中国制造业企业需要上PDM系统吗？

秋叶

请大家发表自己的看法。

好好学习624

PDM的愿景已经很明确了.企业方都知道,也有理解的.
到达远景,是一个漫长的路.需要分析现状,要做规划,要做调整,甚至于要做基础的管理方法培训.
会很累.
但是这条路是需要去走的.美好的目标在前方.关键是我们需要有能力设计好到达目标的可行的路径.这个就看顾问的水平了.
咨询不是做技术,而是利用技术,定义实现途径,定义实现方法,甚至有管理方法理论的传递,,人员培训等等工作,才能驱动企业到达目标地点.

[ 本帖最后由 好好学习624 于 2007-7-17 17:15 编辑 ]

秋叶

作为一种管理工具,用权变的观点来看,看效果和效率是否能够都获得,很多公司上PDM没有取得效果,或者有效果牺牲了效率,这样的话就不划算.


如果懂研发档案管理和流程管理的人多了,上更好,不懂的人多,上往往添乱

laoer169

不论是PDM、ERP也好都是一种管理思想，如果这种管理思想、理念达到一定水平，至于用什么软件来实现，那就是一件很简单的事情了，反之，则会有很多问题。日本人可以用EXCEL进行MRP运算，而我们花了很多钱买的ERP软件却不行。

秋叶

最近有个朋友做外企PDM实施，感慨太规范了，编码，归档，流程井井有条，感觉自己不是来实施的，而是来学习的。

最后她问我，我该如何实施呢？好象企业不需要PDM都已经实现了所谓我们常规的效益了啊

好好学习624

如果画一个PDM金字塔,那么在最底下的应该是人的基本素质,中间的是企业研发管理水平,最上面才是PDM产品和实施.

从底往上进行企业现状分析,从合适的高度进行补血,进行提升,才能造就PDM的落地生根.

PDM是管理的执行工具,工具用得好不好,土壤很重要.

PDM实施,一定是要具备研发管理的咨询能力的.

脱离实际,推销技术,达不到效果.

秋叶

PDM是企业的技术管理平台，更是MRPII/ERP物料的数据源头，其重要性不言而喻。自1980年代初，国外开始研究PDM；近几年来，国内CAD领域的研究机构和软件公司在PDM的探索和应用方面做了大量工作。但是，随着企业信息化的深入，PDM处境不尴不尬，在网上甚至出现了《PDM：美女还是野兽？》的论调。针对当前业界形势，我将自己的分析总结了几点，供同仁和企业选型时参考。

1、PDM该做什么？

从软件工程的角度来讲，显然"该做什么"属于产品定义的范畴。

总所周知，PDM是ProductDataManagement的缩写。PDM的定义，常见的有好几种，比如：

PDM是一种帮助工程师和其他人员管理产品数据和产品研发过程的工具。PDM系统确保跟踪设计、制造所需的大量数据和信息，并由此支持和维护产品；

PDM是用来管理所有与产品相关信息和所有与产品相关过程的技术；

PDM是以软件技术为基础的技术，它将所有与产品相关的信息和与产品开发相关的过程集成在一起的系统。

PDM的范畴，常见的分类包括：

图档管理、项目管理、配置管理；

产品项目管理、企业级工作流程管理、工程图档管理和设计检索、产品配置和变更管理；

数据和文档的管理、过程和工作流管理、产品结构与配置管理、零部件分类库管理和计划/项目管理。

从罗列的概念和功能来看，我们不禁会惊叹：PDM真牛！因此，PDM软件越做越大，企业对PDM的期望越来越高；与之相应的就是一大把概念，如并行设计、WBS字典、生命周期管理，企业选型无所适从，已实施的项目要验收遥遥无期--"还没有达到预期效果"。

让我们冷静地思考一下：

PDM能做项目管理吗？看看项目管理的一般定义：通过项目各方干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，使项目干系人的需求得到不同程度的满足。产品数据是项目活动的结果，难道PDM要将Project包容进来？

PDM能做企业级工作流程管理吗？可以举个设计评审的例子：

传统的步骤是①打印工程图纸，②评审，在图纸上用铅笔写出意见和改进措施，③修改设计，④再评审。我们将这个简单的流程放到PDM上，可能是：①打印工程图纸，②评审，③评审者提在电子文档上圈阅和输入评审意见，④改进设计，⑤再评审。

