我们企业该如何选择PDM产品？

秋叶

A企业是一个股份性质的整机制造商，公司的整体概况如下：
　　◆下属10多个分厂，每个分厂相对独立，但在业务上又相互关联；
　　◆企业的产品结构复杂，变型产品较多（配置复杂）；
　　◆企业的产品设计是由该企业的母公司（集团公司）下属的技术中心设计，该中心采用了清华英泰的产品进行图档管理。
　　现在随着生产业务拓展的需要，A企业想上一套PDM系统，由于其下的一个分厂已经采用SMARTEAM实施了PDM，所以在企业级的PDM（Product Data Management，产品数据管理）选型时存在这样一些疑问：
　　◇
企业已经有了SMARTEAM的基础，那么，在选择PDM产品时，整个公司上SMARTEAM是不是要好一些？
　　◇
但是，对这样一个大型企业，SMARTEAM好像不太合适，因为，整个企业的产品数据涉及的内容太多，比如权限管理、配置管理、安全性、系统容量等。负责PDM项目实施的咨询公司推荐了TEAM CENTER ENTERPRISE（TCE），但A企业对TCE也不甚熟悉。
　　◇
如果决定上TCE，怎样进行分步实施？不可能在10多个分厂一起上吧？如果选用TCE，A企业的基本思路是先装配厂，再零件厂，逐步扩充。这样的话，整个系统架构怎样搭建？
　　◇
另外，TCE和PRO/E，SOLIDWORKS，AUTOCAD，UG的集成性如何？
　　针对以上这些问题，A公司想请PDM方面的专家、代表性厂商、以及实施了PDM的用户给出建议。



以上案例请各位高手发表意见看下？

秋叶

　　清华大学自动化系CIMS中心
王爱民
博士后
　　A企业主要是由集团公司以及下属分厂组成，通过公司的整体概况介绍可知，不仅各个下属企业之间彼此独立，集团公司与其下属企业之间也具有一定的独立性。这主要体现在企业的产品设计是由该企业的母公司（集团公司）下属的技术中心设计，使用的是清华英泰的图文档管理系统，而却有下属企业实施了SMARTEAM。
　　裁衣前
先量体
　　PDM实施是一个系统工程，必须充分明确“上下文”。因此，先要明确集团公司下属的技术中心的定位。
　　一种思路是：随着竞争的日趋激烈，通过集团化的方法实现资源的优化整合利用，达到做大和做强企业的效果。在这种情况下，集团公司处于支配的地位，各个下属企业主要体现为成本中心。并且，集团公司的产品开发任务一般都是由一个统一的机构展开，如技术中心、中央研究院等，而各个下属企业主要承担生产制造的任务。
　　第二种思路是：通过集团公司实现经营相对独立的下属企业的松散耦合。集团公司提供业务、资源、市场等方面的共享，以及关键技术的攻关等工作，具体的产品开发工作是由下属的各个工厂完成。事实上，该思路描述了从单一企业到集团化公司的中间状态，也是A企业在实际运行中所面临的问题。
　　另外，从公司概况介绍中可以看出公司的产品制造具有较为细致的专业分工，如零件厂、装配厂等，因此，虽然企业的产品结构复杂、变型产品较多，但技术中心、下属企业之间还是具有紧密的耦合关系，并且这与各个下属企业可以展开相对独立的业务并不矛盾。比如，各个下属企业在完成各自任务的情况下，可以展开自身的产品开发等。
　　集中和分布采购各有利弊
　　实现产品设计开发的集中或分布，具有各自的优势和问题：对于集中的产品开发，相对于各个工厂的独立开发，存在的问题主要是可能割裂了设计和工艺的密切联系而造成脱节，其根本原因是，工艺与承担制造的具体分厂之间存在着紧密的关联关系。
　　但集中式开发，尤其对于产品结构复杂和变型产品较多的情况，可以通过统一的规划实现资源的共享和优化，如实现模块化、系列化、规范化和通用化等。
　　在这种情况下，技术中心必须具有完善的PDM系统，而各个下属工厂的PDM系统则主要是为工艺和制造系统提供支持，其目的主要是为了在技术中心和企业具体系统之间架起沟通的桥梁，如CAPP、ERP等提供支持。
　　需要指出的是，集中的产品开发有利于建立面向整个集团的集中采购、营销和服务等系统，从而实现企业资源的整合；对于分散的产品开发，下属企业体现了较多的独立性，甚至具有独立的产品线。该种模式不利于是集团资源的优化整合，基本还是属于各自为战。
　　但也可以通过在集团公司的技术中心建立PDM系统，一方面进行关键技术的攻关（因为具体产品的设计开发由下属企业来完成），另一方面建立全局的资源共享库和应用机制。
　　随着企业向集团化的逐步发展，会逐步向第一种模式转变，并且逐步弱化下属工厂的开发职能，加强和集中PDM在集团公司技术中心的作用，并建立与其它系统如ERP、CAPP、SCM、CRM等之间的交互机制。
　　选型、实施和集中需全面考虑
　　上述内容主要是为了实现系统规划的全面性给出的一些建议，这也是强调PDM作为系统工程的一个重要考虑因素，下面将针对疑问给出一些参考建议。
　　软件系统的选型

