满足这个需求。”雷万云认为，云计算的兴起，是业务市场需求拉动、技术演进，以及商业模式创新的必然结果。也是在此时，雷万云发现基于云计算的解决方案是国药集团改造系统，满足业务需求的一个很好的思路。
　　大胆决定省去3000万元
　　在2008年引入云计算的思路以后，雷万云在2009年就开始密切关注相关的发展趋势。2010年，他在国药集团开始做关键技术的尝试。
　　那时，雷万云对国药集团的数据中心进行了改造。他新购了两台服务器，并与原有的服务器等IT基础设施资源进行整合，通过前端虚拟化、统一的数据库服务，把国药集团的BI、主数据、企业门户等多个应用系统迁移到这个资源池上运行。这次改造一共花去100多万元，但其效果却非常显著即便后来增加了几个新的应用，国药集团也没再买新的硬件，到目前应用仍然非常可靠。
　　雷万云认为“我们做的还不是真正的云计算，只是采用了云计算的理念和一些关键技术”，但他在国药集团内部第一次成功实现了私有云的案例，并且尝到了云计算技术带来的甜头。
　　有了这一次成功经验，雷万云的思路变得更加开阔，步子也迈得更大了。接下来的一次决定，使他为国药集团节省了3000多万元的IT开支。
　　2010年，国药集团旗下的国大药房要建设一体化零售平台，并在同年6、7月份对该平台所需的软硬件进行采购招标。一体化零售平台是按照简单的小前台、集中化的大后台(基于复杂的业务流程)的思路来建设的，该平台涉及POS、ERP、财务、物流、BI等5个系统。
　　按照传统的系统建设思路，一体化零售平台上的每一个系统都需要匹配一套数据库、最少一台小型机。这样，整体下来国大药房得到的报价是4000多万元。
　　雷万云否定了这个做法，决定再次大胆尝试虚拟化技术。其中最值得一提的是，他决定通过虚拟化，让5个系统前端应用虚拟化，进行统一的数据库服务和存储。结果，国大药房只用了910万元就实现了整体的采购。
　　尽管雷万云因为有了之前的尝试，已经胸有成竹，但是在此过程中，很多人都太不理解。“当时我就想，应该普及云计算的先进理念。”雷万云后来回忆说，“我们央企的CIO也经常坐在一起开会、交流，其他CIO也建议我应该把这些经验写下来。”
　　于是，雷万云写了第一本关于云计算的书《云计算企业信息化建设策略与实践》。这本书很快得到了市场的热烈反响。由此带来的影响是清华大学出版社再次邀请雷万云主编一本全面深入的云计算书，雷万云借助它的感召力，组织业界知名云计算公司和专家，如用友、IBM、SAP、微软、华胜天成、神州数码、赛迪顾问等公司专家联合编写《云计算技术、平台及应用案例》一书。
　　《云计算技术、平台及应用案例》一书被定位为云计算的工具书。也许是因为雷万云对云计算的独到见解，该书很快就成为当当网上的畅销书，并在2011年4月出版后，在两个月内就销售一空。目前该书正在重印。
　　建设云服务中心
　　正是在这样的尝试和总结中，雷万云形成了企业向云计算的演进步骤的思路，即演进过程要经过整合、虚拟化、自动化、服务云等几个步骤。基于此，雷万云已经为国药集团规划了清晰的云计算蓝图，这一蓝图也就是国药集团“十二五”信息化“155”工程的核心内容。
　　所谓“155”，“1”指的是国药云服务中心;第一个“5”指的是符合国药战略要求的五大专业平台，即：集团综合管理、决策分析、融合协同、共享服务一体化平台，集团一体化工业ERP平台，医药物流分销一体化信息平台，国际经营一体化信息平台，以及医疗卫生健康服务信息平台;第二个“5”指的是建立五大信息化体系：信息化管控体系、信息化标准体系、信息化安全体系、一体化集成门户及信息资源管理体系，以及信息化人才保障体系。
　　从表面上看来，这是一个内容复杂、功能强大的复杂平台，其实现的难度之大可想而知。而且，按照雷万云的规划，要在3年内建成云服务平台，在4年内进行优化，5年内创新服务。但是雷万云并没有为此头疼，因为“集团、二级公司、三级公司都做什么，我们的分工是非常明确的”。
