（SAP+SAP）东方家园携手SAP 创新商业模式利好消费者

纵横四海

东方家园总裁李凤江博士、SAP中国区副总裁尹世明先生接受媒体采访

　　10月19日，全球最大的企业管理软件和协同商务解决方案供应商——SAP公司与中国知名的家居建材连锁企业——东方家园家居建材商业有限公司，在京正式签订战略合作协议。根据规划，东方家园通过部署包括零售业务管理、财务管理和电子商务等功能在内的SAP零售行业解决方案，将不断优化营运与销售模式，提升运营效率和业务潜力，实现从关注内部管控，到关注业务优化及创新，再到关注战略创新的“三大步”跨越。由此全面提升并引领中国建材零售业多业态整合营销商业模式的创新，并共同打造出这一全新商业模式的中国典范。就合作事宜，搜狐家居、北京商报等媒体联合采访了东方家园总裁李凤江博士、SAP中国区副总裁尹世明先生。

　　主题：SAP与东方家园信息战略合作签约仪式媒体问答

　　受访人：东方家园总裁李凤江博士、SAP中国区副总裁尹世明先生

　　时间：2009年10月19日

　　地点：JW万豪酒店

　　【记者】：李总，以前SAP的实施项目通常会找一个咨询公司，此次东方家园的项目，为什么会找SAP直接实施？ 　　 　【李凤江博士】：这次选择SAP做咨询也是通过很多努力。经过我们内部多层的招标、筛选，包括前期做的一些展示，我们选择了五家后备的咨询和实施合作伙伴。最后选择SAP咨询公司来做这件事情，从总我们是有多方面考虑的。因为SAP咨询不仅是有SAP产品的基础，更重要的是SAP在前面这几年，特别是在零售行业，做了很多成功的项目，有很多成功的案例。再加上从中国的具体情况考虑，选择SAP+SAP这种模式对我们来说更有把握。相信这种合作肯定是无缝的合作，加上SAP对自身资源的协调，相信这种合作模式会对客户带来可靠保证，关键也是他们的专业能力、资源在提供保证。

　　【尹世明先生】：东方家园是整个国内家居建材市场上最大的本土厂商，所以SAP也非常荣幸能够为他们提供服务。我觉得刚才李总说了一点，非常让人振奋，也让人非常憧憬这个未来，就是我们盼望将来会有千亿级的销售规模的企业，我们需要未雨绸缪，在这个项目里也是有愿景的。这个愿景在于我们的目标，心有多大，舞台才有多大。千亿级的企业也要有所准备，新家园、新体系，也要有新的突破。去年SAP进入东方家园之后，做了一系列体系的构建，这是新体系新资源的构建，现在需要新的系统把它粘合起来，就是一个神经网络，以神经网络驱动企业应用，这是很重要的。我们双方在共同打造一个面向千亿级的新体系，来支撑它以后未来的发展，这也是非常重要的。

　　所以我非常欣赏、也非常钦佩李博士和栾总这样的远见。我们在接触的过程中，SAP也感受到东方家园的自信，我们知道做一个项目是有风险的，但是我觉得相对而言，因为我看到这种自信，所以我相信东方家园成功实施SAP系统的概率是大大增加了。

　　【记者】：能否简单介绍一下SAP实施团队？它都实施过哪些项目？

　　【尹世明先生】：SAP做过很多战略性的项目，联想、苏宁、物美，还有百安居，都是我们咨询部做的。我们的咨询部还做过很多战略性的项目，比如中国发电行业完整的一体化解决方案。坦率地说，我们咨询部做的项目不是特别多，但是比较精。你很少看到SAP公司说既提供软件、又提供服务，这是一个原则，因为我们有一个生态系统，我们有一些外部的咨询团队。但此次SAP自己的咨询部来进行实施，证明我们有全身心地投入东方家园的项目和战略，这个很重要，而且我们在物美的成功也是这个原因。这也是一种承诺。

　　【记者】：之前东方家园实施了“价值工程”， “价值工程”主要包括哪些内容？

　　【李凤江博士】：“价值工程”实际是双方互相认识的一个过程。我们知道SAP通过“价值工程”的形式，把前期的研究和客户的分析模块化、标准化，这里有资源的配合和内部流程的标准化，所以这样使前期的效果会更好，我们也对SAP进行“价值工程”的团队进行全方位开放。这样一来，它对我们的工作量、风险，以及一些问题的认识和了解，肯定是比较系统的。我们在这期间也做了很多的改变和准备。这个“价值工程”在咨询服务、实施以及销售方面，是一个非常有价值的标准化、流程化的体系，由尹总长期带队，做得还是比较细致的。

