项目管理论文

lihuolin958

IT服务企业项目管理能力提升之道

1.企业项目管理能力是一个复杂系统

提升组织级的项目管理能力，是一个较为复杂的系统工程。按照系统工程理论，包括“4M1E”的影响。

方法和规程（Method and procedure），是组织级项目管理能力的最主要体现。采用的工具（如项目管理软件）、人员能力（如项目经理、组织级项目管理人员），是重要的补充。同时，环境的影响对于项目管理的绩效也很重要。外部环境（External Environment）最主要的表现在客户的成熟度，会极大的影响项目管理的实施方法。内部环境（Enterprise Environment）包括企业的组织结构、职责划分、激励考核、项目管理文化等，这些要素对于企业项目管理的成效的影响是巨大的。

视锐达认为，企业提升项目管理能力需要考虑以下的要素：

适应外部环境：外部环境是指项目经理面临的客户环境。客户环境往往是很难改变的，因此需要根据客户环境的特点，来调整自己的项目管理方式方法。

营造内部环境：内部环境包括企业的项目管理和组织级管理的结构、职责划分、激励考核、项目管理文化。内部环境的建设，对于顺利提升项目管理能力至关重要。

重点建设三要素：企业项目管理能力的三要素是：方法－人－工具，可由下图表述。

a、方法和体系流程：方法和体系流程，是组织级项目管理能力的主要承载，是提升项目管理绩效的关键所在。

b、组织与人员：没有好的组织与人员，任何方法体系、工具的优势都无法发挥。?

c、软件及工具：软件和工具，尤其是项目管理软件（如视锐达VisualProject）将固化和自动化企业的项目管理方法和体系流程，提升整体管理效率。

2.组织级管理的重要性

IT服务行业的项目管理面临众多挑战，严格意义上说，IT服务行业的项目管理环境比很多传统行业要严酷。比如说房屋装修行业的项目管理，在方案提出、合同签署、工程实施开始、范围管理、变更管理诸多环节，其实是相当规范的，比很多IT服务项目管理还要规范。甚至在项目估算环节，无论是刷墙漆、铺地板、改电路，都有企业规定的估算标准，远比IT服务行业很多项目经理“拍脑袋”进行估算，要规范得多。

要提升企业的项目管理能力，建设组织级项目管理体系至关重要。通过组织级项目管理体系，企业可以严格控制一些容易出问题的环节，从而提升整体绩效。分析一下最容易出问题的4大项目管理难点，我们就很容易看出，组织级项目管理是企业绩效的关键所在。

2.1 项目估算

最有效的估算依据是企业过去的历史数据。如果没有企业级的估算依据，项目经理只能“拍脑袋”，预算根本不会准确。对于IT服务企业来说，项目估算是至关重要的基础数据。一方面，项目经理要根据估算做成本预算、资源需求、进度计划。如果估算错误，那么这些计划都是不符合实际的，项目经理、公司管理层都在一个错误的计划的基础上进行工作安排，其结果可想而知。另一方面，IT服务企业的项目报价，也是基于项目估算。根据项目估算的工作量和成本，打上公司要求的合理毛利率，最终得到基础报价。如果估算错误，报价也是无稽之谈了。而加强估算的准确性，不能依靠项目经理的个人能力，需要组织级总结历史数据，并统一估算方法，提供项目经理估算方法和估算依据，才能提高估算的准确性。

2.2 风险评估

一线项目经理限于能力和经历，未必能够识别出一些潜在的重大风险，并且难以预测风险的影响。对于IT服务企业，“大项目”未必是好事——因为大型项目所蕴含的风险也是相当大的，尤其在客户成熟度不高的一些领域。因此，企业管理层需要帮助项目经理来评估项目风险，制定应对策略，比如：
a、 通过总结历史经验，提供组织级的《风险评估表》，帮助项目经理全面评估风险；
b、 根据项目风险评估结果，采用不同的管理流程。调度公司高级资源参与高风险项目，以帮助项目经理控制风险；

2.3 范围管理

对于一线项目经理来说，项目范围的控制往往会出现矛盾。如果发生变更，拒绝变更，客户满意度将下降，但是能够控制住利润。但是如果接受变更，客户满意度保持住了，项目利润却受到损失。这种抉择往往是项目经理无法决定的。需要组织管理层的高度参与。

2.4 质量控制
一线项目经理在项目实施过程中会遇到很大的压力，从客户来的进度压力，从公司来的成本压力，从员工来的抱怨，等等。在压力之下，项目经理很容易偏离公司的质量政策，而采取牺牲质量的方式，达到压缩进度和成本的目的。比如原先计划三轮测试，如果只作一轮，那么进度和成本都有大幅改善。这种做法组织如果不控制，将会对客户、对企业产生极大的危害。

3.IT服务企业项目管理能力提升框架

视锐达公司认为，企业项目管理包括三个层次。在项目执行层次，首要的目标是实现项目实施的透明化。在组织管理层次，要建立企业的项目管理能力。在决策层次，要进行组合管理和投资的决策。视锐达组织级项目管理框架如下图所示：