可能有人会反驳，为什么在PDM上还需要将图纸打印出来？很简单，屏幕太小。评审人员当然对PDM上的流程不认可。流程走得通吗？

有的PDM产品还宣称能支持企业重组。可能吗？ERP都难以胜任的重担。

在分析了多个PDM产品和考察多家企业PDM应用实例后，我认为，PDM当务之急是做好分内的事情（产品数据管理），包括以下三个方面：

零部件和文档的管理：

在不同的PDM中，有图档管理、工程管理、零件管理等等，五花八门。其实，对于实际应用来说，只有一个：产品结构。产品结构由什么组成？零部件。那么图文档、工程计算资料等起什么作用？用来描述零部件，如装配关系、工艺文档、零件结构等。

更改管理：

由于产品变型或其它原因，需要更改已经归档的文档。为了记录更改的历史和满足不同规格的要求，需要更改管理。更改管理的组织各企业不尽相同，因此，PDM需要提供可以定制的更改过程模板。

配置管理：

配置是为ERP服务的，提供正确的物料清单。从行业需求来看，可分为通用配置和参数化配置。所谓通用配置，即各个组件相互独立，根据合同需要选用不同组件，如电气开关业；所谓参数化配置，即各个组件相互依存或排斥，可理解为"如果什么，就什么"。例如：如果你选择486的CPU,就只能选择486系列的主板。参数化配置典型行业如汽车、计算机硬件等。

从实质上来将，通用配置是参数化的一种特例。但是，在实际的应用中，参数化配置的价格和实施难度都比通用配置高很多。

2、PDM该为企业创造什么样的价值？

PDM为企业创造的价值用货币难以衡量。

PDM为企业创造的价值是无形的。在一些文章上，通常有"共管理产品图纸15，000张"、"节省设计成本80，000元"等，我莫名其妙。那么PDM究竟创造了几个方面的价值？

PDM规范了技术管理；

在传统的手工管理下，很难有规范的技术管理。在PDM中，如果不规范，可能产品结构就没有或不正确。

PDM保证了图纸正确；

通常有产品快总装完成，但某个零件无法安装。原来是该产品已经修改，但生产用图还没更新。PDM引入更改和版本管理的概念，保证图纸的正确性。

PDM完善了物料清单。

如果不实施PDM，ERP的物料清单很难准确。如果产品的装配和约束关系复杂，那么物料清单的准确性就更难以保证。PDM从源头保证了这一点。

现在的企业信息化从某种角度上来讲，已经进入了误区。一边是震耳欲聋的呐喊，一边是无所适从的观望，这样一来，对整个行业和市场都极为不利。PDM是即CAD/CAM之后，制造业信息化的第二阶段，ERP没有PDM的支持是很难做好的。关键是我们缺乏冷静的思考，认为越是"先进"和"丰富"的系统才能有所作为。我不是说项目管理、工作流程管理不重要，只是说这些已经超出了PDM的概念，它们更属于CPC的范畴，而CPC现在仍然处于一个试验的阶段。我相信，如果按照上面PDM定义的三个方面去做，PDM一定是"美女"，而不是"野兽"。

秋叶

   PDM的产生是得益于企业信息化这样一个大背景，原来的手工设计基本上被计算机辅助设计替换，从目前企业的情况来看二维CAD应用在国内已经非常普及，有些企业已经发展普及到3D 设计应用。因此，如何管理好在设计过程中产生的大量的电子文档已迫在眉睫。

   随着企业对这些电子文档的依赖性越来越大，如何管好这些知识财富，让这些“数据”真正成为企业的一种财富，发挥更好的作用，创造更大的价值也是我们这些知识型、创新型企业必须认真面对的一个问题。



   背景一：企业无法在第一时间提供完整的、准确的产品电子文档

   这个现象在一开始的时候我根本无法想像，企业不是有备份吗？怎么就拿不出完整的、正确的产品电子文档呢？（对机械制造业企业来说，这里的电子文档就是指用CAD产生的各种二维图纸和3D数模文件，如*.dwg文件）。有一件偶然发生在我们软件公司的“危机”，使我对这个问题有了一个全新的认识。

记得是为PDM系统开发“项目管理”模块，当时我们成立了一个4个人的开发小组，有一个项目经理，三个开发人员。项目一直进展得比较顺利，软件设计、开发都比较有新意，采用ATL,STL在WEB上开发了一个PM系统。代码管理是由项目经理来负责的，每次版本发布由开发人员提交各自开发的模块，在项目小组指定的计算机上编译完成。到一定的阶段由项目经理提交公司备份保存。事情一直进展得比较顺利，给客户的版本也都是由开发人员提供给我们的测试人员。

    但是在项目快要结束的时候问题出现了，由于项目组个别人员和项目负责人产生了矛盾，导致最后有一个项目关键成员（即最后进行集成并且生成发布版本的开发人员）离开了公司。当然在办理移交的时候也把所以的程度代码、文档等都移交了。过了一段时间，项目经理垂头丧气地来告诉我，有个模块的功能无法正常工作了，要重新开发，工作量非常大！我说不着急，我们不是有备份吗？敢紧找到原先的公司备份，编译的结果表明程序根本就不能通过！再早一些的版本，又因为时间的关系没有太大的价值。