　　我们对这个事情自然是非常认可的，应该说是非常有价值的“价值工程”。

　　【记者】：我们之前接触的SAP基本上做的都是ERP的系统，SAP是ERP的升级？

　　【尹世明先生】：人们之所以总是有SAP=ERP的印象，这可能由于SAP之前是以ERP这样一个概念进入中国，而且我们在这方面做得非常优秀。但实际上SAP提供三个层次的解决方案，一种是通用解决方案，比如你谈的ERP（企业资源计划），第二个层面是针对各行业的解决方案，比如零售有零售的特征，供应链有供应链特殊的要求，电力有电力的要求，石油天然气有石油天然气的要求，对碳氢化合物的管理也不尽相同。也就是说行业的管理各不相同。SAP的业务实践有在通用这一块，而更加被客户认同是在行业解决方案上，因为SAP在行业的积淀是非常深的。第三个层面是专业的解决方案，比如在零售行业的POS 专业管理系统，比如在电力里面我们引进了智能电网，这都是非常专业的。

　　SAP依靠它核心的管理模块来不断拓展，不断延伸，这是什么概念呢？ERP是我们的主干网，向行业和专业演进是我们的分支，这样才能够枝繁叶茂，才能够把SAP最核心的理念集成起来，延伸到每一个环节。由于SAP以前的市场营销对ERP做得太好，所以很多客户的理解就是SAP=ERP。但SAP能提供更多层面的管理系统，可以从通用到行业和专业这种层面去理解。 　　我们为东方家园提供的产品既有通用的解决方案，也有行业的解决方案。

　　【记者】：这次与东方家园的合作是SAP在家居建材零售行业的首家吗？

　　【李凤江博士】：是国内的首家。

　　【记者】：之前东方家园肯定有IT系统，但我不知道以前的系统是什么系统，应用的情况怎么样。在这个时候换成SAP，主要的动因是什么？

　　【李凤江博士】：我们的系统在过去用了将近10年，没做任何的升级。如果从整个系统的利用和功能上比较，首先SAP是集成的系统，它的前台、后台、业务、财务能够在这样一个架构之下进行无缝的系统化的连接，这样的话，这使我们对前台的每一个销售，每一家店，每个价格的变动，以及客户的需求，都能够及时反映到后台，这是一个很大的突破和提高。 　　刚才也谈到在业务模式上，我们现在探求的是如何去一体化地建设它。东方家园有四个业务模块，包括超市经营、家具租赁业务、电子业务，通讯管理业务。这些业务如何把它整合在一起，用一个系统进行管理，不仅要反映它的准确性，还要反映它的即时性，更重要的是把业务数据进行分析、分类，进行有价值的使用。这样一来， SAP具有强大的优势。第一是集中能力，第二是整合能力。现在看来，如今零售业和家居建材业的发展是非常迅速的，特别是在消费需求、消费行为上的变化非常大。目前SAP除了通用ERP方案作为基础，还有行业解决方案和专业解决方案，它的后台、研发机构和资源在零售业的投入上都是比较大的。我们也做了一些分析，这个工程不是一个简单到一两年的事情，而确确实实是十年、二十年甚至三十年的工程，所以我们选择了像SAP这样的国际级解决方案，他们也把一些世界级的优秀业务模式、流程、解决方案，通过这样一个渠道帮助我们迅速地提升。

　　【记者】：现在家居建材连锁企业的竞争也很激烈，消费者的可选性特别大，您觉得家居建材的连锁核心竞争力在哪？您为什么一直在强调一体化的解决方案？

　　【李凤江博士】：我能够深刻体验到，中国消费者其实是非常痛苦的消费者，是被折磨的消费者。市场无法做到每3万平方米、6万平方米就给客户提供足够的选择，而是很多实际上都在重复的选择，没有做分品类的管理，也没有真正地研究客户的需求。市场上的选择量只是大，但其实大是很痛苦的，这种选择的效率是很低的。一进去就是这个通道，那个通道。你到国外去买东西可以看到，进这个店要么你不喜欢，要么你喜欢，要么你爱上他，总之你进去之后可以找到所有的解决方案。咱们现在这个市场还处于比较粗放、低级的阶段，所以我觉得中国的家居建材市场不是说选择多、竞争激烈，而恰恰现在是用消费者不满意作为代价来进行发展。我个人认为，我们这个家居建材市场还落后十年。