　　软件选型不仅仅要考虑软件的功能，还要考虑实施、服务水平、公司未来的去向以及资金的限制等。对于PDM而言，更多的是一种思想习惯或者意识的把握，操作习惯虽然能够提供直观的经验，相对而言，还是可以较为容易克服或者转变。
　　既然A企业已经实施了英泰和SMARTEAM，已经具有了一定的基础，在下一步的实施中应该努力加强PDM思想的提炼和培训。因此，关于“是否采用SMARTEAM作为下一步的实施软件”，选型中可以重点考虑其它因素而非习惯。
　　A企业作为一个大型企业，而SMARTEAM所面对的市场主要是中低端（当然，也并非SMARTEAM就不能应用于大型企业），还需要考虑企业是否具有大量的产品开发工作，以及对技术中心的定位等考虑。
　　如果采用集中式的产品开发模式，则采用TCE等高端PDM软件能够提供较为扎实的支持；反之，如果采用分布式的产品开发模式，由于技术中心不需承担大量的开发任务，则SMARTEAM也是可供选择的考虑因素。
　　同集中和分散模式的发展类似，软件系统的选型与其相对应，因此综合考虑，在资金、服务、技术等能够支持的条件下，选取高端PDM软件较为可行。
　　系统的分步实施
　　所谓分步实施，主要从深度和广度两方面考虑。所谓广度即随着系统的实施逐步扩展所体现的范围，包括工厂的选取和扩展，如零件厂、装配厂等，包括产品选择的扩展，即选择何种产品作为实施对象等。而所谓深度，则主要是从设计、工艺、制造、销售、服务等所涵盖的产品生命周期(PLM)的角度规划系统实施的先后次序。
　　一般而言，首先进行PDM系统实施前的培训、产品开发流程的规范、零部件编码、建立企业资源库等前期准备工作；
　　其次，选择典型产品，或者集团公司具有较好的管理基础的产品，在兼顾参与的下属企业的PDM基础的情况下展开实施；
　　第三，考虑深度的分步实施，规划各期的工作目标，逐步实现面向全生命周期的管理，包括不同系统之间的接口开发等工作；最后，扩展应用的广度和深度，实现面向整个集团的全局企业信息化。但不管如何，系统的分步实施也必须兼顾现实和长远利益。
　　系统集成的考虑
　　为系统提供集成化的开发环境，体现PDM的“统一数据源”，以及“一次输入、随处使用”等方面的便利，一直是PDM实施中的重点考虑内容。
　　但对于企业而言，还需要根据自身的实际需求，选择需要紧密集成的软件。如对于普及三维或将以三维为主体进行产品开发的情况，可以针对具体的软件，如PRO/E、UG等进行重点考虑。
　　因此，一般而言，并不需要刻意去要求PDM软件能够对所有的CAD软件进行支持。
　　同时，选择何种CAD软件作为重点考虑内容，需要考虑CAD软件的主要用途，是用于设计造型还是分析等，其中设计是需要关注的主要内容。企业提出的几个CAD软件的集成，各个高端PDM软件都有一定的支持，但有侧重点不同的差异。
　　总之，在PDM的实施中，全面规划、分步实施、效益优先、重点突破是必须引起重视并且要在实施中能够真正的发挥实质的指导，有赖于企业与软件厂商的共同努力，但企业必须具有根据实际情况以自身为主的主观能动观念。

