（Oracle JDE）IT贴近运营秘诀，CIO视野要有老板高度

纵横四海

　　有一种IT产品，每天市场售价就像股市一样随时会涨跌变化，一年中的高低价差甚至可以达到十倍以上，只要囤货预测稍有不慎，光是1个月的库存亏损就能抵销半年的营收，这就是U盘产业所面临的严峻考验。

　　多家U盘大厂去年受到金融危机冲击，亏损连连，甚至面临到政府介入，强行整并公司的地步。但是，宇瞻科技去年不但没有大幅亏损，甚至还有盈余，宇瞻科技资讯管理部资深经理王霭芬所打造的IT系统，正是宇瞻科技无惧金融危机的关键之一。

　　王霭芬在2005年进入宇瞻科技担任资讯管理部门主管，不过早在宇瞻科技1997年成立时，宇瞻科技总经理陈益世就曾找王霭芬协助宇瞻科技导入一套小型ERP系统，不过，两个月导入期结束后，王霭芬即返回家乡工作。一直到2005年宇瞻IT主管临时空缺，她才正式进入宇瞻科技。

　　优先整顿基础架构

　　进入宇瞻的第一年，王霭芬先强化资讯基础架构的稳定性，尤其是因资安事件造成的网路问题。宇瞻发生过几次内部网路瘫痪的事件，王霭芬分析网路流量，判断是工厂厂区的个人电脑感染木马程序，因为中毒电脑大量发送网路封包占用频宽，导致内部网路瘫痪，对企业营运造成很大的干扰。

　　所以，王霭芬重新整理资讯系统的架构，采购入侵侦测系统（IDP）、垃圾邮件防堵软体和汰换防毒软体等防护系统，并且重新规范企业对外联系的控管规范，例如开放员工使用MSN但是禁止传输档案，来减少感染木马的风险，透过这些方式来确保资讯系统的稳定。

　　整顿基础架构的同时，王霭芬也开始思考IT和Business的关系。她观察到业务人员使用ERP时的奇怪行为，因为系统无法产生业务工作需要的报表，业务人员必须省略几个步骤，或者自行调整输入资料的顺序，才能产生合适的报表。”业务人员没有采取正规的作法，显示出ERP跟不上业务。”她说。

　　她分析原因，因为宇瞻科技在2000年导入JDE ERP系统时，当时的大宗产品以DRAM模组为主，但是从2001、2002年后，宇瞻开始销售快闪U盘、随身碟，甚至还有MP3播放器，”产品越来越多元，宇瞻的业务型态已经改变。”她说。

　　但是，旧有的JDE ERP系统从未更新软体版本，连使用者的标准系统程序（SOP）也是采用2000年访谈的版本，期间都没有修订过。所以，王霭芬认为，更换ERP是比较好的作法，就算不更换ERP，至少也必须重新访谈使用者，建立新的SOP系统程序。

　　预先让IT有变革的心态准备

　　当时，宇瞻高层还未意识到ERP系统的问题，但是王霭芬已经要求IT部门要有更换ERP系统的心理准备，为的就是要让资讯部门先建立”意识到变革的心态”，她说：”这种心态非常重要。因为心理有准备系统要整个重来，就不得不去思考所有的问题。如此，IT部门才会真的重新思考系统的问题，如果只针对系统特定功能进行调整，大家反而不会真的好好思考如何改善。”

　　后来，宇瞻2005年营收亏损，宇瞻高层也开始意识到ERP跟不上营运的问题，要求IT部门进行ERP更换的评估系统，并从2006年1月1日正式展开新系统的导入系统。

　　不过，因为Oracle并购了JDE公司，所以，王霭芬一开始就只考虑Oracle的ERP升级方案，并要求Oracle必须派遣非常资深的顾问来协助导入。因为宇瞻的旧ERP系统已经五年未进行软体升级，现在进行的升级系统等同於导入全新的系统，连资料库架构都不同，旧系统必须全面调整。

　　调整流程，来避免客制化程序

　　为了让系统顺利上线，王霭芬的做法是尽可能地调整流程，来避免修改ERP系统程序。尽可能地使用原来套装软体所提供的参数调整来进行客制，而不是撰写程序或修改程序码来客制需要的功能，唯一有修改到原始码的就只有不符合宇瞻需求的预测系统。

　　甚至，王霭芬改用报表来弥补ERP系统内建管理工具的不足。比如因为ERP系统缺乏好用的签核机制，遇到需要签核的系统时，就将工作流程搭配纸本签核，或者每天产生该项系统的监控报表，追踪异常的系统问题来避免签核的确认工作。

　　王霭芬说：”宁愿用其他方法，也不要多加一个客制的签核程序，避免因为客制程序而造成系统不稳，拖累上线时程。”因为这个坚持，宇瞻科技只用了7个月就顺利导入ERP。

　　宇瞻科技升级ERP时也一并购买了原始码的使用授权，等到系统顺利上线，正常运转一段时间后，王霭芬才逐渐自行开发应用程序，来弥补原厂内建功能的不足。

　　不过，这次的ERP系统升级，光是导入顾问费用就需要850万元，还不包括汰换硬体设备的费用。所以，宇瞻科技只有升级台湾总部的ERP系统，海外子公司仍旧使用宏碁集团所开发的系统。

