ZARA：高效率背后的IT支点

纵横四海

　　西班牙知名服装品牌ZARA以快速反应著称于流行服饰业界，其在全球40多个国家拥有近千家直销专卖店，并正以每周一家新店的速度向全球扩张。ZARA每年提供12000种不同的产品项目供顾客选择，从设计理念到成品上架仅需10几天……

　　ZARA成功与创新的模式不仅成为业界的标杆，更成为欧美商学院著名的教学个案。

　　ZARA背后致胜秘诀何在？除了“产销研”协同、“垂直整合”的协作生产模式、“掌控最后一公里”的物流配送模式、以及“一站式”的购物环境之外，业务流程与信息化系统的结合成为ZARA业务绩效提升的主要驱动力。借助IT系统，ZARA独特的业务模式完美实现。

　　对于ZARA的IT成功应用，哈佛商学院麦卡菲教授归纳了几点，也可以作为企业信息化的借鉴。

　　首先，高效IT≠高成本。很多人以为，ZARA这样高效率的背后，一定有复杂的信息系统和庞大的成本投入，事实不然，原来很多企业犯了迷信科技的错误。ZARA的专卖店里没有个人计算机，只有POS(零售点管理系统)终端机;传送信息时，则以调制解调器拨号联机传回公司;ZARA公司的IT人员也很少。而反观中国企业的信息化建设，特别是上大型ERP系统时，动辄百万千万的投入，最后由于诸多原因，ERP沦落为一个总账系统。有这样一个案例，某集团管控营销费用时，在两个月时间内，用FOXpro编了一个简约的“集团营销费用管理系统”，将预算管理的思想融入，解决了营销费用的事前与事后管控;同时通过建立与总账系统的数据接口，解决了营销费用的会计核算。整个投入不到2万元，但管控的效率和效果均极佳。

　　其次，技术方案要从内部开始。应该是企业的目标，在决定信息化的运用，而不是让公司被IT带着走。不是由所谓的外部IT专家，来建议公司的会计信息化应该怎么建，哪些东西会对公司有什么好处;而是企业内部的信息人员和财务人员一起讨论，了解公司需要什么，看看市场上有哪些解决方案，再参考外部专家的意见，可以协助解决这个问题。真正理解公司业务的人在公司内部，真正知道公司有关问题的解决方案的人也在公司内部，这个道理很浅显，但很多公司往往做不到。

　　再其次，标准化是重点。在ZARA的仓库中，产品信息都是通用的、标准化的，这使得ZARA能快速、准确地准备设计，对裁剪给出清晰生产指令。而在会计信息化进程中，由于涉及企业的方方面面，如果企业各业务系统的设置不一致的话，势必会对会计信息的实时采集与应用产生极大影响。因此，在会计信息化建设中，企业主数据的标准化、统一化须先行，比如产品主数据、客户主数据、组织主数据、科目主数据等。有此标准化的基础，财务与业务的信息互联互通才可能成为现实。

　　最后，流程与IT结合是关键。

　　虽然ZARA卖的是不断改变的产品，但生意运作非常简单：每天传送销售数据、订货、一周两次运送等。

　　ZARA店经理讲话的感觉很像IT人员，是因为他们对业务和IT系统的双重熟练。会计信息化的基础也是业务的运营流程，需要从业务流程出发，判断财务会计、管理会计的关联点，并作进一步的会计确认、会计计量和会计报告的梳理。而不是从会计科目出发，来反求业务的关联点，这也对会计人员对业务与IT的理解提出了更高的要求。

　　“对你必须做的，做最多;对你可以做的，做最少”，这应该作为公司信息化建设的指导性原则。在业务层面，ZARA的信息化系统应用的卓越性主要表现在四个方面：收集顾客需求的信息、将服装信息的标准化、管理产品信息和库存以及分销管理，这几个方面都是ZARA业务模式的重要环节。同样，会计信息化也并不需要全面开花，在满足业务关键需求的基础上，从会计核算、利润管理、内部控制等方面逐步推进，从而务实地、低成本地、有效地进行满足公司战略和业务发展对会计信息化的要求。


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“对你必须做的，做最多;对你可以做的，做最少”，这应该作为公司信息化建设的指导性原则。

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【ZARA、优衣库、7-11、星巴克的管理秘诀：店长驱动的供应链】ZARA店长是其供应链核心,除门店管理外,每天还要完成数据分析和预测,直接对话西班牙总部;优衣库40%店长从员工升迁,与总经理拥有同样权限;7-11店长需采集信息,向总部提供相关数据,监控成本决策品类;星巴克店长处于整个零售系统管理链条的核心 ；