（SAP＋IBM）高效集中 苏宁SAP－ERP系统“缴天下兵马”

纵横四海

　　苏宁正在破除“信息鸿沟”，它希望能够在高速扩张的同时，稳健与灵活并举，实践“高效的中央集权”。
　　像苏宁这样的家电零售商，几乎一年52周都在做促销。从库存的补充、门店的促销手段等，都需要快速的反应才能支持。而苏宁的管理背后有只看不见的手，在调配这些需求。
　　这就是苏宁和SAP、IBM两家公司合作，一起合作建设的国内零售行业的第一个大规模SAP-ERP系统。而这个管理平台不仅能够很好的支撑苏宁的延伸，而且极大地提高了摊销业务成本的效率。
　　如果苏宁的某个门店缺货，只需要物流中心发一个采购申请，信息系统会实时反映出来，只需几秒钟就完成了和采购商确定。
　　金明表示，这套信息系统可以直接反映店面和城市还有大区的消费需求有哪些变化。“我打个比方，假如我在公司内部是负责诺基亚的采购经理，我对每个门店，每个物流中心，哪个型号卖了多少，周销量是什么样的，信息系统上都有及时的统计和反映，都有详细的模型。这是在组织上最基本上的模式”。也就是说，苏宁的每个采购经理，对自己品牌区域和店面的销量都有数，“心里都有模型”。这能帮助公司在做年度采购计划的时候，能很好地把握采购数量。
　　任峻说，用这套系统的好处，就是还有各种维度的库存统计和报警机制，包括有多少库存量，库龄是多少，样机有多少？譬如样机，残损，滞销等都统计得很清楚，为苏宁管理提供一个多维度的管理报表信息。
　　2005年，苏宁完成了在全国一线城市的发展布局。随着苏宁规模和业务范围的扩大，其管理和业务的复杂程度，都使得苏宁原有的ERP系统显得力不从心。为了能够支撑苏宁实现2010年全国拥有1200家连锁店面，达到1200亿-1500亿销售额的“未来五年的发展目标”，一贯对信息化颇为重视且不吝投入的张近东在2006年提出，先做好苏宁的后台准备，重中之重就是苏宁信息化平台的优化升级，并和IBM等签定了一项投入达3亿元人民币的信息化项目。
　　“目的就是要突破原有的区域和各地子公司法人的限制，实现跨区域和跨公司的统一经营，实现资源和管理的全国统一和共享，使苏宁的规模效应和边际效应最大的体现出来，发挥连锁的真正力量。” 负责信息项目建设的苏宁电器(17.90,0.03,0.17%,吧)副总裁、财务管理总部执行总裁任峻向记者介绍说。
　　之前，苏宁早已利用ERP系统率先在行业内完成了对一个省或者城市范围内的资源整合和共享，并被竞争对手如国美等纷纷效仿采用至今。但其局限性也非常明显。比如在南京，随便哪个店卖出一件商品系统便可以立即减掉库存，南京所有二十多家店面的库存统一管理，共享一个库存，但在南京之外，即使只有百里之遥的扬州，因为不是一个法人主体，库存货物在调剂、共享上程序变得非常复杂。这便使苏宁当时提升资源利用效率的努力遭遇了“瓶颈”。
　　这还不是问题的终结，按照孙为民的说法，每个地区设立的子公司都是独立法人公司，必然要有一套独立的进销存系统，实际上就是一个“独立团”。如果苏宁将来完成全国二三级市场的布局，就意味着总部要同时管理400个相互独立的公司，如果不进行整合，不仅风险难以控制，而且连怎么去驾驭都是个难以想象的问题。
　　这个突破界限、统一整合的过程，实际上就是通过SAP－ERP系统来“缴天下兵马”。把全国各地二百多个子公司有共性的业务和管理问题，如采购、供应商结算、行政费用、财务、人力资源以及售后服务等方面的信息和职能集中起来，在总公司设立一个共享服务中心，由总部集中处理。按孙为民的话说，这是“总部替子公司提供管理和业务外包”。
　　譬如，苏宁各地子公司现在已不再担负采购主体的职能，采购需求通过信息系统可以即时的反馈到总部，由总部和厂商直接进行统一采购，确定采销价格，然后由厂商直接将货物发送到相应的中心仓或者物流基地；苏宁的一个大型物流基地现在也不仅仅能满足所在城市的店面需求，而且能撇开行政区划，辐射周边地理半径为150公里的区域；而且，通过银企直连系统，各地门店的销售款只要存进银行，就能实时自动归结到总部的账户，由总部进行集中的管理。
本文来源于苏宁官方网站：http://www.cnsuning.com/news/suningnews/8671.html

纵横四海

先后经历了四代信息化系统
　　十六年来，随着苏宁经营规模的快速扩大，苏宁信息化也同步发展，先后经历了四代：第一代服务系统信息化、第二代销售与财务信息化、第三代ERP信息化，在国内不少大型零售集团还在使用ERP系统时，苏宁考虑到ERP系统的局限性，在2005年7月实施了第四代企业信息化———SAP/ERP系统。
　　

