如何管理名目本钱之一：工时治理

hanse

现代企业中面临的竞争日益剧烈，最直接的就是价钱竞争导致利润下滑，因此成本控制在每个企业中显得至关重要。企业成本把持应该是全流程成本控制，就是从客户需要受理到产品开发、工程交付到客户满足整个流程的成本节制。天经地义，项目作为很多企业的重要运作方式，如何掌握项目成本也是异常重要的，因此就出生了一个新的概念：项目财务。项目财务的概念非常广，简单的懂得就是基于项目维度的财务核算，就是看看这个项目是否赚钱了，是否有利润了。利润的简单计算公式为：利润＝ 销售额－设备成本－人力成本－其他成本。对于一个项目而言，在销售额是在合同中肯定的，装备成本可以简单计算出来（有些公司直接通过ERP就导出来了），其他成本如运费等也是可以计算的，况且比例不高。然而最重要，作为项目成本比例非常高局部：人力成本就难以计算。特别在一些企业，一个员工同时参加多少个项目的时候，每个项目的人力成本难以摊派，但是不计算显然又不行，就如一个有名企业的总裁说：“人头费不放进去，项目成本永远算不清楚。”，工时管理就在这样的背景下产生了。
说工时管理，你可能很生疏，但要说到5－60年代的大锅饭挣工分，你一定有所懂得，甚至很熟习。工时管理就是像挣工分一样，你天天只有工作八小时，不论干多干少，我就给你记八个小时的工分。在项目中的工时管理中，就是将每个人工作时光，精确的记载下来，再乘以单位人工费率就得到项目标人力成本，如斯简单！所以许多人特殊是IT职员比较踊跃，以为开发一个工时管理软件，出台一个划定，请求每个人把工时填进去，到时候一统计不就行了吗？成果往往事与愿违，系统开发出来了，项目成员不乐意填工时，或者罗唆胡填，我工作一小时，填两小时，甚至三小时。到周末一统计出来，可能其中有一个人工作了而百小时？（每天不休息，通宵工作二十四小时，一周才168小时）我所在的企业就阅历过这样的为难，辛辛劳苦开发的工时管理系统，就这样遭遇惨败，为什么？
工时管理第一步：工时录入与人工费率断定
首先，如何保障项目成员将工时填入系统中？很多企业，公司对项目成员的考核，往往以工作的努力水平来权衡。因此项目成员不想被把每天工作的时间透明化，否则他们就没有自在了（比如知道他出差一天就干了两小时活，公司经理该怎么想？）。同时，项目经理也不想填工时，由于不想把项目成本算得那么清晰，否则就要对成本负责。于是很多企业的项目管理中就没有成本的概念，只关注进度。这时候，企业如果强迫要求项目组填工时，他们往往会多填，以显得工作努力，你看项目忙多啊。工时系统是管不了数据品质问题的，怎么办呢？想想，如果我们不但考核项目进度，还考核项目成本，项目经理就会让项目成员少填工时，以降低成本。这时候矛盾就发生了，项目经理愿望少填工时，项目成员盼望多填工时。这就是问题的实质，如何利用好这对矛盾，让项目经理与项目成员的抵触达成一定平衡，工时录入问题就能解决，显然，学过博弈论或者有生涯常识的人都知道，这个均衡的结果就是大家都说真话，填报真工时――问题的解决措施找到了，然而不是就这样加上一个成本考核就行了呢？没有基准的比较，考核是不用的，因而还需要一个建立项目成本基准的进程。
变革往往需要微风细雨，企业要做好工时管理，找到了问题的根本点，也不能急于求成，要通过一定的变更，来转变人的习惯，建立项目绩效基准。比如应该先要求成员尽量将工时填到系统，并将填报工时的项目组，成立标杆进行一定的奖励，通过模范的力气，使项目成员构成一定的习惯，逐渐建立企业项目成本与进度的基准，而后，再请君入瓮，缓缓纳入考核，这样经过1－3年的调剂，工时管理就基础上能做起来了。
其次，人员费率如何确定？很多人可能会直接把人员日平均或小时工资作为人工费率，从企业运作的角度而言，这是不准确的。打个比喻，你招聘一名员工后，除了发工资外，你要对他进行培训，要给他装备办公设备，水电，电话费，办公场地，卫生费等等，这些都是企业的用人成本，也必需要分摊到人工费率，才是准确的。据考察，一个企业应用一名员工的均匀成本是其工资程度的3－6倍，因此很多国际企业做法，就是参照一些行业的标准，把人员的平均工资乘以3－6倍，来作为人工费率。（当然不能行业差别较大，你可以通过参照同行业的水平，或者依据本企业财务来计算。如：人均工资＋公共用度分摊等）
公司管理第二步：工时的利用