   产生这个问题的关键就在于，发布和保存电子文档的位置不一致。

   这样的情况目前在机械制造企业普遍存在。在我经历过的近20家企业中，没有一家企业是能够在第一时间提供完整的、准确的产品电子文档。最近我们刚签约了一家军工企业，这家军工企业开展CAD应用已经有10多年的历史，因此企业的产品基本上都采用AutoCAD来设计，电子文档比较“齐全”。为了提供一些数据来验证PDM的各种管理流程，实施组特别找了一个去年刚定型的产品作为测试数据。最后的结果是“这些CAD文件基本上已经失去作为产品数据进行共享的价值”。这样的结果着实让项目实施人员和企业的管理者大吃一惊！

那么，企业为什么会产生这些情况？原因和发生在我们软件公司的情况是一样的。

   设计人员在完成图纸设计后一般都是自己打印或者发给打印员打印，审核后晒图发给车间进行生产。也许有的企业还会要求把散在设计人员手上的设计图纸集中到企业的服务器进行管理。在这一时间，设计人员手上的以及企业服务器里保存的电子文档和车间生产用图是一致的。

如果不发生了设计更改，那么一切的问题都不会产生。但是，作为一个设计型企业不对设计进行更改几乎是不可能的。因此，问题也就产生了。目前国内企业对更改有严格的管控流程，更改被批准后企业一般会有以下这三种方式进行更改。

（一）
由改图员根据更改单到图纸使用单位在生产用图（一般都是蓝图）进行划改。

（二）
也有直接在底图上进行“刮改”，晒图后重新发放

（三）
直接改电子文档出图后重新发放



  我的联系方式:netjavelin@hotmail.com


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上面列举的这些更改方式可能会在一个企业里同时存在。如果是第一、二种方式，设计人员就很可能会忘记去改电子文档。即便是改了电子文档也不一定会记住去覆盖企业服务器里保存的图纸，也许设计人员根本就不知道这些图纸保存在什么地方。就这样，随着更改次数的增加，我们手上的设计文档越来越不准确，和车间生产用图的差距越来越大，最后我们花费了很多心血，用计算机设计出来的这些电子文档就变成了一堆高级数据垃圾，“用”不敢用，因为，不能确定电子文档的准确性，“扔”又舍不得！
还好，目前我们企业的生产主要依赖图纸，如果将来的企业在生产过程中越来越依赖3D数模的时候，这样的结果将是企业管理者的一个恶梦！





    背景二：在企业更好推行产品设计标准化

    产品设计标准化对企业来说不陌生，大家都明白如果用少量的零部件种类来满足客户的要求对企业来说是最优的。因此，压缩零部件数量、材料种类和规格对会给企业带来很大的效益。多一种新的零件就意味着多一种管理成本，多一道风险。这些道理企业也都明白，而且每个企业都用产品标准化部门或组织。也出台了一些相应的设计标准化规范，如通用件，标准件、材料选用规范等。那么这些规范到底在企业执行得怎么样呢？我们通过一个案例来看看。
下图是安徽合力叉车集团在实施PDM系统前后对标准件、通用件、材料规格数量的一个对比。

   




我看到这个对比数据的时候非常惊讶，事实上企业对标准件、材料规格的选用是有非常明确的规定的，但是执行的效果多半不够理想，原因是什么呢？通过了解，原因还是出在缺乏对标准执行情况的检查上。戴明法则PDCA 循环是改善企业经营管理的重要方法，也是质量保证体系运转的基本方式。目前，我们企业的情况是有PD，但是普遍缺乏CA,即对执行效果的检查和处理，没有形成一个闭环，使企业许多标准化方面的规定形同虚设。
企业通过实施PDM系统后，把企业的一些制度、规范固化在软件的流程中。所有设计相关的数据在进入PDM系统前加以检查，不符合要求的拒绝进入企业数据库。在PDM系统里的一个简单的设置就能使企业标准化应用水平得到很大的提升。所以，我们也称PDM是一种“使能技术”。在和一些网友交流的时候，他们说企业推进标准化和你PDM又有什么关系，这个功劳怎么算在PDM的身上了。我也不认为推进标准化是PDM的功劳，但是我认为PDM技术的确能使企业的设计标准化工作在企业更好地贯彻、执行。
背景三：设计资源的全局共享
在管对、管准这些产品数据后，如何使这些知识财富发挥更大的效益将成为企业的一个新的需求。“数据”只有在被更多使用以后才能产生更大的效益，当然这些数据的共享也必须是在一定规则控制下面的共享。

