PDM软件的选型企业需求大汇总！

秋叶

有一位建议选型的评判标准如下：

1. 技术因素
· PDM/EDM是企业产品数据和图档的管理系统，关注企业产品的数据源，因此从数据的流通角度分析，PDM/EDM系统应当在企业ERP实施之前实施。这样进行的优点是可以理顺产品数据的流动；其次是为ERP的需求提出实际的方案。

· PDM/EDM将帮助企业有效管理产品相关的数据文档，因此对产品的结构化管理以及项目管理的能力有重要帮助。体现在对产品的装配关系的文档结构、项目结构、流程确定等方面。

· PDM系统应能够实现较大数据量的流动，这是因为由CAD产生的文档可能较大，系统应当具备一定的优化能力。

· PDM系统应当可以区分应用人员的不同权限，从而便于企业的工程项目的管理。

2. 应用因素
· PDM/EDM系统应当在操作上尽可能简单，通常有两种形式：直接内嵌在CAD应用软件的PDM或外部集成CAD应用软件的系统。两种形式都可能存在，因为PDM需要与不同CAD集成，对一些CAD软件可能只能采用外部集成方式。

· PDM或EDM的应用能够规范企业的工程业务流程，但PDM的应用需求应当由企业专业人员提出，这是因为只有企业才对自己的产品数据和需要有较深刻的认识，因此企业在实施PDM项目之前应当对产品数据有很好的分类和整理，同时对企业流程进行优化。

· 不要过分追求一些特殊的功能，因为这些功能可能很少使用，而这些功能可能会花费更多的资金和精力，在选型中应当更多关心基本的功能，关心系统的可靠性。

3. 服务因素
· 通常有这种说法，即企业信息化项目3份是技术，7份是实施。因此软件供应商的实施能力是选型的重要因素。

· PDM或EDM软件在一个企业应用时，少量的定制是可能的。因此软件供应商是否有能力进行客戶化的软件定制也必须加以考虑。一些进口软件是依靠代理对软件进行有限的客戶化设置，而不是对软件进行修改以便适应企业的要求，这往往造成应用中的一些困难，必须考虑。

· 软件供应商的成功用户是PDM项目必须参考的一个重要因素，这包括对服务的承诺和项目实施的经验。

[ 本帖最后由 秋叶 于 2007-7-31 14:57 编辑 ]

秋叶

1.整体架构
1.1 C/S还是B/S，或是两者都用，大量数据运行速度如何，看基本界面

1.2 与各种软件是否集成及集成方式，看基本界面

按重要度顺序为：
Office,AutoCAD,Protel,Solidworks/Solidedge/Inventor,Proe/UG/Cataia,Microstation
各种ERP等

1.3 支持的数据库类型，有无存储过程，有无配置数据库连接的工具

1.4 零部件和图文档的关系

1.5 图文档对象的保存方法，服务器目录、数据库字段、或者其他方法

1.6 对国际国内各种质量体系的支持，如ISO

2.实施基本模块

1.1 数据库建模工具
1.2 界面编辑工具
1.3 工作流定制工具
1.4 集成定制工具
1.5 菜单编辑器
1.6 编码设计器
1.7 导入导出工具
1.8 二次开发接口方法及提供的API，是否可对每个控件挂接额外程序

3.基本功能

3.1 基本功能
3.1.1项目的添加删除修改等各种操作
3.1.2项目内各种零部件和图文档的各种操作
3.1.3工作流的启动及各种相关操作
添加、删除、修改、关联、停止、通知、与和或、消息提醒、监控
3.1.4查询的基本方法
3.1.5 图文档浏览器支持的格式、圈红批阅的方法和网络共享和对每个批红的授权，浏览的文档是否拷到本地隐藏
3.1.6图文档的生命周期管理及版本管理

3.2 其它功能
3.2.1各种项目、零部件、图文档、其他信息之间的关系及查询方法
3.2.2各种通用报表的处理方法
3.2.3授权的方法，按照类、按照对象、按照项目，用户、角色、分组
各种对象在不同阶段的授权，如试制阶段、生产阶段等
各种对象在工作流的不同节点上的授权
未经授权的对象是否可以用查询工具查询出来

3.3 特殊功能
3.3.1制造业各种要求的BOM生成方法，如产品明细表(含数量和总数量计算)等
3.3.2产品配置的基本方法，是否可定义成可参数化，多配置在系统中的保存方法和各种关联关系
3.3.3图文档对象变更时自动对相关对象进行各种需要的操作

4.其他
4.1 公司的基本状况、背景、年收入等
4.2 实施的典型用户
4.3 实施的基本周期
4.4 后台国内外技术支持的人员情况，姓名、电话、人数、已实施项目情况、能力
4.5 产品的价格是否具有市场竞争力
4.5 销售培训和技术培训
4.6 近5年的市场推广计划和投入资金情况