　　确确实实，像过去摊位制的市场，消费者买菜等等都是到那些地方去，而现在都到超市里面去了。这是一个趋势，这个过程肯定会很长，因为政府的政策、城市管理的一些措施、税收等等各个方面，都有综合的安排，包括消费者的行为认识，都要在这些方面进行一些调整。

　　所以，我们如何真正地、专业化地依据顾客的需求和消费行为，去实现一站购物的东方家园式的解决方案，这是我们核心的内容。我们现在做的工作确实是一个寻求专业化的阶段。如今的问题既不是这个市场的问题，也不是消费者的问题，关键是商家还没有进入到这样一个层次。技术支持对我们来说很重要，比它可以进行顾客消费行为的分析。可以这么讲，今天的家居建材市场还无法对消费者的购物行为做出充分的分析。比如你去年在我们店消费了多少，是哪些商品，什么时候来的，商家没有这个技术，也不做这个方面的分析。而且像家具建材方面的分析，不是像食品行业那么短，我们是五年十年的阶段，对顾客的研究、分析，对家具建材商品的装饰、装潢，是全过程的管理。所以，我们必须有很好的系统对顾客数据进行管理，如果没有这样的管理，服务肯定不到位。 　　消费者可能买了一个水龙头，那么在细节上，究竟什么时候买的，什么时候安装，三个月之后要访问一下滴水不滴水，两年以后是不是像过去一样那么好，五年以后是否要换了--那个时候便要寄来最新的产品选择。

　　【记者】：东方家园目前最缺乏的是什么？为什么把SAP的引进看得这么重要，我们引进这个系统之后，会比其他卖场更有竞争力吗？

　　【李凤江博士】：我们现在缺乏的方面是越来越少了，但是还缺少很多东西。比如我们对市场的把握，对顾客的了解，我们人才的问题。但是有一点是肯定的，SAP这个系统绝对不只是一个技术，也绝对不只是一个电脑，它是一个经营管理的整体的、系统的解决方案。所以这就是我们非常重视SAP的原因。如果现在仅仅是我买一个简单的软件，我肯定不需要这样。但是SAP提供针对企业、针对行业的解决方案，是我们服务市场、服务客户的工具，如果没有这样的平台，很多东西就只能靠感觉、靠认知去做。如果有系统解决，那么它的效率会更好。

　　【尹世明先生】：刚才大家提到“价值工程”，SAP在最开始跟东方家园在开展合作的时候，也做了 “价值工程”的第一步的分析，我们叫做“由外向内Outside-In”。这个东西主要是把东方家园跟一些国际型的企业进行对标，看哪个地方做得不错，哪个地方我缺一点、还有改进的余地，这是一个非常体系化的报告。我们从财务、产业供应链、品类、信息IT架构等方方面面，都以这个报告作为基础，我们才知道为什么做这个系统。与此同时，SAP不是一个简单的Windows这样的工具，它是一个管理软件，管理软件意味着什么？管理软件意味着流程、经验和连接。SAP做这些所有的事情是干什么？是跟东方家园一起来固化它现有的较好流程，同时去创新已经有的或者是既有的一些流程，然后再形成一套新的、能够让各个部门协同的工作体系。

　　我刚才提到了很技术化的词是“流程”，这反映在各个业务部门之间、各个工作人员之间，相互之间实时地互相帮助、互相监督，以提升整个企业的竞争力，改善这个企业的物流、信息流和资金流。自然而然，企业以此为基础，竞争力就提升了。虽然我们今天无法一一展示细节，但这样一个软件里面的很多细节方面是考虑得很细的。这个软件可能最初实施完以后，东方家园只能用到这个软件的60%，但是其他的软件干什么用呢？是为将来的发展做好铺垫，这是一个新体系的构建过程。 　　如今的中国企业有一个问题，这个问题我不是在东方家园第一个碰到的，我们在苏宁、红孩子等很多企业都碰到过，那就是中国企业到了一个新的节点。中国的企业由小做大、如今由大到强，我们需要什么？我们不仅需要硬指标，我们还需要看不见的东西，去让我们自身的素质加以提升。我们不仅看店面，我们还要看核心。店面的漂亮可以是装修出来的，但是核心是要靠团队共同执行出来的，而团队的依赖基础和框架是什么？是这样一个以SAP软件为核心的、向外生出的流程和规范，这是一种相互协同的文化--这是很重要的。SAP崇尚协同，员工与员工之间既是互相帮助，又是互相竞争。这是SAP的精华所在。这也是为什么今年SAP在中国提出“比肩计划”。为什么要比肩呢？那就是中国的企业--尤其是大型的本土企业--跟国外的一些很有名的企业进行比较，来看一看我们是否能超越它，或者至少跟它在一个起跑线上。 　　比肩的核心在哪里？在于集成、集约、集中、借鉴，这个我就不再一一解释了。所以围绕这样的核心理念，所谓“道不同，不相为谋”。只有我们大家认同了这个理念，那么我们可以走在一起，我们就可以“结婚”。