　　2006年4月11日，苏宁电器和德国SAP公司、IBM在南京苏宁总部召开新闻发布会。

　　中国 零售业信息化一号工程
　　2006年4月11日，苏宁电器和德国SAP公司、IBM在南京苏宁总部联合宣布，苏宁电器SAP/ERP成功实施上线，标志着苏宁建成国际一流信息技术平台，苏宁SAP/ERP创下全球零售业SAP实施规模与实施周期的两项纪录，在国内零售业处于绝对领先的水平；全部工程历时9个月，投入约8000万元。
　　苏宁SAP/ERP项目是由IBM的顾问团队规划实施的。SAP/ERP是全球排名第一的ERP管理软件，以管理集成度高、流程控制严密著称于世，世界500强企业有70%采用该系统，由于该系统对企业基础管理要求很高，在中国推广10多年，仅有1500家用户，零售业使用SAP/ERP系统的仅有百安居、金海马和苏宁电器三家公司。
　　IBM咨询业务服务部工商事业群大中华区总经理冯国华说：“SAP/ERP成功实施上线只是苏宁电器新征程第一步，惟愿苏宁在企业信息化道路上为行业树起一座闪亮的‘灯塔’”。
　　信息化铺路国际化
　　作为国内零售企业信息化应用领先企业，2000年苏宁率先上线实施ERP系统，该系统成为国内连锁业效仿模本。随着苏宁连锁规模扩大，公司上市后计划管理严格，要求公司尽快把运营管理移植到国际大公司通用管理平台上。
　　SAP/ERP系统成功实施，苏宁管理实现三大突破：第一，集中管理模式，投资、业务、财务、服务、人事的一体化管理，以投入产出、成本利润为目标，以个人、部门、公司为核算单位，全面贯穿业务流程管理，把流程数据、流程控制和计划管理结合起来。第二，实现跨公司的管理。连锁运营的核心价值在于统一采购、统一销售、统一配送，过去由于政策限制，人为造成连锁企业独立注册，割裂运营，SAP/ERP系统有效解决这一问题。第三，跨地区运营。随着连锁规模扩大，以及与外部环境相适应，总部功能需要拆分并在不同地区运作，以达到最佳效果。
　　国际化企业大都面临管理集成问题，这是企业迈向国际化解决的难题。SAP/ERP对苏宁显然是巨大挑战，但同时也给苏宁带来了更大的发展空间。拥有了这个平台，苏宁可以做得更好。显然，此次SAP/ERP系统升级，苏宁借助信息化优势把对手“甩”得更远了。
　　苏宁SAP/ERP系统竞争优势开始体现。以无纸化办公为例，2005年苏宁成本1200万元，新系统上线，2006年可节约80%，到2010年预计节约1亿元。新系统效益无可估量，运营管理有更大的自由空间，组织设计在信息系统上调整和设置，总部做到跨地区、跨部门事先对人、对部门成本核算和控制，节省费用，创造价值。
　　苏宁信息化的历程
　　第1代售后服务系统
　　苏宁创建于1990年，从空调专卖店起家。1993年在经历南京空调大战之后，苏宁销售额突破3亿元。面对夏季空调大忙，苏宁售后服务信息量猛增，考虑到空调销售最大的瓶颈就是售后服务，在1994年，为了做好空调客户服务管理工作，在中国电脑还很稀少的时候，苏宁率先建立了一套基于DOS系统下的售后服务管理系统。
　　第2代销售与财务系统
　　1995年，苏宁销售额11.4亿元，业务总量增加，1996年苏宁进行了第二代信息化工程：销售与财务系统信息化，建立了商场、物流配送、仓库、售后服务中心等局域网络系统。在1996年，苏宁成为首家实现零售电脑开票的商业零售企业。
　　第3代实施ERP工程
　　2000年苏宁进入综合电器领域，驶入连锁快车道，经营范围和经营半径快速扩张，为了提高管理和服务质量，苏宁实施第三代信息化工程：集中式ERP信息管理系统。
　　第4代SAP/ERP系统
　　2005年7月，苏宁启动第四代信息化工程：SAP/ERP系统；2006年成功上线，将传统的商业企业提升到现代化运作水平，彻底改变了苏宁的运作模式，把传统简单、粗放型。