秋叶

　　AMT企业资源管理研究中心 PR总裁 张蓬

　　看到A企业的选型疑难，笔者的第一反应是感觉这些问题属于两个层面的问题，对这两个问题的回答不尽相同。便于识别，就把这两个问题称为：原则问题和技术问题。

　　所谓的原则性问题，是指那些很难一下子回答，最终依赖于某些根本性的选择上的问题。所谓技术性的问题，基本上属于答案相对比较明确，只是信息对称与否的问题。

　　选型的原则性问题

　　哪些问题属于原则性问题？比如，在PDM选型的过程中，是把技术架构的技术先进性放在第一位，还是把功能的完整性放在第一位？

　　“猛药”未必奏效

　　在本案例中，企业已经有了SMARTEAM的基础，那么，整个公司上SMARTEAM是不是要好一些？对这些问题的回答就很难用“是”或“非”来概括，需要具体情况具体分析。这些问题可以称为原则性问题。

　　之所以出现这种情况，是因为原则性问题本质上属于业务的问题，需要企业首先在业务层面上做出取舍。只有这样，才能在不能两全的情况下，根据“两害相权取其轻，两利相权取其重”的原则做出取舍。

　　现在我们再看看A企业碰到的第一个问题：是否上SMARTEAM会更好一些？对这个问题的回答取决于企业已有的PDM基础，也包含对PDM的预期。

　　具体说来，就是在许多企业，PDM的应用效果往往很难在很短的时间之内体现出来。更有许多企业，尽管花费巨资实施了PDM系统，但在系统上线以后却发现很多功能根本用不起来。

　　出现这种现象的原因之一，就是企业当前的管理水平和员工的应用习惯限制了系统的潜能。说得直白一些，企业的体质还经不起猛药。

　　碰到这种情况，明智的企业会降低自己的期望，不寄希望于一步到位，而是通过循序渐进的方式先把最基本的功能用起来，随着员工习惯的改变和业务运作水平的提高，再考虑系统的升级换代。

　　需求分析：磨刀不误砍柴功

　　在本案例中，A企业的管理水平和员工习惯处在什么样的位置？现在不得而知。从案例中的情况来看，A企业业务对系统的要求还是比较高的。但与此同时，笔者也非常担心，功能复杂（意味着流程的复杂和员工要求更高）的系统能否被用得很好？

　　因此，要回答第一个问题，首先需要A企业对自身的状况非常了解，并对PDM有一个合理而明确的预期。

　　实现这个目标，需要A企业在PDM选型前做一次详细的业务分析，并据此确定选型的原则。如果没有确定这些原则，即使该企业对TCE了解得更多，恐怕还是会落到左右为难的局面。

　　因此，笔者的第一个建议是：该企业应该首先确认一下自己的业务需求是否足够清晰？有没有从业务和自身条件出发，设定合理的期望？如果这些不是很清晰的话，回头仔细理一下业务问题是非常必要的，磨刀不误砍柴工。