4.实施层：项目执行透明化

项目执行透明化，是任何组织改善项目管理的基础。如果没有项目实施的透明化，项目对于企业来讲是“一团迷雾”，那么无论企业组织级能力多强、有多少高水平的高层领导，都无能为力。因为如果不知道一线项目在做什么、进展如何、有何问题，企业是无法针对性的来帮助项目经理的。

5.管理层与决策层：建设组织级能力

企业的管理层与决策层，需要建设组织级能力。组织级项目管理能力与项目级管理能力都是企业必不可少的，两者的互动和配合，往往决定了项目的绩效。VisualProject将组织级项目管理能力概括为7个方面，如下图所示：

5.1 资源管理

对于IT服务企业来说，资源管理水平直接影响到企业的利润。如何更好的分配和协调资源，并使得资源利用最大化，是萦绕在企业管理者脑海的头等大事。

从宏观上，VisualProject在项目估算环节，通过“资源计划”工具，形成项目资源需求的预算。通过将企业资源池与项目资源需求的比较，企业管理层能够了解资源何时缺乏、何时空闲，从而可以做出调整，化解资源风险，保持资源利用率。

从微观上，VisualProject支持多种方式的资源申请和分配流程，从而能够清晰的看到每个资源在任何一段时间里面，在哪个项目中负责什么任务，并能够记录资源的技能信息和级别，从而为微观上帮助经理进行资源的调派，免去了不断打电话、召开会议协调资源之苦。

5.2 方法过程

好的IT服务企业，有统一的管控方法和流程。无论项目经理来自何处，有什么样的经验，都能够按照企业统一的标准来进行项目实施控制。

VisualProject具有强大的组织管控过程定义功能，能够帮助企业将项目控制的方法和过程固定下来。VisualProject通过定义不同的岗位在不同的项目管控环节所承担的项目管理工作，将整个项目管理体系固化，而项目的实施，就从项目经理一个人的事情，变成整个企业的流程，保证了企业后台各个岗位的参与，体现“组织级管理”的精髓。

5.3 知识积累

项目实施中，能否不断积累知识和经验，如项目的估算数据，能否不断优化，使得项目估算越来越准确，是企业项目管理能力的重要体现。

VisualProject支持企业的“估算数据库”，通过积累估算数据，提供给项目经理企业级的估算依据，提升估算精确度。

VisualProject同时通过“生命周期模板”的方式，记录企业项目实施的最佳实践。项目经理可以应用企业同类项目的最佳实践，获得企业过去的经验，提高项目的绩效。

5.4 经营分析

经营分析是所有IT服务企业都高度重视的事情。要做好经营分析，需要对项目进行精确的成本估算、核算，以及收益和回款的跟踪。

VisualProject支持从粗到细的成本估算与核算方式。如人工成本，VisualProject最精确的模式支持根据每个资源的工薪数据来核算人工成本。

同时，VisualProject可以支持项目经理做出收益分析、回款计划。并允许进行收益与回款的跟踪，随时监控项目的利润和回款情况。

5.5 突发事件

组织级项目管理的一个重要内容就是，企业高层要帮助解决项目组难以解决的突发事件，如：风险、问题、事故、变更。然而现实是，当项目经理提出这些问题之后，很多却如同“石沉大海”，并没有得到反馈和处理，项目经理只好不了了之。而等最终问题爆发时，再解决已经为时已晚。

VisualProject提供三种沟通机制来解决这个问题。最强有力的是“限时反馈”机制。当项目经理提出问题后，如果问题的负责人不能在限定的时间反馈，VisualProject会自动将问题报告给更上级的经理。“限时反馈”机制能大幅改善企业与一线项目组沟通的效率。

5.6 绩效监控

很多企业项目管理部门如PMO的一个苦恼的问题是，项目数量众多，而PMO的人手不够，无法准确及时的跟踪项目，更不用说监控项目绩效了。

VisualProject能大幅改善企业绩效监控的能力。通过图形化的“仪表盘”、绩效指示器、平衡计分卡、项目监理等各项工具，各项目绩效一目了然。

5.7 投资决策

投资决策与组合管理，是企业决策层不断进行的工作。比如平衡项目的利益冲突，调整项目优先级，优先满足高级别项目的资源需求，如何从更高的层次（如项目组合层次）来分析、平衡项目的资源投入和预期收益，等等。

VisualProject提供从项目分类、评估选择、优先级、资源资金平衡到组合监控等各种工具，帮助企业高层分析项目，进行组合管理和投资的决策。

中国普天项目管理实施案例：
客户介绍
普天信息技术研究院有限公司（简称研究院）是中国普天信息产业股份有限公司（简称中国普天）所属的从事高新技术和产品研发的研究机构。主要职能和任务是为中国普天承担新技术发展规划和新产品研究开发，为中国普天企业提供具有市场前景和产业规模能力得新技术与新产品。作为中国普天新产品的提供基地，以技术创新方式培育产业和支撑产业的发展，使中国普天产业实现自主可控和可持续发展。