纵横四海

4月12日，德国SAP公司中国区首席运营官（COO）胡安德先生(Andreas Hube)、IBM业务咨询服务部工商事业群大中华区总经理冯国华和苏宁电器总裁孙为民在南京苏宁电器总部联合宣布，苏宁电器SAP ERP成功实施上线。该工程创下全球零售业SAP实施规模最大、实施周期最短两项记录，并且在国内零售业处于绝对领先的水平。
SAP ERP是全球排名第一的ERP管理软件，世界500强企业中70%的企业采用SAP ERP。不仅如此，在全球前200强零售商中，有67家使用着SAP的解决方案。该系统以管理集成度高、流程控制严密著称于世。SAP ERP在中国推广10多年，目前有用户约1500家，其中零售业也是重点行业之一，代表用户包括百安居中国、家得宝中国、金海马、四川新华书店、易初莲花、麦德龙、家乐福等。根据有关调查，实施SAP ERP后的零售企业开新店的速度普遍比以前快了30%，而成本则减少了20%，库存水平降低了10-15%，销售损失减少了60%，库存周转提高了20%。
苏宁的SAP ERP项目实施于2005年7月20日正式启动，为开辟中国零售行业市场，SAP 中国全力以赴，保驾护航苏宁新管理平台的实施，此平台基于IS_Retail SAP零售行业解决方案，包含了财务会计与管理会计（FI/CO）、物料管理（MM）、销售管理（SD）、客户服务(CS)、仓库管理（WM）等应用系统。期间先后三次从德国抽调专家现场指导，并且在实施过程中调整了一些关键性的基础程序，以满足苏宁的客户化需求。
SAP专家提出，要想在竞争白热化的环境中立于不败之地，零售企业必须在四个领域保持优势：首先要随时了解消费者所需；其次要有效调整运营机制来适应发展趋势并实现利润最大化；再次要根据消费者对价格的敏感度来平衡自己的利润压力；最后就是要构建高效的运营。由于苏宁电器在中国零售业里的特殊地位和典型模式，SAP把苏宁电器作为最佳业务模式的实践单位，长期跟踪了解苏宁电器的运营发展，不断总结、丰富苏宁电器在销售、促销和服务上的创新举措，以此不断充实完善SAP的零售管理功能。苏宁电器SAP ERP项目实施过程是由IBM的顾问团队实施的。2005年7月19日，IBM实施顾问一行12人，进驻苏宁，与苏宁电器从各大业务体系中精心选调出来的130多人共同组成实施团队。在不到9个月的时间里，项目组先后经历了系统调研、蓝图规划、流程设置、系统测试、人员培训、系统上线等六大环节，系统功能涉及采购、销售、服务、财务等四大模块。
在系统上线推进的不同阶段，苏宁电器组织了400名项目推进人员，2000名培训讲师，最终保证24000个终端成功上线。在如此短的时间，2500人的协同工作，培训扶植24000人的应用，在SAP和IBM全球的ERP实施案例中也是非常少见的。
苏宁电器一直是国内零售企业中信息化应用的领先企业。早在2000年，公司就率先上线实施了ERP系统，多年来该系统成为国内家电连锁企业纷纷效仿的模本。随着苏宁连锁规模扩大，异地扩张增多，尤其是公司上市后计划管理要求的增强，公司决策层决定晚动不如早动、长痛不如短痛，尽快把公司运营和管理移植到国际大公司通用的管理平台上。
该系统的成功实施将有助于苏宁实现以下三大管理突破：
第一，投资、业务、财务、服务、人事的一体化管理，以投入产出、成本利润为目标，以个人、部门、公司为核算单位，全面贯穿业务流程管理，把流程数据、流程控制和计划管理结合起来。
第二，实现跨公司的管理。连锁运营的核心价值在于统一采购、统一销售、统一配送，由于政策的限制，人为造成连锁企业的独立成立，割裂运营，因此如何把不同主体的公司统一在一个管理平台，成为管理的一大瓶颈，而SAP ERP系统能够有效地解决这一问题。
第三，跨地区运营。随着连锁规模扩大，以及与外部环境相适应，总部功能需要拆分并在不同地区运作，以达到最佳效果。新的系统将能支持苏宁在北京采购、在上海结算、在南京服务等一系列战略调整的设想。
该项目的成功实施引导和加快了中国本土的零售企业实现企业的改革与系统的升级，助力苏宁确立行业领导地位及支持其未来宏伟的发展目标。同时，在8个月内成功实现近300家店面的系统上线，也创造了零售ERP项目实施周期和规模的先河。此外，SAP ERP系统是一个博大精深的管理体系，其未来价值将随着苏宁应用熟练度的提高而提高，而且大量内置的功能还将随着人员的成熟而不断被挖掘启用。
备注：
IBM是全球最大的信息技术、业务和技术服务、咨询服务、IT研究及IT融资机构。IBM致力于为广大客户提供解决方案以解决其业务问题,从而帮助企业向“随需应变”转型。
SAP是全球领先的商务软件解决方案提供商。SAP® 解决方案可以满足各种规模公司的需要－从小型到中型及跨国企业。SAP 的超过25款行业解决方案为各种不同行业的核心运营提供着强有力的支持。目前，全球有120多个国家的超过32,000个用户。SAP 在全球50多个国家设有子公司，并在多家交易所上市，包括法兰克福证券交易所和纽约证券交易所，交易代码为"SAP"。（如欲了解更多信息，请访http://www.SAP.com/china。）

征途

为什么不上CRM和SCM呢？只用几百万就够

bakerywise

苏宁的集采分收集中结算等这些流程，跟我们公司的流程是一样的。

wintonhwz

集团公司都需要建立共享服务中心、集中管理模式、跨公司管理、跨地区运营

纵横四海

bakerywise 发表于 2012/3/27 10:38
苏宁的集采分收集中结算等这些流程，跟我们公司的流程是一样的。

你也多分享一些你公司的案例吧；

niitallen

苏宁的SAP的确做的还行~~