　　理清业务需求，对第二、三个问题的回答会有帮助。表面上看来，对TCE的不够了解导致企业出现疑难，但了解TCE能做什么并不复杂，关键还是A企业自身的期望！

　　选型的技术性问题

　　下面再谈谈实施策略和架构的问题，现在我们首先假定A企业经过业务分析确定需要把文档、产品结构、产品配置、工作流、工程变更等功能都用起来。

　　在这样的期望下，建立一个企业级的PDM系统，并以此为主架构，集成各分厂的PDM系统是非常必要的。只有这样，才能通过这个系统来维护完整的产品结构，从而实现产品结构在逻辑上的统一，使产品开发的相关部门（不仅仅是设计中心）通过一个统一的数据库连接起来。

　　较之技术：策略更重一筹

　　比技术架构的确定更重要的问题是实施策略的问题。

　　确定实施策略需要从两个维度进行，即产品的功能维度和组织维度。所谓功能维度，是指按照PDM的功能分解，确定一期、二期的实施目标，在现实生活中，很少有企业能做到一步到位，将所有的功能通过一期工作得以实现。

　　下面，笔者给出一个现实案例，B企业的实施策略，可供A企业参考：

　　第一阶段：文档管理，通过这个阶段的工作，可以把基础的产品数据文档管起来，企业往往需要实现历史数据的迁移和CAD封装等工作。从案例的描述可以看出，A企业在PDM的项目方面并没有进行过统一的规划，那么，在这个阶段，数据编码方面的标准化就显得很重要。

　　第二阶段：产品结构管理、变更管理、工作流管理。通过这一部分的工作，基本实现产品数据在逻辑上的统一和主要流程的电子化。

　　第三阶段：与其它系统的集成，比如，PDM和ERP之间的集成，再比如，PDM和CRM系统的集成等等。

　　经过这几个阶段，基本的产品数据管理平台已经建立，但PDM的实施工作并未完结，企业可以在这个数据平台的基础上挖掘信息系统更多的价值，实现更高形式的应用。

　　比如，B企业就把第四阶段的工作定义为：实现项目管理、零部件族管理。

　　功能维度的实施策略只是回到了一个问题，然后是组织维度的策略确定。所谓组织维度，是指在总部、技术中心和各分厂之间，依次实施的次序是什么，如何确定试点单位及推广应用单位。在这方面，需要根据各单位的应用现状，考虑PDM系统的内在逻辑管理，加以详细论证。

　　把握沟通机遇

　　技术性问题，比如，TCE究竟有哪些功能？集成性如何等，都属于此类问题。建议A企业利用选型的机会，多和负责实施的咨询公司反复沟通。选型的过程是一个非常好的知识转移过程。

　　PDM实施公司有这样的职责，即在实施PDM之前和客户沟通清楚即将实施的系统究竟能解决哪些问题，系统的擅长之处在哪里？在实施过程中可能会碰到什么问题？回答这些问题，客户参观是非常好的途径，比如，A企业就可以要求实施公司提供客户参观的机会，现场感受一下TCE在其它企业的应用状况，实施过程中的难题以及难题解决方案等等。

　　总结一下，要解决选型过程中的疑难，A企业需要知己知彼。要实现“知己”，A企业需要在业务层面回答一些根本性问题，要“知彼”，A企业需要善于借力，善于和厂商、实施公司进行良好的沟通，只有这样，才能“一切尽在掌握”！