秋叶

　　下面笔者就企业在选择产品时所需采取的步骤和需要考虑的因素，提出自己的看法和建议。
　　企业的PDM队伍
　　企业要实施PDM，首先需要成立一支今后负责实施和推广的核心团队，通常由IT人员和研发部门的人员组成。团队需要具有一些PDM的基本知识（可以通过参加一些讲座，报告或咨询专家顾问来加深了解），来负责对PDM产品的选型。
　　在准备选型前，团队需要负责了解企业目前基本的AS-IS（现状）流程和面临的问题，并初步定义出TO-BE（未来）的场景（这部分工作通常是企业IT规划的一部分）。
　　明确需要PDM解决的问题
　　各种PDM软件产品均会提供各种功能来满足产品数据管理的需求，企业在选择产品时不应该一开始就让软件提供商来演示和解说其产品特性，这样会使企业核心团队陷入了解各种产品的特点，而忽略了企业的真正需求。核心团队应该先理清需求，然后要求软件供应商按照其所期望的流程和要解决的问题来演示产品，这样才会使选择过程更加有效和具有目的性。
　　选择时需要衡量的要素：

　　◆产品起源和发展策略
　　判断一个产品是否符合企业的需求，了解该产品的历史起源和发展策略是非常关键的，因为一旦你选择了一个产品，企业将同该产品供应商建立起一个长期的合作关系，而不会只是购买一个产品而已。产品的起源将使你更了解产品的特性，而其发展策略则能够使企业更好地判断该产品是否符合企业长期发展的需求。
　　◆OOTB或灵活性
　　现在的PDM产品均提供了许多开箱即用的功能（OOTB），一些产品会带有强烈的行业背景。更多的采用OOTB功能将会大大减少企业的实施周期，但同时针对不同企业的客户化工作在所难免，因此企业在选择时需要对产品的OOTB功能和其可客户化能力进行权衡。
　　◆技术架构和行业标准
　　产品所采用的技术架构需要同企业现有的IT技术体系架构相匹配，随着企业IT系统的发展，不同系统间的整合和信息共享的需求日益迫切，因此，选用的产品需要支持目前的行业标准并可以提供同CAD系统和ERP系统的集成或接口。一般来说，许多国外的成熟的PDM产品，均会提供与不同CAD系统和ERP系统接口的软件。
　　◆供应商的公司状况和实施能力
　　合并、收购、整合是目前公司运作的潮流，产品供应商的财务状况，也应是企业选择时需要考虑的一个因素。同时，对PDM项目，是否具有好的实施队伍是项目成功的重要因素，供应商或其合作伙伴的实施能力和成功案例也将是一个重要砝码。
　　就A企业而言，选型小组在着手产品比较前，首先应该理清目前企业所面临的问题，以及希望企业级PDM所解决的内容。如在当前状况下，产品设计由集团技术中心统一完成，并已采用了图文档管理系统，下属的一个分厂也上了PDM系统，在目前的运作模式下，什么是影响企业业务发展的障碍？什么是编码问题，物料表的问题或技术中心同集团下属的分厂之间的信息交流问题？
　　另外，针对企业的产品结构复杂、变形较多等特征，提供强有力的产品配置功能，将是今后企业级PDM所必需解决的问题。
　　同时，目前企业的现有IT系统架构也会对选型产生影响，如目前企业的CAD系统和ERP系统。有些PDM厂商同时也是CAD/CAM的提供商，如PTC提供ProE和Windchill，UG和TCE也是同一家供应商。
　　相对而言，相同厂商的CAD系统和PDM系统之间的集成比较成熟。如果要考虑与多种CAD系统同时集成，eMatrix是一个不错的选择。MatrixOne通过其合作伙伴提供同各种CAD系统间集成的软件。企业对这些系统的依赖程度和期望值将会对系统的选型产生较大的影响。
　　总之，软件供应商会根据其在PDM领域的经验，以及使用其产品的客户的成功案例，来逐步完善其产品系列。所以，通常一些大型的PDM系统除了提供基本的PDM功能外，还会提供一些辅助功能和一些衍生产品。
　　因为目前许多PDM厂商均致力于提供PLM产品，它无论在功能和范围上均比传统的PDM产品有所拓展，企业只有修好内功，带着目的去选型，才不会觉得无从下手。

亚西亚

很多企业做PDM项目都经过了至少看起来认真的选型，有的耗时还很长，考察还很多，演示N多次，试用的也有。
但看统计规律（没有具体数字，看基本印象），似乎大家的选型都是白选。
怎么说呢？因为看不出统计规律。科学的东西应该具有可重复性，及时得不到唯一的结果，也应该得到唯一的统计结果。
同样，如果选型是科学的，应该形成一个统计规律。其中最重要的，应该是行业统计规律。因为同行业的需求相似性大，所谓选型，无非就是要选行业需求与软件能力匹配。
例如，某软件公司在某行业是强项，行业对口应该成功几率最大，该行业也应该选这个软件公司的最多，该软件公司在该行业应该形成良性循环。最终各家软件公司，形成各有所长的局面。
事实却非如此。同一个行业，选哪家软件商的都有，体现不出体现软件商的行业优势（行业内部垄断的除外，垄断的也未必做得好）；即使声称在一个行业用户最多的，往往失败的也多（甚至是相对比例大），选它不一定成功，选行业用户少的却未必失败；对于同一个软件商做同一个行业，前面的项目失败的，后面的未必不成功；前面的项目成功的，后面的未必不失败。
完全同行的两个企业，选型都很认真，最终结果却不同，到底谁选得正确，第三者难以判断；项目是否成功，要么处于偶然，要么与选型没有关系。
那些假选型，非技术因素为主导的选型，就不在讨论之列了。

