大家看看当年的联想ERP实施的情况,在我看来似乎和现在ERP实施的效果也差不多

suaxing

联想ERP项目案例分析 联想ERP项目案例分析 (陈蔚文-高维信诚信息有限公司)

1. 项目概述

1.1 实施ERP的战略考虑

集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。
国内外竞争加剧，如何提升公司的核心竞争力已成为联想的重要课题。
联想集团的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。
1.2 实施ERP的方法

联想ERP项目，采用的是国际上知名的SAP公司的R3产品，并由德勤公司和SAP公司的咨询顾问组成的咨询组与联想ERP实施项目组共同负责实施的。其中，SAP作为软件供货商主要提供产品和技术支持；德勤作为企业咨询公司提供“FastTrack”方法论和流程改造与设计的模板，为项目的实施提供管理方面咨询。

联想ERP项目实施的过程共分为范围评估、目标确认、流程重设计、系统配置和测试交付五个阶段，其间每个阶段均贯穿着项目管理、基于SAP的业务流程重组、技术结构、流程和系统整体性、变革管理、培训和文档六条线索。在项目实施当中，每个阶段都制定了详细的实施计划并以具体的操作步骤将计划进行落实；对于某些环节，项目组结合联想的实际情况进行了富有特色的剪裁式再创造。

1.3 实施成功的原因

联想集团高层领导的重视。
战略目标的制定与调整也是项目成功实施的关键。
归功于联想成熟的管理机制和基础，特别是在人才和资金方面的雄厚积累。
充分证明了联想文化的力量。
得益于SAP、德勤顾问的通力合作。
1.4 达到的目标

在第一个层面上，实现了信息系统的集成性、准确性和实时性；
在第二个层面上，梳理了业务运作的主流程，部分流程得到优化。
1.5 取得的成就

在一年多的时间内，国内业界实现了范围最大、难度最大、较为先进的ERP系统。
统一规范、集成、简化了联想的业务流程。
搭建了一个符合联想长远发展的信息化平台。
联想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。
提高了联想的核心竞争力。
联想实施ERP是联想发展的必然，除此之外别无选择。这不仅仅是因为ERP是电子商务最基础、最核心的支持系统，更重要的是通过实施ERP，使联想进入了新经济时代的跑道，进而成为联想在新世纪腾飞的起点！


2. 重要改进


2.1 报表合并


联想的结帐日是每月25日。实施ERP项目前，联想的集团财务部每月最终拿出整个集团的合并报表所需的时间一般为30～35天，最短也需20天左右。也就是说，对于身处快速发展的IT行业的联想的最高决策层，他们看到的财务资料实际上是一个月以前的(而且是未必准确的)，这对企业做决策的消极影响是非常巨大的。造成这种情况的主要原因是：

联想的合并报表范围不仅涉及北京、深圳、香港分部，而且涉及众多的海外分支机构，由于信息系统的不集成，只能按照投资结构逐层合并，单是合并前的数据采集工作就是一个繁琐的工作量;
即使是国内的北京、深圳和香港分部，由于财务核算没有统一的规范，核算口径有诸多不一致的地方，更加大了合并报表工作的难度；
北京总部本身的核算工作量就非常大，而大量的核算工作又集中在月末进行（详见“成本核算”），拖延了整个合并工作的时间。

实施ERP项目后，全集团使用统一的会计科目，核算口径保持一致，只需一周的时间即可完成全集团合并报表工作，既及时又准确。


2.2 成本核算方法


实施ERP项目前，联想采用月末加权平均的成本核算方法，主要存在以下问题：

高新技术产品的市场价格波动很大，且主要呈下降趋势，采用月末加权平均方法使库存成本总是高于市场价格，违背稳健性原则，增加了企业运作的风险；
所有的成本核算工作（材料成本、生产成本、销售成本）都集中到月末才做，平时无法及时得到准确的销售利润分析，只能估算，估算结果与实际结果差异很大；
大大拖延月末结帐时间，从而影响整个集团的报表合并工作。

实施ERP项目后，采用R/3系统中的Material Ledger功能，每月初可根据近期的物料入库价格计算出当前库存的平均价格，并以此价格结转当月成本。这种做法解决了上述情况所存在的所有问题。


2.3 物料编码的创建与维护

实施ERP项目前，联想的物料编码由集团物资管理部统一集中维护，运作中主要存在以下问题：
物料编码虽然由一个部门统一维护，但编码规则中定义编码的第一位为部门代码，使得编码在集团范围内并不统一，因而无法从集团的角度对物料库存、成本、销售价格等信息进行总览；
物料编码的信息只有编码、描述和申请部门三个信息，对于并不直接参与业务的物资管理部来说很难判断物料的唯一性，因而错码、重码率都相当高，直接影响仓储人员对物料的管理，并进一步影响到财务核算工作；
创建新编码时，需由各业务部门提出书面申请，再由物资管理部确认是新物料并在原有系统中创建后方可使用。而实际情况经常是业务部门等不及这段时间，特别是对一次性物料，业务部门往往不规范地用已有的物料号代替，造成仓储和财务资料的混乱。