秋叶

　　惠普公司PDM咨询顾问
史斌
　　这是一个典型的PDM选型的例子，目前市场上有许多PDM的产品，如何在琳琅满目的产品中选择满足企业需求的解决方案，是每个准备实施PDM的企业所必需解决的问题。
　　下面笔者就企业在选择产品时所需采取的步骤和需要考虑的因素，提出自己的看法和建议。
　　企业的PDM队伍
　　企业要实施PDM，首先需要成立一支今后负责实施和推广的核心团队，通常由IT人员和研发部门的人员组成。团队需要具有一些PDM的基本知识（可以通过参加一些讲座，报告或咨询专家顾问来加深了解），来负责对PDM产品的选型。
　　在准备选型前，团队需要负责了解企业目前基本的AS-IS（现状）流程和面临的问题，并初步定义出TO-BE（未来）的场景（这部分工作通常是企业IT规划的一部分）。
　　明确需要PDM解决的问题
　　各种PDM软件产品均会提供各种功能来满足产品数据管理的需求，企业在选择产品时不应该一开始就让软件提供商来演示和解说其产品特性，这样会使企业核心团队陷入了解各种产品的特点，而忽略了企业的真正需求。核心团队应该先理清需求，然后要求软件供应商按照其所期望的流程和要解决的问题来演示产品，这样才会使选择过程更加有效和具有目的性。
　　选择时需要衡量的要素：

　　◆产品起源和发展策略
　　判断一个产品是否符合企业的需求，了解该产品的历史起源和发展策略是非常关键的，因为一旦你选择了一个产品，企业将同该产品供应商建立起一个长期的合作关系，而不会只是购买一个产品而已。产品的起源将使你更了解产品的特性，而其发展策略则能够使企业更好地判断该产品是否符合企业长期发展的需求。
　　◆OOTB或灵活性
　　现在的PDM产品均提供了许多开箱即用的功能（OOTB），一些产品会带有强烈的行业背景。更多的采用OOTB功能将会大大减少企业的实施周期，但同时针对不同企业的客户化工作在所难免，因此企业在选择时需要对产品的OOTB功能和其可客户化能力进行权衡。
　　◆技术架构和行业标准
　　产品所采用的技术架构需要同企业现有的IT技术体系架构相匹配，随着企业IT系统的发展，不同系统间的整合和信息共享的需求日益迫切，因此，选用的产品需要支持目前的行业标准并可以提供同CAD系统和ERP系统的集成或接口。一般来说，许多国外的成熟的PDM产品，均会提供与不同CAD系统和ERP系统接口的软件。
　　◆供应商的公司状况和实施能力
　　合并、收购、整合是目前公司运作的潮流，产品供应商的财务状况，也应是企业选择时需要考虑的一个因素。同时，对PDM项目，是否具有好的实施队伍是项目成功的重要因素，供应商或其合作伙伴的实施能力和成功案例也将是一个重要砝码。
　　就A企业而言，选型小组在着手产品比较前，首先应该理清目前企业所面临的问题，以及希望企业级PDM所解决的内容。如在当前状况下，产品设计由集团技术中心统一完成，并已采用了图文档管理系统，下属的一个分厂也上了PDM系统，在目前的运作模式下，什么是影响企业业务发展的障碍？什么是编码问题，物料表的问题或技术中心同集团下属的分厂之间的信息交流问题？
　　另外，针对企业的产品结构复杂、变形较多等特征，提供强有力的产品配置功能，将是今后企业级PDM所必需解决的问题。
　　同时，目前企业的现有IT系统架构也会对选型产生影响，如目前企业的CAD系统和ERP系统。有些PDM厂商同时也是CAD/CAM的提供商，如PTC提供ProE和Windchill，UG和TCE也是同一家供应商。
　　相对而言，相同厂商的CAD系统和PDM系统之间的集成比较成熟。如果要考虑与多种CAD系统同时集成，eMatrix是一个不错的选择。MatrixOne通过其合作伙伴提供同各种CAD系统间集成的软件。企业对这些系统的依赖程度和期望值将会对系统的选型产生较大的影响。
　　总之，软件供应商会根据其在PDM领域的经验，以及使用其产品的客户的成功案例，来逐步完善其产品系列。所以，通常一些大型的PDM系统除了提供基本的PDM功能外，还会提供一些辅助功能和一些衍生产品。
　　因为目前许多PDM厂商均致力于提供PLM产品，它无论在功能和范围上均比传统的PDM产品有所拓展，企业只有修好内功，带着目的去选型，才不会觉得无从下手。

franklinerp

长见识，我话不多