当一个公司真正把工时管理好当前，除了能比拟正确的盘算名目本钱外，工时还存在其余十分主要的利用：
1、建立员工能力基线
某一岗位的员工做某一任务花的时间多少，很多情形可以直接反应该岗位员工的能力，经过多个员工多个项目的统计分析后，企业就可以概要的分析出，做某一岗位员工的所需要的平均能力，我们称为能力基线，将能力基线与目前在岗员工的工作能力对照，如果发现该员工能力低于能力基线，企业就应该去分析，是其工作立场，仍是工作部署的问题，就要采用相应的培训或者鼓励方式。如果发现某员工能力高于基线，企业可能需要去奖励该员工，让别的员工也产生更高的绩效等，因此能力基线是成为企业人力资源政策的重要依据。同时当能力基线建立后，项目筹划的进度就可以比较准确的估算，一个企业当项目成本与进度都可以清楚的计算出来，项目管理与控制就显得容易，别且可以发展与同行业，甚至跨行业的基准比较。一直的提升员工能力，进而提升企业整体能力。
2、建破企业资源管理根据
作为企业的高层经理或者人力资源总监，可能都经历过这样的事件：当一个职能经理或者项目经理，提出该部门或项目组人员不够，需要申请加人或者招聘员工，企业如何来判断是否真的需要？有什么依据？如果通过工时计算，我们就无比明白了。好比一个部门现有员工10人，依照公司上班如每天工作8小时，有效工作时间参加为6个小时，每周上班5填，该部门每周总的有效工作时间至少为300小时.人。如果整个部门的统计工时少于300个小时.人，解释部门工作量还不丰满，就应当不需要应聘新人，而需要增强有效工作时间，比方减少非畸形请假，减少员工闲聊的时间等，如果工时统计已经超过400小时.人了，阐明部门为完成工作，已经在尽力加班，超负荷运行了，这时候，企业可能就一定要斟酌为该部门增添人员配置了。同时如果，经由统计发明某部门一年的有效工时远低于其部门的尺度工时，说其部门员工工作量可能不饱跟，对其部门经理要进行考察，该部分也可能须要裁员以下降成本了。这也防止了，每年职能经理为了争夺多的人员配置，争得面红耳赤。
3、EVM治理方法的实现
EVM在项目管理中是个非常好的概念，可以通过挣值将项目规划，成本，进度接洽起来，非常直观的监控与猜测项目现有及将来的成本是否超支，进度是否延迟等，但很多企业做不起来，因为没有其中挣值，打算值，实际值难以估计。如果，工时管理做好后，员工才能基线制订出来，每个任务的方案值，挣值，实际值就很容易计算，EVM管理方式就能建立起来。很多时候，企业在评估项目绩效，决议给项目经理或团队进行嘉奖时，因为项目的差异，很多指标难以直接比较，而找不到比较的标准。但EVM跟项目类型的关联不大，可以在项目之间进行横向比较。因此，EVM的建立，使在企业内，甚至行业间的跨项目绩效比较机制可以建立起来，项目绩效的好外可以直接放映出企业项目管理能力的差异，为公司项目管理能力晋升，流程绩效改良供给依据，这所有，工时管理公不可没。
4、工序管理与BPO成为可能
所谓工序就是为了实现某一工作的一个个步骤或彼此关系的任务，工序衔接起来，我们可以称为流程或者工作流。当我们树立每个员工的工时，并通过义务的对应，我们就晓得该任务的工时，将任务整合到必定的维度，就得到工序的工时。有了工序工时，我们就能够通过剖析工序的工时，来判定咱们整个流程环节的瓶颈，并通过改良瓶颈而进步流程的效率。对一个企业而言，其效率的高下，处决于全部流程的体系效率，而不是单个节点的效力。良多企业在面对效率低下的时候，往往无奈断定问题出在哪儿。假如有工序工时管理，问题可能就简略得多。
另外通过工序管理，我们能发现哪些工序在企业的成本是比较高的，并且是企业的非中心竞争力的流程。而这些流程可以通过外包给擅擅长该方面的第三方，通过直接获取第三方的专业服务，企业岂但可以提高效率，降低成本，更可以专注于其核心竞争力的发展。这就是现代风行的业务流程外包BPO（Bvusiness Process Outsourcing）的概念。在《世界是平的》这本书里就先容到，每个企业都应该应用寰球的资源，专一于本人善于的领域，通过BPO的方式取得更疾速的发展，但问题是：古代很多企业，基本不知道哪些流程是自己不擅长的，而不敢外包，导致企业的高成本运作，如果能将工序管理做好，这个问题就变动轻易解决，企业就可以在自己的核心竞争力范畴集中精神发明更高的价值。