亚西亚

民营企业成功选型的关键是理性判断自己，慧眼识别欺骗；
国营企业成功选型的关键是首先减少腐败因素的影响（不奢谈消除，不可能也不一定必要）。
成功选型只是项目成功的万里长征第一步，后面的路更长、更艰苦。

秋叶

做项目的过程其实就是:
2分钟的高潮,18年的繁琐养育过程

秋叶

由于本文所涉及到的内容有一定的敏感性，故将所有公司的真实名称隐去，请勿对号入座。

1、便宜没好货
从项目启动到停止只用了短短一个半月时间，不清楚我这人是要求太苛刻还是顾问公司真的有问题。正如交涉材料中所提到的：顾问不是很好，但更让人无法接受的是频繁的更换。也正如对方所提到的：这个项目的付款方式决定了他们只能以“能产生效益”的客户为重－－是啊，便宜没好货，即使有好的，别人也会考虑成本。

2、软件是重要的，但顾问更重要。
软件有问题－－没人能否认这点。根据我们起先提出的需求，软件有部分功能是无法完成的－－这跟顾问公司的承诺有差异。如果我们把需求降低一点，再低一点，再低一点，这个软件还是可以接受的－－软件能做出来，自然有它可以接受的地方 。问题在于与顾问的沟通。一个半月的时间两名主要顾问离职，你能接受吗？而且是负责调研的最初的两名顾问。

作为个人，有些事情是可以理解的。但从公司的角度，无法接受。项目要依仗的不是某个人，而是整个团队。整个团队失去信心以后，还有什么可以挽回的？

总结经验教训，在未来的选型过程中应会考虑很多：
1、软件/顾问公司有一定的利润。
旁的不说了，顾问公司都养不活自己就不用考虑他能很好的服务了。在公司的预算和期望都能满足的情况下，适当的让顾问公司赚取一定的利润是必须考虑的－－39的优势也在这里：大概能算出对方的利润。

2、考核功能，而不是考核广告。
公司的需求明确了，期望的目标一条一条提出来，并且得到各个部门的确认后再付诸选型。谁签字谁就应该对本部门的需求负责。在这个基础上再进行选型。在售前的过程中你说你的，我想我的，我不能被你牵着跑－－很大程度上软件公司会过分的强调自己产品的“特色”功能的重要性。我有的你没有，那么很可能你就会被淘汰。如果项目经理不清楚自己的需求，其结果往往是选错对象。

3、选顾问不是选公司。
在产品相同的情况下（比如我打算选择SAP），我要考核的只能是顾问。总会有人说我的公司如何如何－－别跟我提这个，来我这做实施的是顾问，什么这个顾问不行了换一个，拉倒吧你！换顾问还不如原来差劲的人呢。所有的调研需要重新做过，累死谁？我有精力，下面的用户有精力吗？
顾问公司通常会强调自己的“成功案例”，但有两点需要注意：
A、成功案例往往会有多家公司强调是自己实施的（尤其在SAP这个圈子，光是吉利汽车我知道的就有四家公司宣称是自己做的 －－那谁谁谁就是吉利的项目经理 ）
B、国内的顾问公司能做好知识积累的不多，绝对不多。指望他们能做知识转移－－不如睡觉做个好梦。

4、关注整体，而不是局部。
常会有人这样说：这个软件的某某功能非常强大。但这是个错误－－我曾经也犯过这样的错误。这么说吧：一个快捷键可以让你在10秒钟内完成一张采购订单，简便吧。问题是，你知道完成一张采购订单需要多少时间吗？3天？10天？那么输入这张订单所多花费的1分钟又算什么？
在选择软件的过程中应该注重的是：这样的流程软件是否能支持。这样的企业结构软件是否能满足（尤其对于多公司、多财务）。国内的软件不是输在技术上，而是输在结构设计上－－我“迷信”SAP的原因也在于此。.NET也好，J2EE也好，不过是个工具罢了，生产、采购、财务的人不需要了解他是做什么的，他们只关心我需要的功能能不能做到。