实施ERP项目后，新的物料编码创建与维护流程取代了过去的流程，并在以下几个方面得到改进：

由ERP系统自动生成无意义编码，在集团范围内保证编码的统一。
物料的基本信息除编码、描述外，还增加了物料分类等其它信息，并以此来判定编码的唯一性，使发生错码、重码的可能性大大降低。物料的信息除基本信息外还扩展到与采购、计划、库存、财务、生产、销售等各环节相关的信息，且可以按不同的组织结构设置不同的信息。
对物料编码的创建和维护工作由原来的集中式改为分散与集中相结合的分级管理方式。各业务部门设物料管理员，大家在统一的ERP系统中根据各自业务需要维护相关信息，不仅不再存在及时性问题，而且资料准确度很高。所有的物料管理员还按照统一的物料分类标准确定是否需要创建新编码，再由一个独立的部门对发现的错码、重码及时处理（如废除使用等），并通知其它相关做相应的资料调整。

在项目实施过程中，做好包括物料编码在内的许多初始资料准备工作是十分重要的。系统设计得再好，没有资料就只是个空系统；即使有了资料，如果不准确也不能达到预期目标，甚至会出大问题。在联想项目实施的资料准备阶段，就实实在在的遇到这样的问题，最后在集团高层领导的亲自推动下才使这项工作真正落实，具体负责资料的资料组还制定了奖惩分明的制度，错一条，罚多少，罚的钱给正确的人，结果还真有人因子据转换工作推进得好而得到过奖金。


2.4 内部交易与物料转储


实施ERP项目前，联想就已对同一法人公司下，不同事业部之间的内部交易进行核算。产生内部交易的情况有以下四种：

某事业部销售另一事业部的物料；
某事业部领用另一事业部的物料，作为低值易耗品使用；
某事业部领用另一事业部的物料，并办理固定资产；
某事业部调拨另一事业部的物料，以备用于生产。

联想原有的管理信息系统在处理这些内部交易时，直接通过财务对外核算所用的销售单、低值易耗品领用单、固定资产办理单和物料调拨单来判断是否存在内部交易。以销售单为例，如果销售部门与物料所属部门不一致则存在内部交易，于是还要根据事业部之间所开据的内部支票，手工输入内部交易价格，再做后续处理。这种做法相对繁琐，所涉及的单据一单多用很不规范，而且这四种内部交易情况有时还不能完全满足事业部的需要。
实施ERP项目后，不同事业部的物料定义在不同工厂中，而内部交易统一通过内部物料转储流程即可处理。该流程为规范和统一了整个公司的物料转储业务，定义了以下三种转储方式：

一步法转储：
对物料转移的收、发货工作一步同时完成。适用于事业部内部，不跨地区因而不需要监控货物在途状况的物料转储。
两步法转储：
物料转移的收、发货工作经两步完成。当发货方发货时，将物料转储至收货方的在途状态中；当收货方收货时，再将物料从在途状态转移到合格品库。适用于事业部内部，跨地区因而需要监控货物在途状况的物料转储。
订单转储：
预先在系统中下达转储订单，再根据转储订单对物料进行收、发货处理。适用于不同子公司、不同事业部或事业部内部跨工厂的物料转储。

显然，内部交易只涉及到订单转储这一种方式。各事业部需要其它事业部的物料时，需首先建立转储订单，待对方确认并发货后，再收货到自己的工厂库存中，以备用于生产、销售、消耗使用或办理固定资产。

[ 本帖最后由 suaxing 于 2007-8-12 02:52 编辑 ]

zhiming758

bucuohenzhenshi

suaxing

据说联想第一期,做的很一般.第二期要好一点.

wjfonhand

受教了，读了全文，感觉老柳确实不是凡人。只有那些把他的话当作不上ERP的理由的人才是愚蠢。

上erp是一次企业改革，短期内或第一次运作得不到预期效果很正常，毕竟是摸着石头过河。能继续前进，行进中开火，取得了效益才是对投资最好的负责。

suaxing

原帖由 wjfonhand 于 2007-8-12 19:30 发表
受教了，读了全文，感觉老柳确实不是凡人。只有那些把他的话当作不上ERP的理由的人才是愚蠢。

上erp是一次企业改革，短期内或第一次运作得不到预期效果很正常，毕竟是摸着石头过河。能继续前进，行进中开火， ...

有这么严重迈,在我看来,他所谓的重要改进,其实都是比较一般的改进.现在的ERP项目基本都能达到这个效果.

wjfonhand

制度设计很容易，都科学合理，从9000认证到管理咨询到500强，都可参照。能一杆到底地执行下去，才是管理难题。

对于国内企业，执行力是关键。

ERP正是保障制度执行的一个关键工具，它本身不带来什么新的理念和方法，而是保证高层的计划能够在基层贯彻执行，这是最大的收获。

suaxing

原帖由 wjfonhand 于 2007-8-12 19:49 发表
制度设计很容易，都科学合理，从9000认证到管理咨询到500强，都可参照。能一杆到底地执行下去，才是管理难题。

对于国内企业，执行力是关键。

ERP正是保障制度执行的一个关键工具，它本身不带来什么新的理 ...

个人还是对你的这个话表示一定程度赞同的.

gaoyiming

谁要
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