秋叶看实施

秋叶

叶子1
实施的核心技术有三：
知道如何合理界定和分解目标
知道在哪个关键阶段要重点投入资源保证
知道什么人可以解决什么问题，然后说服他加入


叶子2
实施前半阶段是脑力劳动，后半阶段是体力劳动。


叶子3
售前技术承诺和实施技术实现的关系：
就好比一对男女上床的2分钟快活，换来20年养育之苦。


叶子4
作为30~150万的项目，项目管理技术真的不是最重要的，其实一个好的项目经理就三条：
认真负责忠诚
沟通能力好
技术能力强

叶子5
实施成功不二法门：把用户的事情当自己的事情来做

叶子6
再好的实施理论也只有亲自经历后才有共鸣，只有悟性特别高的人才可以一点就透

叶子7
规划是让产品会说话
营销是让有需求的客户都知道你
销售是让有需求的客户都选择你
实施是让用户依赖你

叶子8
战略需要引导力!
管理需要控制力!
规划需要想象力!
市场需要洞察力!
销售需要判断力!
顾问需要爆发力!
实施需要忍受力!

秋叶

员工1 22:57:54
刚看了，写很多东西，确实很有体会，实际项目中也确实这样，才能应对用户提出的需求，要剥离需求，看看什么原因提出了需求。而且用户在提需求的时候，他已经帮你想好了这个需求在软件该如何实现，可笑：）
因为我们往往很清楚自己软件的东西。这个时候，要么你从结果出发，引导用户自己否定自己。要么转化他的需求，用第二条路去替代用户理想的实现方法，为公司节约开发资源，减少软件大量开发带来的风险。

员工1 22:59:21
对业务越了解，控制力越强，说到心里去了。这就是我们培训非常缺乏的东西。

秋叶 23:00:52
是这样说，但做起来也很难，如果对软件和业务理解不深刻，未必能控制得住

员工1 23:03:56
业务理解这个，可以用技巧来弥补，比如，无赖一点的，我们经常会说某某用户，总是反复给我提同一个问题，老子已经给他解释N遍了，烦！，那我们也可以学习用户，反复，第一次，控制不住，不要紧，注意说词就OK,回去琢磨，或向其它的用户讨教业务，找到根本点，再去反驳或想其它招，在这个过程中，我也学习和升华了。！

员工1 23:04:51
另一个，很多时候，实施是非常有时间，你可以和企业不同的人探讨他们的工作，多做准备，这样你对这样的企业控制力会慢慢提高的

员工1 23:05:27
以上是我自己的体会。外行速成内行，呵呵。  

秋叶 23:05:38
这也就是我为什么敢出牌的原因，你们有时候觉得我讲的东西好象很有道理但很难学到的原因，因为业务经验是要时间去积累的

员工1 23:06:31
是的，积累，所以，我才愿意作实施工程师，我更愿意，有更多的时间，去了解业务。

秋叶 23:13:20
实施工程师也是项目经理，是一个项目的经理，我们要求的项目经理其实是资源调度经理，是控制大局的

秋叶 23:14:15
项目经理的重点是自主掌握一个项目，逐步扩大到两个乃至更多的项目，这个时候项目经理的关键是培养替代者，把自己精力解放在做最能发挥你特长的工作上，逐步控制多个项目

员工2 23:44:45
员工1说的很对，做实施工程师是对业务能力提高有很大帮助 做项目经理是要在对业务上有深入理解和清醒的判断力后才可以胜任 我一直觉得开目公司是个学习型 技术型的公司 我喜欢这种氛围 虽然收入并不太高 但大家工作的很顺心 我想这是一部分人不离开开目的原因
其实我觉得实施的思路很重要 对不同类型的企业 不同文化的企业思路更重要 做事说话都要对路 要融入进去才能得到自己的想要的资源 对于人生道路走的还不够厂  社会经验不够的人也是一种挑战和学习的地方

秋叶 23:47:03
是的，我一直对刚加入开目的人说在开目很难挣到钱，只要你肯努力，你可以学到你对付社会大部分你想要的知识和技能
  
员工2 23:47:04
其实公司有一部分人不赞同我们这个团队的一些实施方法

员工2 23:49:55
比如我们做用户项目就以保证项目成功、公司产品的发展、用户满意度高等等高标准要求
有些实施人员并不这么想，他们考虑到的是项目可以验收，款可以回来，用户那边说的过去就好。
并不是说他们这样做不对，对于公司而言可以回款的项目永远比不能或少量回款，但能帮助公司产品发展的项目要投入的精力大