秋叶

企业方：

    1．备材料、说服高层管理者
    在向公司推广PDM以前，说服公司的高级管理层是极其关键的，因为只有高级管理层重视，才能保证未来实施的成功。PDM的实施，从某种程度来讲，是对传统的一些管理制度的一种挑战。要让高级管理层充分认识本企业实施PDM的重要性，才能在未来PDM实施的过程中得到各部门的支持与配合。
    在得到高级管理层的认可之后，就应该有针对性的请些供应商来对全公司的中层干部进行PDM知识的传输工作，最好把企业的老总一块请来。
    2．成立PDM小组
    需要成立总经理授权的PDM项目小组，只有成立这样的组织，公司才能真正的大张旗鼓地开展PDM实施活动。该小组成员最好包括一些关键部门的业务部门代表，这样有利于今后工作的开展。
    3．与业务部门联系、进行公司PDM应用的需求分析
    有了前面的基础，便可以广泛地与公司业务部门进行联系，认真收集公司各个部门的信息，弄清产品研发目标和当前产品状态，详细分析单位的技术基础结构，了解各个部门的需求。最终撰写《PDM选型需求分析报告》，这份报告以待和供应商进行交流时备用。必要时，可以请供应商的顾问来帮助你探讨需求分析的内容。
    4．与PDM供应商接触，确立2—3个重点对象
    在考察供应商时，应根据公司的规模和可能投入的资金情况，找2—3家供应商进行重点考察（不要太多，否则太浪费精力）。
    5．供应商根据需求分析，撰写实施方案
    在和公司的业务部门交流的基础上，把《需求分析报告》发送给你要考察的供应商，请他们根据你的需求分析报告，提出他门的解决方案，此份解决方案应该有这几个方面内容：事实方案、实施计划、功能描述、产品价格、产品配制、实施队伍等，这些都是你对其评估打分的重要依据。
    6．PDM客户访问
    通过对PDM客户的访问，来具体地了解你要关心的内容，有时候这是一种很重要的途径，如果公司资金允许的话，可以聘用专门的咨询公司来获取供应商的信息。
    7．制定PDM选型表，给供应商打分
    制定一个详细的打分表格，对供应商进行详细的评估。我们只要从以下几个方面来给供应商打分：
    ◎供应商的实施方案比较
    侧重点在以下方面进行比较：供应商顾问对我公司目前情况的了解；项目实施规划的合理性；实施分段的可验收性；对项目实施人员的配备与承诺；产品价格的比较等等。
    ◎供应商的全球市场比较
    从以下几个方面进行比较：PDM全球市场排名，PDM应用对企业带来的收入，PDM客户应用情况，PDM全球用户数，PDM中国用户数等。
    ◎软件功能比较
    从以下几方面进行比较:系统结构，拥护界面，客户化的难易程度、系统管理特点、产品配置、工作流管理、文档管理、查询程度等等。
    ◎供应商的发展方向比较
    从以下几个方面进行比较：产品集成能力、最近获取的有关咨询公司的荣誉、在同等产品中是否提出新概念、对WEB/电子商务的考虑等等。
    ◎供应商实施队伍比较
    从以下几方面进行比较：是否有自己的实施方法论、实施顾问资源及能力、本地合作伙伴等等。
    最后，对上述5个方面的每一个小项给出重要程度值并加权平均。从而作出最好、最科学的PDM选型。

秋叶

Evan_gz
我认识一个香港做同类产品的高手，他对我们国内做方案书的水平赞不绝口，不过他说他们的客户基本都不用。
这点我想我们企业还是比较重视形式，从我本人的看法来说，拿PDM项目来说国内的做法一般是经过短期的交流按照自己的一贯模式根据自己的产品写一套系统的方案，其实这份内容在后面实施中参考价值为零。
我们国内许多的企业客户特别是大型企业都很在乎这点，而人家更在乎我们可以为其提供什么正式的东西，或通过参观客户来得到信息。


Franky.Lou
我也是觉得刚开始写的方案书实际用处不大，但是对于竞标作用大——你总要那些东西给别人看，不能空口讲空话。。。。。。。


郭大侠
标书只不过是充充门面而已，在不了解具体需求的情况下，怎么可能写出切合实际的解决方案。真正见功夫的应该是调研后的需求分析，因为它能真正从根本提出一套完整而有效的解决方案。

秋叶
很多方案书毫无价值，充满了承诺和虚伪。我可以肯定一点，很多公司打单时请公司实力最高的人写的方案书，可能实施经理看都不看。他还是按照自己的思路和理解来做。
方案书其实从项目管理角度看，没有备忘录重要，更比不上当你第一次接触用户时的沟通重要。
做管理软件的人要有在别人给你一个接触机会时5到10分钟时间内把握其关心问题，激发其兴趣，延长交流时间和深度的能力。为你的公司和产品建立专业形象。


郭大侠
其实我感觉很多企业在看标书时一般看得最多的是最后的报价，你让领导花时间去看几十页枯燥的文章，我想他们也没时间，而下面的技术人员只是很简单的过过目，看看有没有说错的地方。我敢说国内的PDM竞标，大部分是在靠商务。但标书有一个最重要的作用，就是从标书的包装和排版，能看出你们做事情的细致程度，这也关系到了以后实施时你们是否能细致地完成各种需求。


wn7752
同类型的企业在实施PDM时是可以互相借鉴的，因此，写方案书时根据以前的客户写出大概的解决方案可以向客户证明你的实力。


岚竹
不过我觉得，标书还是很重要的，至少我们在写标书的时候，都是很负责的在写，相应的部分由相关实施的人员在写，写出来的，客户会拿它作为和后来工作情况的比较。
当然我也看到过乱写的，我相信，我们的方法能够将公司的信誉与声誉提高一步！