　　有一个理念很重要，管理系统的实施绝对不是一个简单的软件实施，我也恳请各位媒体朋友去推广这样的理念。中国企业的成长，由小做大是一个质变，由大到强又是一个质变，那么怎么样去切换它？家具建材跟食品超市肯定是完全不一样的。

　　【记者】：有没有比较艰巨的问题摆在双方面前？

　　【尹世明先生】：从SAP实施的角度来看，各个客户的问题相对是比较雷同的，但是有很多细节是不一样的。比如它的数据准备可能跟食品的数据准备不一样，品类管理不一样，产品生命周期也不一样。食品卖完以后吃完就没了，但家居建材还要考虑售后服务。这个时候更要强调客户资产，以及我以后怎么样去延展效应。现在大家看其他的超市，也可能在慢慢地开始做这个了。 　　整个的实施过程里面，很多细节会不一样。而落实到将来，会有一些业务蓝图的计划，从中可以看到很多大流程。将来有机会的话，如果你们再进行细节的对比，将会看到很多不同。

　　【记者】：从东方家园的角度来说，所有的应用应该都是为了消费者服务，来提升东方家园本身的竞争力。在用了这个软件之后，对消费者带来哪些便利？

　　【李凤江博士】：一个企业做这个事情，肯定是为了顾客，也肯定为了更有效地做销售、更好的服务客户。 　　在顾客方面，企业无非就是提供产品和服务。同样面积下的卖场，摆什么样的商品，品类是什么，你要对它做出很好的规划，做出很好的分析，做出很好的优化，这个时候需要大量的数据，并进行长期分析。比如顾客进去之后能够买到什么东西，这是我们现在做的专业化阶段的第一个核心任务，也就是品类的管理和品牌的支撑。顾客进来之后，不能只看到很多商品，而买不到你想要的东西。比如一个花瓶，有样式、尺寸、材质、颜色等等这些东西，要是靠一个人去管理，难度比较大，用人去分析它的难度更大。但SAP能够提供这种相对优秀的品类管理的方案，这是零售业里面核心的一部分。

　　还有一个例子。比如在对顾客的供应链管理方面，顾客会希望是几点钟送来、送的数量是多少、付款是否方便等等，供应链的模块就可以对此进行全方位的细节管理，甚至管理到几点钟送来、到后几天以后可以退货、几天以后可以换货，管理软件提供的这个价值是非常大的。 　　除了对顾客之外，管理软件的实施对供应商、合作伙伴和员工自身都有好处。我们这次上的系统是一个全方位的实施项目，除了财务、品类管理，还有供应链、人力资源关系等等。相对来说是比较全面的系统实施项目。

　　【记者】：投入是多少钱？

　　【尹世明先生】：我碰到很多媒体朋友问这个问题，还包括投入多不多等问题。我想借这样的问题来谈一些概念。 　　SAP在过去几年有一些很好的客户，像苏宁电器，像物美连锁超市，这些企业投入SAP的资金确实都是不小，但是很荣幸地是，他们选用SAP方案是物有所值的。这一点，在物美去年年报中就充分体现出来了。

　　关于投入的这个问题要怎么看呢？我认为就是要看最终价值怎么样。之前国内企业做很多项目的时候，谈成本很多，但是谈投资回报很少。这是个什么概念、意味着什么呢？那就是：当我们在决定一个项目的时候，究竟应该怎么决定。像这样的一个资产投入的项目，你应该怎么评估它？不是按成本算，而是按价值算。虽然我没有办法告诉你具体的数字，但是我认为我们不仅仅是契约的形式，我们超越了简单的契约的形式，我们还有双方感情、共同理念的建立过程。最重要的一点是，我们用从前的交付成果证明了我们自己的价值。从前SAP交付了苏宁、物美等很多项目。如果有了公正的第三方企业站出来说SAP很好，那就意味着我们应该把重点放在投资回报里。我们要知道，这并不是一个简单的费用，不是只看成本是多少费用、单期投入是多少费用，而是将其视为一个资本性的投入，我们需要它产出。而往往由于这种回报是看不见、摸不着的，所以很多人都把这个忽略了。但这本就是一个资本性的投资，这个投入构建了一个隐形的大厦，也为企业的百年成功打下了基础。