　　集团要做好的事情，就是做好IT规划、打造IT管控体系、建设IT标准体系和做好关键项目。这几个点，体现在他提出的集团企业信息化建设的四个步骤中：
　　第一步，做好整体的信息化规划。要实现从集团发展战略到信息化战略的映射、落地，并加强信息化战略管理，从上到下提高认识，统一思路。
　　第二步，打造IT管控体系，提升信息化执行力。比如说，像ERP这样非常重要，但是集团很难做到统一规划的系统，各下属公司要在一定的规范下建设。为此，国药集团下属单位要建设ERP系统，都要立项或者经过集团论证、审批后(金额在30万~50万元的项目需要立项，50万元以上的需要提交论证报告)，符合规划和规范后才能上马。比如说，要做好ERP系统与集团主数据管理系统的对接工作。这样，保证国药集团各下属公司的ERP系统在上线后能够纳入集团的云服务平台。
　　第三步，建立集团信息化标准体系，为集团信息集成共享打好基础。据了解，基于此，国药集团已经形成20多万条国药编码。
　　第四步，做好关键项目建设。在雷万云看来，从集团层面来看，主数据、BI等系统都是国药集团的关键项目，要由集团来建设。
　　永远走在技术的前沿
　　规划有了，步骤也有了，雷万云并没有就此满足，贸然行动。今年6月，他带着国药集团信息化学习访问团队到美国硅谷访问学习。在此期间，雷万云他们考察了IBM、SAP、Oracle等IT巨头，参观了北美第一大医药分销商Mckesson，并与相关的专家进行了深入的交流。作为一个微博控，他还把在美国考察时的情况实时传到微博上，引起了众多粉丝的关注。
　　事实上，早在2008年国药集团旗下的国药控股上ERP之前，雷万云就曾带队去美国考察过。“国药集团有个目标，是成为世界500强企业，这就应该用世界500强企业的信息化水平来武装自己。而且国药控股本身就致力于国际化发展。”雷万云这样解释当时去美国考察的初衷。
　　而今年的这次考察，雷万云是在形成了国药企业云服务平台初步规划的基础上，希望能够通过了解国际IT巨头最新的IT发展思路，以及龙头企业IT建设情况，进一步完善、细化国药集团的云计算战略以及演进线路。
　　“通过一周多时间对美国硅谷企业IT巨头和医药巨头的访问交流，使我们进一步了解了美国企业IT发展状况、医药行业的发展趋势，尤其是医药行业信息化的发展趋势和企业云计算的开发应用、演进路径，以及云计算在生命科学领域的应用和医药健康云的发展前景。”从美国回来后，雷万云在其访问总结上写道。
　　令他感到欣喜的是，他一直推崇的企业云计算并不像很多人说的那样只是泡沫，在北美已经有很多实际的应用案例。“我们的企业云计算理论和解决方案基本与那些巨头的思路一致，这是企业，尤其是集团企业下一步信息化整合发展的重要平台和工具，以及核心竞争力提升的重要载体。”他说。
　　雷万云说，在学习了解的基础上，他们进一步明确了国药集团信息化建设发展思路，细化了一些实施方法和措施。他认为，学习和消化理解这次访问成果将对国药信息化建设，打造世界级国药信息化水平起到推进作用。
　　“对于世界IT巨头企业云计算的开发和发展思路的学习理解，对丰富我们的企业云计算知识，进一步优化我们的企业云计算理论和解决方案、演进方法有着重大意义。”雷万云补充说。
　　链 接
　　做一本云计算的工具书
　　“我希望《云计算技术、平台及应用案例》能够成为一个云计算的工具书。因为云计算做好了，能够帮助企业、产业增强核心竞争力。中国经济要复兴，云计算是一个很好的载体。”雷万云非常认真对待《云计算技术、平台及应用案例》一书。
　　由雷万云主编的《云计算技术、平台及应用案例》是一本全面、系统、深入论述云计算概念、技术和架构、商业模式以及应用的云计算专著，真正系统、深入、全面地阐述云计算概念和技术及应用，为所有对云计算感兴趣的人们讲述相关的知识、理论和实践。
　　《云计算技术、平台及应用案例》一书是雷万云在《云计算企业信息化建设策略与实践》一书基础上对云计算进行全面、深入的论述，是对第一本书的补充、技术和商业模式上的细化。