研究院作为首届TD-SCDMA产业联盟轮值主席单位，TD-SCDMA产业联盟产业协调组组长单位，移动存储标准工作委员会主任单位，国家金卡工程多功能卡应用联盟副理事长单位，手机软件技术联盟3 G专业工作组组长单位，C3G专家组成员单位，TD科研开发和产业化项目专家组成员单位，信产部电子信息测量技术领域十一五发展规划编制成员单位，数字电视产业联盟常务理事单位，商用密码产品生产定点单位，在行业内发挥着重要的作用。
项目背景
普天研究院以产品研发项目为主，项目规模大、复杂度高，业务特点都不同，项目状况也存在差别，项目实施过程不够透明化，管理层很难迅速、透彻的掌握项目的具体情况和问题，从而无法迅速发现问题和解决问题，一旦核心项目的进度、成本、风险、质量等关键环节出现问题，将会对整个产品的未来带来不可估量的影响。其次，在整个项目实施过程中，包含规划、概念、计划、研发与测试、发布与维护等多个环节，涉及到分布在各个部门的各种资源的协同，需要各个部门的紧密配合，并需要界定清楚部门间的工作职责与相互配合的关系；如何保障项目的资源需求，提高资源利用的效率，是当前的重要问题。再次，在当前众多项目中，项目内部问题、项目之间的协调、资源竞争等问题较多。在解决问题的时候，由于当前没有足够的数据积累，因此无法提供相关的定量指标，管理层决策和解决问题缺乏相关的数据支持，很难进行科学决策，也无法形成项目管理数据积累和形成有效的绩效指标。
项目管理特点与建设目标
由于普天信息技术研究院的研发项目规模大、复杂度高，管理体系要发挥真正的作用，需要一个集成的项目管理平台来支撑。通过管理工具，进一步加强对研发项目整个生命周期的控制与管理，包括：控制项目进度、提高研发的交付质量水平、透明化项目管理过程、防范研发风险；帮助研发管理层从成本高、效率低、工作量巨大的管理工作中解脱出来；帮助研发项目组及时解决研发过程中的进度、风险、资源、质量等问题；使多年积累的研发管理的最佳实践得以充分发挥效用。
项目建设的第一期目标规划如下：

• 梳理研究院组织级项目管理体系，固化项目和产品研发管理过程；
• 可视化项目进展，及时有效的进行项目沟通和绩效监控；
• 实现项目进度、成本、范围、资源、质量、风险等多个维度的统筹管理；
• 以项目管理工具为龙头，整合相关系统和工具，构建统一的项目管理平台；
• 固化普天多年积累的研发管理的最佳实践。
  

项目实施策略
项目采用“整体规划，分步实施”的实施策略，以阶段开发模式，逐步推进项目工作，完成项目实施开发工作。

• 第一阶段：完成组织级管控、进度管理、报工管理三模块的配置和上线，主要实现对项目的分层管理、计划的分级制定和跟踪、对项目任务的计分考核、以及项目员工的报工。
• 第二阶段：完成资源管理、成本管理、风险问题管理、沟通管理、变更管理等项目范围内其它模块的配置和上线。
  

项目实施过程介绍
实施阶段

• 实施项目启动、产品初验及客户化准备
• 第一阶段实施
• 第一阶段试点及推广
• 第二阶段实施
• 第二阶段试点及推广
• 项目验收
  

关键业务流程
1、项目定义

2、关键业务场景

• 项目群经理制定项目群高层计划，经批准后生成基准，作为项目高层计划制定的约束条件；
• 项目经理制定项目高层计划，经批准后生成基准，作为项目任务计划制定的约束条件；
• 项目经理制定项目任务计划，作为具体指导项目执行的依据；当某任务包需一个团队负责，且项目经理只关注结果而不关注具体过程时，可以通过派发任务单的形式，指定任务单负责人将任务外包。
• 任务单负责人需按项目经理的要求，细化任务包的计划。
• 在任务计划和项目信息中，可以查看进度绩效。
  

3、功能框架图
项目实施效果
通过“整体规划，分步实施”，项目管理软件工具系统已经在全院进行推广，并取得预期效果。

• 经过系统全面推广，普天已经将所有研发项目纳入到本系统中，同时将部门工作也做为项目在系统中进行管理；基本实现了全覆盖，全院所有员工都通过系统进行报工；
• 成功集成了IMIS、邮件系统，使项目管理系统成为一个完整的、高效的管理系统。
• 进一步加强对研发项目整个生命周期的控制与管理。包括：控制项目进度；控制研发的交付质量水平；透明化项目管理过程，量化项目过程质量指标；可视化项目进展，及时有效的进行项目沟通和绩效监控；防范研发风险，减少意外发生。
• 通过梳理组织级项目管理体系，固化项目和产品研发管理过程；并通过流程控制，实现项目从立项到结项的全过程的管理。
  

真正实现了项目透明化管理，通过项目指示器和各种报表，公司高层可以方便快捷地了解每个部门甚至每个项目运作的情况。

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