亚西亚

很多企业是在实施PDM时，才发现自己的基础管理原来这么糟。
这样的企业及时最终没有用PDM，但通过实施PDM的过程，推动了技术管理的规范化和标准化，也是一个有益的收获。
只是这样的企业在实施PDM时，一定要有合理的目标。不怕对软件提多少功能要求，最怕自己的管理基础还差得太远，指望一步登天，恐怕摔得头破血流。
信息化能不能推动工业化不知道，但一定能对标准化有所推动。

秋叶

无论你在购买汽车还是书藉,不要从表面来判断其内容,要知道你在买的到底是什么?

       大多数公司忽略这样的事实,即PDM的投资,软件只占30%,而系统集成和咨询服务的投入应占70%。这个数字可能会有波动,但现实地说,如用50%对50%,要能取得较好的结果是不常有的。这不象插入即可用、通电即起动的CAD/CAM/CAE应用那样,PDM通常要求某种重要的过程改造。

       最大的和最重要的事是以封装(encapsulation)来集成。所有PDM系统都封装数据,这是当今PDM市场,包括在医疗卫生、法律、出版,软件开发、运输...等企业,对其大多数来讲这是有效的。但在制造业,仅仅封装还是不够的。它们还需要在PDM和CAD/CAM/CAE之间形成紧密的集成。

　　集成在意义上应比由一套规定支持的数据连接更深,尽管这套规定能控制应用软件和PDM间的文件。集成应提供文件中数据间的增值关系和相关关系。例如,某装配件中的一个部件能很方便地与产品结构或材料清单的内容(如用法、颜色、注释...等)建立相关的关系。与封装不同,集成要使应用软件和PDM系统之间建立有机的联系,并使数据在操作、定义关系、格式、独立性、存取和属性等方面智能化。其一为重叠

　　你可投资于PDM方案,也可用电子文件管理系统(EDMS)。两者都使你从A点到B点,但它们的方法不一样。PDM是以产品为中心,而EDMS是以文件为中心。其核心功能,包括数据库、文件管理、工作流、过程管理,各自不仅集成,而且它们几乎完全地重叠。说到底--不要买两个系统。你应仔细分析你的需求。

　　同样,PDM和MRP之间也有很多重叠。但用MRP系统来替代PDM是不行的,所以两者之间的集成是必需的。最近,EDS Unigraphics与SAP在一个项目上结为合作伙伴。SAP是世界上最大的集成MRP和后勤软件的独立软件供应商,能提供MRP与IMAN之间的全套集成。