秋叶 23:51:27
他们不晓得做大项目大客户或者终生客户的游戏规则是：承诺得比用户想得到的多，做得比你承诺得多
也不晓得大项目的回报不在开始，而在未来
  
员工2 23:51:59
其实有时候我挺困惑，难道什么都不承诺用户的实施工程师控制需求的能力真的很高？呵呵，我没去深入了解

秋叶 23:52:09
很多用户对我们实施经理多少有些意见，说他们每次很多问题的回答都是不能做，不在边界内，用户说那还要我们提问题干什么，反正不能做
这是一个销售转告用户的原话
我已经听到很多次这种销售的抱怨
  
秋叶 23:53:28
我对我的方法很自信，我们做的项目基本上尾款都回完，而且有追加，用户关系还不错，都可以参观，实施周期也不慢，而且后患相对最少
很多实施人员做项目还没有完全接受我的技巧，有点象原来的方法，我的习惯是先承诺想办法，然后努力做工作给他们看，能解决就真解决，但绝对不说不做
然后不断告诉他们工作量确实很大，最好大家搞个新服务合同，大家都努力倒这份上了，还是搞点资源保障成功好，这样信息化就进入持续投入持续改善的良性轨道上

  
员工2 23:53:57
我想用户的需求是永远无法满足的，但是我们要给用户的是一种信赖感，觉得我们能帮助他们
是的，我是认同你的观念的！

员工2 23:54:56
就像万山的用户，觉得我答应的事情差不多都能给她搞定，虽然多少有些问题，她们还是愿意帮我们去顶一部分压力

员工2 23:55:44
其实做项目有时候很郁闷，不过想想用户信任我们，和我们关系也很好，平时在一起做事也很愉快，就不那么郁闷了

秋叶

什么时候实施岗位收入上去了，管理软件的问题也解决一半了

happygood

实施人员待遇上去了，信息化的项目也基本可以成功了，有同感

zhqian

秋叶 23:53:28
我对我的方法很自信，我们做的项目基本上尾款都回完，而且有追加，用户关系还不错，都可以参观，实施周期也不慢，而且后患相对最少
很多实施人员做项目还没有完全接受我的技巧，有点象原来的方法，我的习惯是先承诺想办法，然后努力做工作给他们看，能解决就真解决，但绝对不说不做
然后不断告诉他们工作量确实很大，最好大家搞个新服务合同，大家都努力倒这份上了，还是搞点资源保障成功好，这样信息化就进入持续投入持续改善的良性轨道上

对一个人有些是认为可以做的,但是对一个公司 ,不一定都能做得到,因为有时候不是所有项目承诺都有精力去做.

秋叶

公司无法响应所有的用户要求，但优秀实施人员的作用就是解决这个矛盾的前提下， 让用户觉得投入是值得的

做到这一点往往不是通过技术手段

冰海棠

秋叶 23:52:09
很多用户对我们实施经理多少有些意见，说他们每次很多问题的回答都是不能做，不在边界内，用户说那还要我们提问题干什么，反正不能做
这是一个销售转告用户的原话
我已经听到很多次这种销售的抱怨


我公司正在实施KAPDM，实施经理说的和上面的一样，感到开目很不诚信，投标时说什么都能做，现在是什么都不能做。

rattbell

1。都不是神；

2。一个自信的工程师肯定/理应无所不能，如果时间和经费足够的话；
   
3。PM就是平衡项目质量和预算的，以完成任务为目的；
    要BOSS和客户都很满意，是扯淡；大家尽心尽力、尽职尽责而已，

秋叶

投标前无所不能，投标后却不能做
有三种情况：
1、企业利用竞争投标关系，逼供应商不得不过度承诺，过度承诺的东西后期一定是不能兑现

2、模糊欺骗，供应商知道并理解用户的需求，但故意用自己的功能模糊成可用，引导用户，争取下单

3、一个中国，两种表达，前期都以为在水平沟通，其实是各说各话，后期只好相互扯皮