秋叶

盼儿
村里人一直想要修一条通往村外的公路和一条环村公路
这一年，村委会决定要在村里建设一个市场，于是通往村外的交通问题马上就被提到了台面上来，村支书决定向社会招标，现将收到的三份标书公布如下：
《老李的标书》十五万，建设一条通往村外的柏油马路
《大胖的标书》三十五万，建设两条水泥马路（通往村外的和环村的）
《小强的标书》十万，建设一条通往村外的碎石黄泥马路（二期中，把该路改成水泥马路要十万新建环村公路公路要二十万）
如果你是村支书的话，你用谁？
如果要建设的是“专业性市场”的话，大体上我们是可以确定“以后会不会有很多的重型车辆到这个商品市场来”
那么需不需要建成水泥马路也可以预先确定，老李的方案可能是最贴切中肯的（“环村公路”只是另一个类似的项目，要上马的时侯再去考虑它）
ＰＤＭ也是一样，只要您自信“实施期之后对ＰＤＭ的要求不会发生变化”，打单类的企业也将很适合您
如果你可以以某种方式保证“实施期之后对ＰＤＭ的要求不会发生变化”的话，我强烈建议你优先考虑老李的方案
（隐藏着的陷阱是“需求变化”，“需求不变化”并不是没有可能的，我记得前几天看到一则新闻，说的是香港某酒店现在还在用Win95记帐。可见只要软件满足了使用要求，版本号当然不是一定要随着时间增长的）
大胖当然是最豪华的阵容了，如果村里有很多钱的话。。。
大厂的售后服务大多是不必担心的。而这样的厂商也不是没有问题，比如，向它们提交的缺陷报告后得到的答复往往是“下一版本中改进。”
如果在某些瓶颈问题上得到了这样的答复时，企业内的职责规定又非常严历的话，你（或者是软件的操作员）可能就非常难受了
很多时候除了产品本身的质量，不得不关心一些“内耗”性的非技术问题。如过企业内的规定严历的话，就要注意软件的技术攻坚能力和补丁的发布速度；企业内还有一些没规范的地方的话，就要注意实施人员对新知识／概念的推广能力

秋叶

我个人倾向于小强的方案

很多时候我们是不能够预先判断出商品市场中会不会来重型车辆的。于是软件的需求变化也成了一种必然，这种变化包括两种类型：

１、项目初期认识不够对需求的认识不够，随着项目深入，对需求的认识在不断的变化

２、产品（或者是第二期项目）的定位发生的变化，例如ＰＤＭ到ＰＬＭ的变化

软件总有版本号，从这个角度说，不能仅仅关注于“该如何操作，操作中有什么注意事项”，持续保持与软件ＰＤＭ供应商的联系是必要的，要注意售后服务问题


小强的方案能解决现在的交通需要(这是根本前提！)，也体现出他是认真对待了“需求变化”问题，而且小的供应商对大客户的态度大多不错

我想到了一个指标：
记“补丁时间”为“客户提出缺陷报告”到“客户接到解决了该缺陷的补丁”的时间。那么：
实施期的平均补丁时间，代表公司的整体实力
实施关键期的平均补丁时间，代表公司的技术部门的实力
实施后的平均补丁时间，代表公司的售后态度

“客户成功”和“打单签约”是一个绝好的标准


只是估计它不太容易操作，我觉得这个标准的指标应该是：客户提出的缺陷报告中那些未被解决的缺陷。这些被回避了的缺陷的“数量”和“对软件质量的作用”将是最灵敏的指标


但是客户肯定是无法全面接触到这类数据的.

秋叶

盼儿的比喻很生动，但如果我是村长绝不选小强的方案。小强的碎石黄泥路花钱少，办了事，但请想想公路堵车的景象吧！根源是什么，规划不行。是不是全部是由于资金不足呢？恐怕不全是吧！就用公路比喻，几乎所有的城市，所有的城市几乎天天都在给公路做手术，飞尘满天的滋味不好受呀！
如果我是村长，除非我短视的很，否则我不选小强的方案，或者小强在修路的同时给我盖间大房子还可以考虑一下。

秋叶

作为村里公路建设办的主任，旺才的想法如下：
得赶紧弄出一条路来，否则村里的土豆运不出去太急人；
决不能象张庄那条路那样，铺了半年，现在连驴车都走不了了；
不能太贵了，昨天小六子瞎嚷嚷说什么要在路边装上路灯，这小子就不想想，咱村到了晚上就停电，这小子就知道干时髦；
小强这小子要价便宜，可是过两年万一要翻修，会不会影响土豆外运啊？；
要是按老李的办法，等修了环村公路的时候，这条路万一用不上了可咋办？那我还不得挨骂？最好是环村公路能用上现在的路段，对，明天跟老李商量商量；
对了，邻村的路是县里王老五给铺的，听说还不错，再找这小子打听一下。

秋叶

春雨  
很快要帮企业进行PDM采购招标了。以前也做过类似招标，不过这次想征求PDM开发商的意见:
大家觉得PDM招标，关注的重点是功能演示还是实施承诺？是否应将成功案例作为一个重要考核指标？
期待大家发言。

天喻人  
部分意见，供参考：
１．企业要有需求报告；
２．参加投标的供应商可以到企业调研；
３．给供应商一个针对企业完成投标书的时间；
４．供应商事先提交给近两年成功实施的企业让招标企业和评审专家去参观（可能不现实）；
５．……