秋叶

根据我的实施经验，总结认为，上PDM的企业有三种：
1,自身管理水平比较高，需要PDM硬性规范。这样的企业多数都是我们国家比较有实力的民营企业。他们自身有一套非常严谨和规范的管理方法，且执行力非常强，企业所需要的PDM只是用软件手段，防止超越规范的问题发生。
2，企业领导管理意识比较强，但是苦于执行力不够，企业问题错综复杂，需要借助PDM整理规范。这样的企业是处于高速发展中的中小民营企业和转型后的国有企业。企业领导层已经能够预见PDM所产生的效益和价值，甚至有些领导能很快领悟PDM的核心思想，但是执行比较困难，于是干脆借PDM这把刀来斩开企业的这团乱麻。
3，企业领导搞的政绩工程。这样的企业多数都是大型国企，企业领导不认为PDM能产生多大效益，中层领导希望借PDM上爬，高层领导希望PDM搞成政绩。他们对PDM的期望仅仅是时间要求，最好能在任期能多快好省的实施完毕，而且希望实施过程不要对企业的现有状态发生任何改变。
这三类企业对于国内的PDM供应商来说都很头痛。
对于第一类企业来说，实施方需要有一个理论和实践知识都很强的项目经理，能够将企业的问题清楚的展现给用户看且提供一个很好的解决方案才能打动用户；
我们面对的多数都是第二类企业。这类用户往往要求过高，对功能和性能要求比较苛刻。高层比较容易沟通，操作层却有很强的抵触心理。由于执行力差，操作层往往会将很多执行起来比较有难度的问题归结于软件质量，造成实施的被动。对于这种项目，实施方需要一个沟通能力很强的项目经理，同时，还必须有一套科学且操作性强的实施方法作为指导。
第三类企业，用户领导很容易被某个工程技术比较强操作人员影响，将操作层的操作需求转变为管理层的管理需求。企业领导比较难以沟通，操作层抵触情绪强烈。对于这种企业，实施方需要项目经理明确的给用户领导一个可行性最强最容易达到的实施目标，并且围绕此目标进行实施计划。
清凤鸣：
我所在公司的情况比较像第二类和第三类的综合，更痛苦的是公牛所描述的状况不仅仅存在与首次实施中，而且贯穿于整个应用和升级改造的过程中。
sd_zwg：
你所说的问题确实有，关键是看我们如何能顺利解决这些问题。
愤怒的公牛：
首先必须承认，我对这些问题解决的也不是很好。在我们国家的项目管理尚处于起步阶段的时候，做好项目更多的归功于一个比较好的项目经理。
项目经理分两种：技术型的和控制型的！
技术型的一般是学院派，理论功底扎实，能够在不依赖软件功能的情况下打动用户；控制型的一般是实战派，靠多年的项目经验自己摸索出来一套适合自己的实施方法。
楼上提的问题非常好，如果希望能够顺利解决这些问题，最好的方式就是依据项目管理的理论，结合公司的实力和软件的情况，总结一套实施方法论！
方法论这个词各位业内人士应该并不陌生，SAP和ORACLE都有自己一套完整的方法论提供给实施承包商。现在市面上有很多书也详尽的介绍了SAP和ORACLE的实施方法论，各位可以参考。当然，最经典的还是《麦肯锡方法》。各位不要不以为然，无论是管理咨询还是ERP/PDM实施，基本的方法是互通的。
下次有时间我可以给各位介绍介绍了解的国内某PDM提供商的实施方法论。
Tiaotiao：
PDM的实施无论是哪类企业，都是想成功，对企业有益处。如果软件供应商能站在用户的角度上，为用户解决问题，企业的领导或者项目负责人是肯定欢迎的。
愤怒的公牛：
楼上的说法不尽正确！
麦肯锡方法中重要的一条就是要求实施方将用户的价值转换成自己的价值。可是TCL在2000用2000万美元邀请麦肯锡对其进行咨询，结果此项目还是以失败告终！难道是麦肯锡没有站在TCL的角度上为TCL解决问题么？难道是TCL的2000万美元在麦肯锡眼里还是没有诚意么？
我想请教一个问题：PDM实施成功的标准是什么？
按照标准的项目管理理论，一个项目有范围，时间，进度，成本等等要素。对一个项目来说，完成的项目范围内的事就算成功了！
现在我们来假设：如果一个PDM项目，项目范围仅仅规定将PDM顺利安装到企业，那么我们能不能认为此项目已经成功？如果一个企业，对PDM的要求仅仅是将所有的AUTOCAD图纸用数据库的方式存储，那么当所有的图纸都入库了，这个企业的PDM项目算不算成功了？我个人的观点是：只要用户企业不倒，PDM就永远实施不完，只可能是一期实现某些功能，二期实施某些功能，三期进行升级。。。。。。
PDM是一定会为企业带来价值的，实施的最大问题就在于：如何让企业意思到这些价值并接受。
Tiaotiao：
本人认为PDM成功的标准是企业的资源管理起来，流程为企业所用。如果到企业去看，它的信息流在PDM中正常运行，这就是成功。但是信息技术的提高、企业管理模式的改变、操作上的改进，将促使企业要求PDM供应商不断完善软件。如果供应商能不断地按照用户的要求，改进、完善软件，企业能不配合？只有企业用起来，才能推进PDM的发展。