　　比如一家国外的知名公司，他说即便烧掉我所有的工程，烧掉我所有的产品，但只要我有这帮人，我还可以重建。我认为这就是个新文化的构建过程。通过这样的集成系统，去构建一个全新的企业文化。这过程中间自然会碰到很多痛苦，有很多人会反对，还有很多人会因此大幅地增加工作量，但是不要因此而否定这个方向。我们所有做IT的人都有这个责任告诉大家真相，我们一定要强调这样的转变，让这个企业从自动化转向流程化。以前的系统只能帮助你实现自动化，但今天我们要帮助中国的企业实现一个流程上的跃升，这是很重要的。

　　【记者】：您刚才提到供应链再造是接下来五个任务之一，现在我们的供应链大概是什么情况？再造工程会做哪方面的工作，达到什么样的目标？

　　【李凤江博士】：从供应链的角度来讲，主要有两个层面，一个是硬的，一个是软的。我们先从软的开始，从商品的订单开始，一直最后的做到商品管理。实现进销存供应的管理，能够使我们在商品的订单选择和商品量的把握上有很好的控制。一是实现商品的周转，或者是成本的降低，同时也为顾客提供更好的服务。这是从软的方面去拉长。

　　从硬的方面来讲，我现在可以做到的就是商品的售后。比如将来我们的店铺采取推拉式取货模式，也就是我们的商品进行统一集中地订购，再将店铺的订单集中，我拿了之后，可以统一递过去。所以上海一家供应商，如果在北京的物流系统不够强大，我可以做到直接送至它的店铺。

　　下一步对我们来说很重要。现在可能一天有10个供应商来送货，将来可能就1个，而且是准点的。这个改变是巨大的，它不仅对我们东方家园来讲是一个好事，对顾客更是好事。关键是它对我们整个供应商系统和整个物流的效率都有很大的提高。

　　一个供应商本来的规模可能不大，但是它送的是千家万户。顾客每天也往往会在等几个供应商来送货，这就有了前后连接的问题。比如我的地板铺了，但是上面的腻子还没刮，腻子刮了但是地板还没到，这样就有损失。倘若这些货品都放在我的仓库里，我统一在时间上和数量上做好管理、做好保证，这样对大家都有好处。这个改变是巨大的。将来连北京市的交通问题都因此而舒缓。因为原来供应商一天派10辆车出来，现在就1辆了。

　　【尹世明先生】：我们知道，零售企业对供应链的效率是非常注重的。要改变供应链，第一点就要统一供应链的语言。分散的系统无法统一供应链的语言，运输商、供应商要提供里面的货物编码，包括供应链网络的设计是不是合理，是不是每一个分点都要设点，我要在哪里设分销中心，所有的这些都需要一个集中的供应链模式，也就是需要一个集中的供应链管理系统。在这之后，我们就可以提高供应链的效率，能够更好地计划。大家如果去苏宁买电器，就会发现与其他家的一个区别。苏宁在前台打单的时候，系统会立刻告诉你这台洗衣机还有没有，在哪里能调到货，然后选用的范围逐渐扩大，这是供应链网络的效率提升。

　　效率一提升之后，资金占用就小了。搞零售本身都是薄利，一分掰成两分钱用。而这所有一切都是文化的转变，从分散到集中，从分离到集成，从分开到集约，然后靠自己来结合和借鉴。另外这也是一个体系的构建过程。李总他们都是有这样的愿景。

　　【记者】：在本次信息化合作之后，您对将来整个家居建材行业的电子商务模式，有什么期待？

　　【李凤江博士】：今天，在信息社会网络比较普及的情况下，电子商务在家居建材这样一个内容比较丰富、变化比较强、个性化也比较强的行业，它的应用是比较高的。从现在来看，我们的优势在哪里呢？就是我们有比较庞大的采购系统，我们有真正的一对一的商品陈列，我们也有逐步完善的供应链系统。我们专业的采购、服务系统的配置，肯定要比一个单纯的电子商务的业务流程运作，要来得更有优势、更靠谱。这样的话，我们网上、网下、店内、店外都能做到系统全面的服务，实现真正的一站式服务。

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