春雨  
需求应该是以企业的业务为出发点，根据企业的需要提出需求。
我觉得需要关注的几个重点在于:
1。图文档的管理:主要是产品图档(包括二维电子图档和三维电子图档的管理);
2。产品数据的管理:组合查询/汇总/共享;
3。产品配置管理:快速实现产品结构的配置/变型/系列设计;
4。标准件/通用件/外购件的管理;
5。产品开发管理:支持在PDM环境下的产品开发管理(可以作为二期项目)。
作为咨询监理方，我不希望自己去做特别细致的需求(初步的需求分析已经完成)，这个工作可以留给PDM供方去做。我将对乙方的需求进行评审和裁决。
作为裁判，一方面我会阻止PDM方误导企业;另一方面我会避免企业提出不切实际的需求。当然，对PDM方的解决方案，我也会进行把握的。
以上是基本原则。但这个话题讨论的不是这些。

天喻人  
建议招标分两次（如果这个项目够大）
第一次，筛选2~3个供应商出来，主要通过考核供应商PDM产品的功能是否能够达到企业的基本要求，供应商是否有和该企业同类的成功企业客户；
第二次，选出的供应商一定要到企业进行深入的调研，同时拿出分析报告和详细的实施计划，然后确定一家；
操作上可以给被选出的供应商一点经费，这样才可能拿出可操作的实施计划。

春雨  
关于PDM厂商到企业调研，我有一个初步想法:
经过对标书的初步筛选，邀请几家到这个企业进行需求调研。为了节省大家的时间，保证对各软件厂商公平对待，大家应同时开展调研，调研方式为:企业相关人员与所有厂商集中交流，首先介绍共性的信息;然后回答各厂商的问题，提供厂商需要的资料(各厂商可以分别罗列需要资料的清单，由企业分别提供)。如果还有个性化的问题，可以安排单独交流(但不能占用太多时间)。
希望大家对这个设想加以完善。

网标  
春雨，我觉得多家软件厂商一起进行调研好像有问题，我想大家肯定比较拘禁。
其实你把企业的需求搞清楚了发给各参标厂商，各厂商针对这些需求提初步方案（如果不清楚可以到企业调研），然后到企业演示讲解自己的方案，在这个过程中企业可以和厂家有一个交流。交流后软件商可以改进自己的方案。
还有你的评判标准一定要出来，有哪些内容？
我觉得应该有这些：
（一）软件价格
（二）软件功能（如有可能可以分细一些）
（三）已经实施过的企业的应用效果（实施很重要的）
（四）公司的可持续发展能力
可能我多操心了，这些东西我相信春雨比我内行！
另外我想知道企业在招标过程中是什么角色？是旁观者？还是参与决策？
还有我现在是一见到“专家”头就大，呵呵。。。相信KM这浙江的招标经历是比较刻骨铭心的了，秋叶你说是不是呵？你想一想“XX建筑安装公司”都能参与PDM/ERP的招标，你想不晕都难！＃￥＠＆＾％×！！

superbullet  
我从一些用户那得到的做法，觉得很好，供你参考：
1 了解企业需求：企业规模、应用环境、瓶颈问题、今后发展
2 归纳出具体功能需求，不求全，但求适用，没必要为用不着的功能化钱
3 选择若干目标供应商，了解其实施情况，主要有：产品特点、应用情况、实施能力、企业持续发展能力
4 要求各企业报价，不要选择报价太低的，因为有些企业在明知无法中标的情况下恶意压价（有过很多先例），最终受损失的还是用户自己。
5 组织评审，选择合适的供应商，商定实施方式：阶段及目标、周期、实施人员保证、验收标准等。

亚西亚

如果一个项目的预计投资为100万
不经过试用就上马的失败可能性为50%，也就是说风险成本是50万
筛选两个备选供应商试用，每个付费20万（PDM试用就是一次实施，没有差旅费软件商恐怕不愿干，愿干也干不好，或者财务上快掉），计40万；但正式实施时，前面的试用期间工作成果是可以继承的，几经付给这家入选供应商的20万试用费也可以抵扣合同款，也就是说，实际的试用成本只有20万。
经过试用后选择的软件商，失败可能性降为10%，风险成本还有10万。
50-20-10，企业节省20万。
节省的是风险成本，而如果风险一旦变成现实，成本就是100万！
试用是企业内部也要消耗一定成本，但比起整个项目失败的瞎折腾，算不了什么。

其实企业多付出的那20万试用费用，收获了内部人员培训、项目认识清晰等等，也没有白费。
为什么企业就不能接受付费试用呢？

好好学习624

亚西亚可以去推广这种方式 : )
很多东西是试了才知道是可行的.

我还知道一种付费方式,老外的公司有这样的:
1,为需求调研和分析付费;   按实际人天付钱;
2,然后根据需求结果定义实施内容和周期,按周期再付钱.

这种方式非常合理,而且对顾问要求挺高.
不知道在国内是否可行.