愤怒的公牛：
tiaotiao ,我能理解你的意思，但是我在谈的是PDM项目实施，项目实施本身就具有项目实施的特点。我就遇到过一个企业，只想花5万圆上PDM，他们的要求就是管图纸，当然我们在2个月内就实施完毕，我想没有人会说我们这个项目不成功吧。
你有一个理念存在本质的错误。PDM软件本身是个软件产品，而不是项目。PDM软件的设计理念来自国内外众多专家的研究成果而不是企业需求，没有任何一个软件商会根据企业的需要来设计PDM，那样软件商只会陷入无穷无尽的需求当中去。
而且我觉得你没有完全理解PDM的核心价值，一会我转发秋叶版主的一篇文章，我想会对你理解PDM有所帮助！
什么是PDM？
有人说PDM不就是产品数据管理吗？我先抄两段经典PDM定义：
产品数据管理是管理所有与产品相关的信息和过程的技术；与产品相关的信息，即描述产品的各种信息，包括零部件信息、结构配置、文件、CAD档案、审批信息等；与产品相关的所有过程，即对这些过程的定义与管理，包括信息的审批和发放。
　　　　　　　　　　　　美国Gartner管理咨询公司
对制造业企业产品形成过程中的有关信息和过程进行统一管理的技术。
　　　　　　　　　　　　德国约瑟夫.萧塔纳
看完了相信诸位还是觉得这两个定义挺正确，但也没有看出什么思想来。怎么办？要不我们一起回到企业业务中分析看看。
为什么上PDM？有什么价值？
企业为什么上PDM？我们有什么理由说服用户实施我们的PDM？
我们的客户经理马上可以在企业里找出一大堆问题：
图纸查询困难；
图纸更改和版本管理混乱；
过程不受控；
缺少专门的BOM工具；
单元软件之间信息无法集成；
下游ERP缺少数据接口；
……
在我的问题库里，各种细化的问题可以达到200种之多，你看企业有这么多问题，不解决还怎么发展？这些不都是PDM擅长的工作吗？你说不上PDM行吗？甚至很多项目是用户要上PDM，主动找到我们的！这不就说明PDM的价值吗？！
但问题是这些问题是什么产生的？为什么出这么多问题？如果不能找到解决这些问题的原因，简单地去解决这些问题，就象治病不能治根一样。
显然企业的领导都会意识到这个问题（这个问题就是企业主动介绍给我们的），但为什么还允许这个情况存在呢？
我们现在都会说现在是市场经济，企业生存压力很大。要生存就必须有订单，要订单就要满足客户个性化要求。
一旦个性化订单急剧增加，企业首先是设计能力出现瓶颈。这个时候你去任何一家掉在订单中的企业设计人员，他们的设计目标是什么？往往是在“成本最低，零部件最少，质量最好，进度最快” 价值分布中选择了“进度最快”。
而你再去问问企业的主管领导或部门领导，他们一定会告诉你他们想达到的管理目标是“在进度计划能够实现的情况下，设计质量和设计成本综合最优”。
因为他们很清楚，设计工作也符合80/20原则，既设计行为占整个产品制造周期的20%，但决定了产品整个生命周期成本的80%。
实际上大家都有体会，赶工赶出来的软件版本往往存在大量未经严格测试的BUG，最终现场服务成本是不是更高？最终客户满意度也没有达到。在制造业这个道理是一样的。
但为了保证设计进度，企业往往会采取什么对策呢？
牺牲审核的质量Ø
牺牲业务行为规范性Ø
如果设计人员和主管部门的设计目标不一致，必然一个后果是设计人员不考虑它的零部件设计是否综合成本最低，是否可利用现有设计，而是随手找到自己最熟悉的图纸进行修改，这样的后果就是导致为订单设计的新的零部件数量急剧增加！
而主管领导或有经验的人就不得不掉入无尽的审核工作中去！
这样时间精力就存在极大冲突，也无法保证审核的质量，因此要么就简化审核过程，牺牲业务规范性来保证设计进度，否则生产采购意见更大，老板也要打板子。
牺牲规范性就意味着缺少控制，缺少控制就意味着增加了错误发生的概率。我们可以将错误和纠正错误理解为无效的业务行为，更正是需要巨大成本的。
但为什么错误多呢？其实错误多的主要原因是你制造了太多的有效业务行为，根据我的统计一旦设计一个新零件，在企业至少要经过18个业务环节，每个环节都可以犯错，如果少设计一个零件，至少要少经过15个业务环节，根本就没有犯错的机会。
如果大量制造新的零部件，就会大量制造犯错的机会！
例如在该我实施一家企业技术人员设计了上千种法兰，从尺寸上而言完成可以归并到50种左右，“全新”制作的法兰成本显然给企业带来了极大的负担，试想一想新设计950种法兰会带来多少配套零件设计工作量、统计工作量、生产准备工作量和更改工作量！
这就会让很多企业领导都会觉得这些问题主要在于设计人员能力不足，经验不够，不能合理从历史设计中选择最合适的零部件，另外项目组织过程随意，设计文档审核不严，流于形式，导致很多质量不高的设计轻松进入生产，带来巨大的后续成本发生。
因为人员能力提高是困难的，所以几乎所有企业领导都希望通过PDM实施在项目管理上得到立竿见影的效果，解决这个问题。