　　直到去年，宏碁出清宇瞻持股，宇瞻海外子公司无法再使用宏碁的系统，为了集中控管各子公司的营运状况，宇瞻科技总经理要求王霭芬统一全球子公司所使用的ERP系统。

　　受限於价格考量，王霭芬改采购i1的Global eOffice作为宇瞻科技的ERP系统。为了降低导入费用，这次宇瞻没有采购原始码的使用权，所以，全部的客制需求必须在导入时一并处理。

　　例如，宇瞻科技的业务人员输入每一张销售订单时，ERP系统会自动检核这张订单的价格，是否高於产品经理所设定的产品最低售价，来避免发生标错价或售价不敷成本的亏损。未通过系统检核的订单，必须由主管签核同意才能进入ERP系统执行。这是宇瞻内部的特殊系统方式，必须客制ERP系统才行。

　　业务单位提出了很多这类自动检核的客制需求，一方面透过自动化系统减少查验负担，另一方面也避免人为错误。不过，王霭芬认为，不能大量使用系统自动检核，过多检核反而会让系统弹性受限，她亲自过滤使用者部门提出的各种需求，只执行真正必要的客制修改，一方面也减少开发负担。

到了今年七月时，台湾总部的ERP系统率先上线，但是，各部门使用者的教育训练尚未完成，连宇瞻财务长都建议王霭芬考虑暂缓上线，待使用者更熟悉新系统操作后才上线。

　　系统稳定就可以上线，不担心使用者不熟悉

　　但是，王霭芬认为：”只有真正开始参与，使用者才会真的思考要怎麽做。现在不上线，半年后还是会发生使用者不熟悉的问题。”所以，她坚持，系统一定要如期上线。

　　虽然新系统上线后的第一周，因为使用者不熟悉系统，甚至也不熟悉新的SOP系统程序，导致资料输入错误，执行结果也不精准。但是，王霭芬要求原厂顾问在场待命，遇到问题时马上处理。果然到了第二周，使用者逐渐习惯新系统和新流程后，系统运作就开始上轨道，发生问题的情况也大幅减少。

　　王霭芬认为，客制化程序是系统稳定性的最大隐忧，但是，只要有充分的测试就能够预先排除潜在的问题。”只要系统稳定就可以上线，剩下的问题多半都可以透过流程调整来解决。”她表示。

　　宇瞻优先执行台湾总部的导入系统，一段时间后，新的流程经过实际执行的考验和调整，再逐步执行美国、香港和日本子公司的ERP导入，美国子公司甚至只用了1个半月就完成导入，而香港和日本子公司导入时，也不需顾问协助，IT部门的人力就能胜任，节省了不少海外差旅和顾问费用。

　　过去，因为海外子公司和总部的ERP系统不同，海外子公司财务部门完成帐务后，必须将资料传回给总部资讯部门制作报表，管理高层只能看到前一天的报表资料。各地系统整合后，主管随时都能看到各地的营运数据，王霭芬说：”资讯更加透明化，分析报表也更即时。”

　　因为U盘产业的市场价格波动很大，宇瞻科技在前年曾因过度囤货来不及反映市场价格的衰减，因而亏损掉8个月赚的营收。这个惨痛教训让宇瞻高层更加重视掌握即时资讯，”你的动作必须比别人快，才有办法反应。”王霭芬说。

　　ERP系统的导入，正是宇瞻科技调整组织体质的一环，对全球营运资讯的即时掌握，搭配产品策略的调整，让宇瞻科技在金融危机来袭时不受影响，仍有盈余。

　　此外，为了管控库存，王霭芬还自行开发了RMA（逆向物流）系统，让海外各地的经销商上网登记顾客退货产品的型号和数量，透过这些退货资讯，宇瞻就可以更精准地安排各地维修中心的备货品项和补货排程，也可以作为生产排程的参考，不需要像过去那样盲目地库存所有产品，能更有效地降低库存周转的成本。

　　从发现IT不敷营运所需，到坚持ERP准时上线，提供管理高层即时情报，王霭芬很精准地找到IT贴近企业营运的作法。她认为秘诀其实很不难，”IT主管的高度要站在老板的高度，否则，当企业需要创新时，就无法知道IT应该要做什麽。”

　　但是要如何拥有老板的高度？王霭芬认为有三个关键，第一是CIO要了解老板的想法，清楚企业未来发展方向，第二是掌握市场趋势的变化，最后是能善用企业内部ERP的营运资讯。尤其是第二点，”制造业的资讯主管，一定要积极地去了解市场趋势变化，否则想法落伍了就帮不上忙。”她说。

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