秋叶

1.0 PDM系统项目技术要求


1.1 模块化的配置和选择
1.1.1 根据企业当前和长远发展的需求，提出模块配置的总体组合方案(包括所需时间和费用)。
1.1.2 根据企业当前实际需求，提出分步实施计划(包括所需时间和费用)。

1.2 系统的覆盖范围
1.2.1 覆盖产品生命周期的全过程。
1.2.2 有效管理范围内与产品相关的所有信息及活动，对活动所产生的全部数据进行审核并有效地管理。

1.3 系统的先进性
1.3.1 自动保证产品结构信息的逻辑一致性和正确性，自动解决产品之间、零部件之间的借用关系，实现与零部件相关的所有数据的一体化管理，并自动控制图文档的版本及有效性。
1.3.2 系统能自动读取dwg文件中的材料栏信息，自动形成产品结构树并对数据进行正确性校验，快速形成产品结构。图形数据批量入库后，自动生成产品BOM。
1.3.3系统能在用户指定范围内自动查找与指定部件结构相同的部件。
1.3.4 提供基于参数和规则的产品数据快速选配功能。
1.3.5 提高零部件的通用化、标准化程度，利用已有设计数据，加快新产品或变型产品的设计工作。
1.3.6 提供最新国标的各种类型的国标零件库，方便用户设计时的国标件查询、调用、插入、编辑。

1.4 数据的一致性
1.4.1 设计与工艺管理基于同一产品模型，保证数据一致性。
1.4.2 单一产品模型保证所有产品数据完整统一。任何物料只在一处进行描述，任何修改都自动涉及关联的产品(包括借用件)，无须人工维护。　

1.5 功能的完整性
1.5.1 具有工艺管理功能、工艺分工路线设计功能。
1.5.2 具有标准材料、工时消耗定额计算和汇总功能。
1.5.3系统提供两个产品之间或两个版本之间的结构差异性比较功能，清晰列出两个产品之间的结构差异。
1.5.4 系统能直接增加用户所需要的物料属性。
1.5.5 Word、Excel等文件形式的产品结构明细表，可以直接读入PDM数据库，快速形成产品结构树。
1.5.6 提供按产品管理技术资料和按零部件分类管理技术资料两种方式。按产品管理技术资料，一个产品一本图，在数据权限控制下按照产品结构树可以直接浏览、获取或归档图纸和文件；按零部件分类管理图纸，则提供设计人员快速参考已有设计结果，提高设计的重用程度。
1.5.7 完善的冻结、解冻及定型文件和历史文档、过程文档、定型文档的控制。
1.5.8 严密的版本控制，可进行不同版本的比较。按照更改申请、审批、通知等过程执行图纸的更改，实现零部件的版本自动升级、产品结构的自动维护和借用件的自动更新，保持了更改过程涉及产品数据的一致性和可跟踪性。
1.5.9 系统能直接浏览Dwg、Dxf、Word、Excell及图形图象等多种文件格式的直接浏览，通过标准格式可以直接浏览Ug、Pro/E、IDEAS、CADDS5、CATIA、SolidEdge、SolidWork、VX等几乎所有的三维软件的设计结果，并支持插件增加浏览器。

1.6 工作流管理
1.6.1 图形化进行流程规划，支持串行、并发等任意复杂的设计和审核流程。
1.6.2 支持设计流程的任意细分。
1.6.3 实时显示项目进展情况。
1.6.4 支持串行、并发、可选、条件、反馈等复杂工作流的管理，为产品开发标准化提供软件平台。

1.7 系统的安全性
1.7.1 每个用户均具有相适应的功能权限，禁止用户非法操作，但并不表示用户可以获取系统中的任何数据。
1.7.2 对不同物料的数据提供严格而简便的数据权限控制，保证数据不被泄密或非法修改。
1.7.3 所有进入系统的数据文件通过专门加密、压缩，任何用户无法通过操作系统功能直接获取数据文件。
1.7.4 系统自动记录数据获取的人、时间及内容，保证数据泄露事后能找到责任人。　

1.8 集成的开放性
1.8.1 系统对各种CAD/CAE/CAPP/CAM/ERP/OA等软件系统提供开放式集成支持。
1.8.2 柔性定义物料编码规则，自动产生物料编码并保持对物料编码的唯一性检查。
1.8.3 增量数据交换与全量数据交换技术，保证数据集成对其它系统的稳定运行不产生影响。
1.8.4 支持多种CAD软件的集成与浏览。

2.0 CAPP系统项目技术要求
2.1 实用性
2.1.1 能充分利用技术人员的经验及已有的成熟工艺，提供工艺知识，辅助技术人员进行工艺计算、工艺决策。
2.1.2 通过工艺知识的积累，快速高效地生成所需的各类工艺规程。
2.1.3 系统能提供多种工艺设计方法，包括交互式、不同类型的检索方式，以适应不同产品、不同种类的工艺设计要求。
2.1.4 对于交互式设计工艺，能够分别提供工具，帮助工艺设计人员进行工艺计算、快速选择所需资源, 如机加工余量确定等。
2.1.5 在采用交互式设计新工艺时，系统提供多种手段帮助用户快速进行工艺设计，如自动读取零部件的设计信息，自动获取工艺卡的关联信息，并维护关联信息的修改一致性；通过建立关联关系，实现工艺卡栏目的自动计算等。
2.1.6 自动生成各类汇总表。系统能提供自动统计管理用工艺文件功能。这些管理文件包括图纸目录、产品工艺目录、零部件加工路线单、零部件生产加工目录，专用工艺装备明细表、外购标准工具明细表，工时定额明细表、单位产品工时定额汇总表等。
2.1.7 系统能够提供用户自定义的工时标准管理框架，轻松建立合适的工时计算手册，快速提供准确的工时定额。
2.1.8 提供工艺基础数据。系统能提供材料库、型材规格库、设备库、标准刀具库、标准量具库、工艺术语库(包括工序名称库、工艺内容库等)和辅助材料库等，可以在设计工艺时随时将所需数据调入工艺卡相应位置。
2.1.9 工艺卡格式绘制和管理。系统能提供符合企业要求的、以机加工工艺过程卡片为主卡的多种工艺卡和管理文件。系统能提供工艺卡格式绘制和定义工具，利用它可以方便地扩充工艺文件系统。
2.1.10 系统针对不同产品、不同种类工艺的工艺设计特点，给出不同的工艺设计方法。如基于典型工艺检索，可以对已有产品零部件的工艺进行归纳、整理，得到优化、标准的典型工艺，在此基础上系统提供典型工艺管理功能，可以在使用系统过程中不断积累企业的典型工艺。