那我们做一个假设，假设我们只做50种法兰，还担心人员能力和管理行为复杂吗？答案可能是如果只有50种法兰，我们至少可以拿出450种法兰设计时间优化它的设计，审核它的质量，几乎就可以限制所有错误发生。不需要什么后续管理行为保障。
这样我们再做一个假设，项目管理是否真的能解决无限制增加零部件的问题呢？要回答这个问题，我们就必须解释为什么存在大量无效劳动呢？
我发现一般有以下五个原因
第一、在历史上我们考核方式是按照出图量考核技术人员工作业绩，在这种制度下曾经产生了大量雷同图纸，仅仅是因为多出图可以获得更多的收入。这个显然是要靠激励制度解决。
第二、由于订单太多，加上历史积累图纸数量太多，而且又存在大量雷同的东西，很难知道历史上设计到底有哪些可以为我所用，或者我的同事现在做的设计有哪些可为我所用，用在查询上花费时间将超过设计时间。
这种情况下设计人员在进度压力下自然的选择是：在自己经验范围内确认没有可利用资料，然后画一张新图。
这样后果是更加增加图纸管理复杂程度和今后查询的难度，导致其它人员更加不愿意查询资料，形成恶性循环。
第三、图纸的不可靠性。
在传统管理模式下，图纸更改可能针对纸质图纸为准，即使对纸质图纸更改也不能保证完全到位。
实际上状况是图纸的可靠性比较低，简单借用图纸可能还会引入在实际工作中更改但在图纸上没有更改的内容，导致自己设计错误。
这样导致大家不能完全放心借用历史资料，特别是电子资料。
因此在有效利用历史资料方面还存在资料可信度问题。
第四、很多大中型企业沿用的是“大而全，笨而重”的前苏联生产管理体系，什么事情都自己做，业务行为就不能不复杂，业务一复杂，设计就不能精细化，例如安全系数就放得很大，东西就笨重，所以材料成本就高（一般占到60~70%），因此总希望材料定额要小，材料定额小的思想贯穿到整个企业成本管理的后果设计人员在设计时不追求模块化，而是追求单个零件材料成本的最优化，总体上大量最优化的零部件反而会带来管理上极度不优化！
第五、设计理念没有更新。
设计人员普遍在设计产品时关心功能是否能实现，进度是否能保证，是否达到设计要求。缺少成本意识和面向下游设计的理念（例如面向采购的设计，面向制造的设计，面向装配的设计，面向维护的设计等等）。
我们没有意识到在产品全生命周期中70~80%成本是在设计阶段确定的。
我们设计人员不太考虑重新设计一个已经存在零件或者选择没有采购的外购件和材料，或者不恰当选择更高等级材料会给企业带来怎样的成本支出。
所以我们说PDM的核心价值不在项目管理，而是如何能够控制住零部件的数量！
这才是PDM的核心价值，控制住了零部件数量，我们就可以用更多的精力提高产品质量，优化成本！
如何控制零部件数量？
现在我们已经知道了产生零部件数量的一些原因，主要是三点：
第一理念要换过来，理念不换，设计目标不重合的问题就无法从根本上解决，会导致我们的价值判断又回到设计最快最好的老路上。
设计理念的更新需要通过大量培训工作和制度设计工作，认可一个理念容易，要使其变得有约束力还需要制度控制。
这个是企业要付出巨大努力才能实现的，我们如果足够专业，可以提供这方面的收费咨询。
第二是太多技术资料没有安全可靠的共享方式，如果按照现在这种方式管理，我怎么查询？我有理念也不能保证。
因此PDM首先是要建立一个能共享的体系。
第三我们已经注意到大量可共享的资料是不可靠的，必须加强共享资料的质量审核，这又是企业要付出巨大努力保证的。
所以现在顺便可以回答一个问题，为什么PDM实施企业投入成本不仅仅是软件费用。也不是可以快速见效的一件事情。
PDM的管理思想
既然问题回到共享上来了，我们又是面临着一个非标订单满天飞，大量大量定制设计的时代，如何解决这个问题？
很简单，国外早就系统提出了解决这个问题的一个管理思想，就是“大规模定制”。这里我无法展开什么是“大规模定制”，建议大家可以看看Anderson D M, Pine II B J著. 《21世纪企业竞争前沿:大规模定制模式下的敏捷产品开发》一书，解释得非常清楚。
大规模定制在业务上有这么几个手段，第一是外包，第二是利用成组技术建立标准化模块化系列化零部件族体系，第三在此基础上提供足够的查询手段。
我想这些查询手段和选用规则或者设计规则对一个企业意味着什么？
知识！企业的知识或者KNOWHOW！
因此第二个管理思想就推导出来了，要很好的实施PDM，还必须贯彻知识管理的思想。关于知识管理是什么，还是建议看书。我这里只能简单介绍我对知识管理在制造业企业的五个层次心得：
技术知识库（通用设计资源、标准及定制产品技术资料、设计管理的制度规范、技术领域的经验智慧KNOWHOW）；
专家系统（为员工提供寻求问题解答和知识共享的渠道）；
知识交流平台（论坛、公告板、留言板、E-mail通知等）；
个性化管理工具（员工将工作及学习中需要的内容，定制到个人知识库中）；
工作协同模块（包括内部服务申请、工作流程、项目协作、反馈系统等）。
知识管理如果继续专业化发展下去，就会形成一个“专家系统”。我们也可以将专家系统理解为知识管理的最高形式。
但无论如何，还是存在大量业务行为要进行控制和管理。
我们再看看这些业务行为现在一般是和什么关联？对，订单。我们在很多企业是否都已经将一个订单作为一个项目在进行管理？例如成立一个项目组，或者针对某类产品的一个专门设计部？
管理一个项目最有效的方法是什么？
项目管理。
因此在共享（知识管理）的基础上，我们PDM需要支持项目管理，这就是我们PDM的第三个管理思想。
如果一个项目足够复杂，就会对串行的设计模式形成挑战，就需要让下游的业务活动提前进入到设计阶段参加，避免到后期发现错误形成巨大的管理成本，这个时候就自然提出了需要“并行工程”的思想。这就是我们PDM需要的第四个思想。
如果企业业务行为进一步复杂，由企业内部扩大到外部资源一起设计，并行工程也就不能满足需要，这个时候就需要什么管理思想呢？
“协同”。
协同就是企业发展到集团化，巨型化后必须寻求的管理思想之一，这也包括大量的技术手段支持，这也是PDM发展需要支持的。
所以我们这里将PDM的核心思想做了一个简单描述：以大规模定制为核心，横向从信息共享发展到知识管理，发展到专家系统，纵向从项目管理发展到并行工程，发展到协同。
我们该从哪里起步？
万丈高楼平地起。
入手点在哪里？地基在哪里？
如果没有完整的电子资料库，就是静态查询的库，能支持动态的设计管理吗？能够在做一个新订单的时候充分检索历史资料吗？当然可以管理工作流，但能避免产生新的零部件品种吗？
不能！
所以要付出极大代价整理历史资料，这也是企业最宝贵的知识财富。
因此一个好的PDM就必须能够提供完善的企业产品数据建模工具和查询手段，这是一个好的PDM最基本也是必备的要求。这就涉及到产品定义、零部件库、信息集成、查询和浏览、编码管理等基本功能支持相关业务。
如果做到这点了，再发展知识管理、项目管理、并行工程、协同等大型模块，就思路很清楚了。
在实施工作中，我们第一步就是要确定组织模式和对象权限管理模型，第二步就是设计产品数据模型。
有了这两个基础，我们就必须将企业的数据录入工作制度化，日常化，他们在进行录入的同时，我们就可以有充分时间设计相关价值点能解决方案，等解决方案得到验证和认可了，也有大量数据可以利用和验证了。
当然设计组织权限模型和产品对象模型也是很复杂的工作，这里就不谈了，下次再聊。
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======2004-6-10 22:27:23 tjyuyang在帖子中写道： ======
楼主提出的问题非常好，确实在国内的很多实施pdm的企业中存在着以上的问题，应用层的人员对于软件有很强的抵触情绪，而且坦白的说，软件本身在应用的初期也经常出现一些bug，这就更加剧了技术人员的逆反心理。
请问楼主，如何调剂好这层关系呢？
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简单！简单到两个字：价值！
操作层的价值体现极其表象，那就是减少手工输入量，什么东西都自动最好（当然这绝对不可能）！对设计来说，如果我能找到以前设计的相似的图纸且能最大限度的为我所用，这就是设计的价值！那么好，我PDM给他一套方便的查询体系不就ok了？对工艺来说，如果设计填写的名称代号等信息我不用再输入一遍，工装汇总的清单自动生成而不用一个工艺卡一个工艺卡的找，那么好，PDM提供一个统一的数据平台（产品结构树）不就可以了么？
不同的人群对PDM有不同的需求层次，每个需求层次你都能让他看见PDM能给他们实际工作带来的好处，他们还会不用么？
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Jesam

国内不管是ERP,PDM 都是在炒概念,只是想卖软件给客户,至于对客户有没有实质性的帮助,我们所有的软件商都没有考虑过.
不同行业,软件有不同的管理理念和方法,但是商用的软件都不可能有个性定制的功能,二次开发费用又高,搞得客户用吧很痛苦,不用吧又可惜,花大力气上的软件系统成了鸡肋.
什么时候我们的软件商能真正为客户着想.

Y.C.Yang

一定不能過剩

youthspace

制造商连财务都是手工做账  

   有时候直接给他们个简单的反而有效果    别追求什么先进

   别人看彩电   你不行看黑白就得了

张贰

需要上我家的

feng_36500

看完受益匪浅

bdl1911

谢谢提供，学习学习。

mrbruce

谢谢分享，让更多人去了解PDM。

灵溒

唉，我只是初学者，很多都不懂，感觉说的都有道理！

bdl1911

谢谢提供,学习了