2.2 系统化
2.2.1 以产品作为基本对象，系统能面向产品进行工艺设计与工艺管理。
2.2.2 系统覆盖产品的所有工艺种类，实现一体化的工艺设计与工艺管理。
2.2.3 提供基于产品树检索、基于零部件名称检索等设计方法。
2.2.4 系统提供工艺提交、工艺审核、工艺标准化、工艺会签和工艺更改功能，跟踪记录工艺卡的状态，可以对每一张工艺卡的设计流程进行控制与管理。

2.3 集成化
2.3.1 从产品及其整个生命周期角度考虑，实现工艺设计与工艺管理集成。
2.3.2 满足企业现状和发展环境下的信息集成需求。
2.3.3 可以直接读取产品图纸资料，并能利用来自企业现有多种CAD系统的零件图形，快速生成工艺图，同时得到产品的设计信息。
2.3.4 以产品树为主线进行工艺设计与工艺管理，可以方便地获取与产品相关的工艺信息，因此容易实现与其它系统的信息集成。
2.3.5 支持与PDM无缝功能集成，保证设计数据的准确传递。

2.4 网络化
2.4.1 根据产品工艺设计特点，支持在网络环境下产品工艺数据的共享。
2.4.2 支持各不同层次的技术人员在网络环境下的协同设计。

2.5 规范化
2.5.1 保证设计工艺的规范化和标准化。
2.5.2 利用系统可以按规范和标准方便地设计各种工艺。
2.5.3 可以自动统计生成管理用工艺文件，能对整个工艺设计流程进行控制和管理。
2.5.4 工艺手册管理符合国家机械行业标准，并允许用户自由扩充。

2.6 扩展性
2.6.1 系统集工艺设计、工艺管理于一体，可以设计不同类型的工艺。可以在提供的比较完善的工艺设计管理功能基础上方便地进行二次开发。
2.6.2 系统除了提供丰富的常用工艺资源库外，还提供了一套完整的管理方法，可以根据用户需求维护这些工艺资源，并且可以根据工艺资源特点进行模糊查询。此外，系统还可以根据实际生产的需要，随时建立新的工艺资源，包括定义资源库结构，增加库记录。
2.6.3 可以实现CAPP各种层次的二次开发功能。借助于平台技术，可以自定义界面，可加入任何标准的Windows控件，用户可编写C++或VB格式的脚本程序等。可以在CAPP平台上，开发专用的CAPP系统。

2.7 安全性
2.7.1 提供完备的安全机制。
2.7.2 在确保安全的前提下力求简便。

2.8 可视化
2.8.1 提供基于三维CAD的加工工艺设计工具，可以基于3D模型定义加工工艺特征(孔、外圆、键槽、中心孔等)，自动获取加工特征信息。可以基于特征加工知识进行辅助工艺决策。可以建立3D工艺装备库(机床、卡盘、顶尖、定位销、支撑钉等)，可以生成3D工序简图，实现可视化的工艺装夹规划等。
2.8.2 提供可视化的装配工艺设计工具。可以自动获取三维装配结构信息，可以可视化地指定零部件的装配路径和先后顺序，可以生成三维装配工序爆炸图。装配工序设计时，可以指定装配工装、工具信息，可以进行装配过程的实体仿真。仿真过程可以指定为整个装配过程或某一道工序的装配过程。

bery_kins

原帖由 秋叶 于 2007-7-23 14:12 发表
由于本文所涉及到的内容有一定的敏感性，故将所有公司的真实名称隐去，请勿对号入座。

1、便宜没好货
从项目启动到停止只用了短短一个半月时间，不清楚我这人是要求太苛刻还是顾问公司真的有问题。正如交涉材料中 ...

這點我非常同意，說不上“迷信”SAP，個人從事實施的時候就經常踫到客戶公司負責人不知道自己想要的是什麽，一個負責人（項目經理）通常是被下面的主管牽着走，而很多主管沒有具體的系統意識，表達的需求模糊不確定，因此時常變動，這給實施造成了很大的困難，此其一。另外就是我們公司軟件不是很知名，部分客戶在實施中踫到問題，就會以此种問題XX軟件如何優秀，如何出色等等，不能從實際問題上找原因，有一種不自主地消極情緒對軟件的實施也有很大的阻礙力，此其二。呵呵，問題多多，成功地實施一個軟件，主客雙方真的需要互相理解和配合！

heyia

谢谢楼主的分享!

wolf123

非常好的贴.......