“今夜酒店特价”的商业模式是什么？

纵横四海

作者任鑫（微博：@Mars任鑫），首发在雷锋网。

“今夜酒店特价”的商业模式是什么？
“今夜酒店特价”对于酒店和顾客会带来什么样的影响？

服务业里有一个词叫收益管理，说的是“在适合的时间，将适合的商品，以适合的价格，通过适合的渠道，以适合的方式，卖给适合的顾客，使得总收益最大化”。“总收益最大化”翻译成白话就是“多赚钱”，而“多赚钱”的来源其实只有两个：要么从每个顾客身上多赚一些，要么多拉点顾客进来。
这两个来源听起来是矛盾的，要多赚钱感觉就要高价，要多销感觉就要薄利。一般的做法是首先尽可能的吸引正常的销售，吸引不差钱的主儿，从他们身上能赚多少是多少。然后，再根据自己的剩余库存状况来判断会不会有东西卖不掉，有的话低价清销给注重性价比的顾客，卖一件是一件。这里面关键是区隔顾客和商品。第一个问题是怎样识别出“不差钱”的顾客和“注重性价比”的顾客，第二个问题是怎么设计不同的商品，让它们仅仅对某一类顾客产生吸引力。

举个例子，耐克鞋新款上市时可能卖八九百块，贵的还要上千。这些鞋子会通过百货公司或者其他繁华地段上的耐克专卖店销售，卖的都是全价。等过一阵子，发现部分商品滞销，这时就会把卖得不好的鞋子送到城郊的奥特莱斯折扣商店去卖，价格一般是原价的2-5折。这种安排其实经过了精心的设计：对于不差钱的顾客，他们想要的是“马上买到电视广告里看到的新款衣服”和“方便地去市中心的百货公司买到”，自然卖他们高价，能赚多少是多少；而对于注重性价比的顾客，则用“2-5折的价格”去吸引他们前往奥特莱斯购买。更关键的地方是，奥特莱斯往往安排在郊区，而且不销售当季热卖库存，这样就可以显著降低奥特莱斯对于不差钱的顾客的吸引力，让他们占不到“2-5折”这个便宜，继续乖乖的付全价。这样，从理论上（实际上还是会有偏差），我们就同时做到了“多赚”和“多销”。

从这个例子当中，我们可以看出，其实商家是用渠道和商品的组合来区隔了消费者。“方便渠道 + 热门商品”针对的是正常市场，“限制性渠道 + 限制性商品”针对的是特价市场。正奇搭配，获得利益最大化。其中奥特莱斯折扣店的设计就非常有趣，它并不仅仅是通过特价吸引顾客购买，已达到清销库存的目的。更重要的是，它人为设置了很多限制（例如“买不到当季最新款”、“交通比较不方便”），这些限制使得奥特莱斯在吸引注重性价比顾客的同时，并不会大规模的让不差钱的顾客迁移过来，不会显著影响到正常销售渠道的利润。

“今夜酒店特价”的定位就是酒店业的奥特莱斯折扣商店。每天晚上6点，酒店会检查自己的空房数量，如果空房数量太多，估计肯定卖不光，就放一些到“今夜酒店特价”平台上，以平时两折到七折的价格售卖。比如一家四星级酒店，平时房价599，今天晚上发现空房太多，就以250块的价格提供10间房给“今夜酒店特价”，“今夜酒店特价”加19块钱利润，以269块钱来卖。用户打开iPhone或者Android手机，打开“今夜酒店特价”APP，就能用269块钱订到四星级的房间，省了330块。酒店清空了自己本来会要浪费掉的库存，多赚了200块（假设洗床单被套换牙刷牙膏的成本高达50元）。而“今夜酒店特价”也得到了19块钱利润，三赢合作。

整个销售过程中，“今夜酒店特价”和奥特莱斯走的完全一样的路线：一方面，通过超低折扣价格吸引注重性价比的顾客，销售掉过剩的库存；另一方面，则用渠道（只能通过智能手机APP预订）、时间（只能在晚上6点以后预订）和商品（大部分酒店只能预定一晚）来增加限制，降低自身对于“不差钱”的顾客的吸引力，保护酒店的正常销售不受影响。通过这样“卖点”和“门槛”的组合，“今夜酒店特价”很本分地将自己定位在辅助性的尾货销售渠道上。

“今夜酒店特价”这种模式出现的基础是什么？
“今夜酒店特价”为什么等到2011年才出现和引起关注？

“今夜酒店特价”这种“特价销售酒店当天尾房”的点子并不新鲜，酒店行业多年前就有人提出来过类似的想法，只是这个想法一直停留在理论层面，去年(2011)以前并没有看到过有谁实实在在的把它落到实处。有想法，却没人实践（或者实现了却一点市场反响也没有）的原因很简单：当时条件不成熟。“今夜酒店特价”模式，需要四个方面的条件作为基础：
l 酒店的信息化程度：最好能够实时提供自己的库存房间状况，并根据销售预测来实时动态调价。
l 酒店对于互联网营销的接受程度：酒店需要接受“可以利用互联网来特价清销剩房”这样一个概念，最好还有成熟的运作模式来配合。
l 消费者实时获取信息的能力：因为酒店只有在当天较晚的时间才能判断是否会有过剩的空房，所以只能让顾客当晚（至少是当天）来进行预订。可预订时间较短，这就要求顾客有方便地、随时随地可用的工具来获取信息。
l 消费者网络消费习惯：消费者要接受“通过互联网预订酒店”，甚至于“为了得到特价，先付钱，后住店”这样的消费模式。
这些条件，直到去年才开始成熟。
从酒店信息化角度来说，过去的情况很糟，现在也好不到哪里去。很多年以前，携程的出现帮助了当时信息化程度较低的酒店，让他们可以通过电话和传真来沟通房态和传递订单，推动了行业的发展。可也正因为携程在“电话+传真”模式上做得过好，导致新的、更高效的酒店信息化进程动力不足。我们没法从统一的数据来源（例如GDS）去获得实时的房态，也没法完全数字化的将订单传递给所有酒店。从这个角度讲，时机还不是很成熟，可问题也不是没法解决，只是多花费些人力来回电话传真罢了。

好在其他几个条件都在最近几年有了重大的改善。例如酒店对于互联网特价清销空余房间这件事情的接受程度。如果要在09年以前去和酒店讲这个概念，估计要费上不少的功夫。可是到2011年，各大团购网站前赴后继扑进了酒店销售市场，最后还带动了携程艺龙去哪儿等巨头进场，一同教育了酒店“可以用互联网、用团购，把淡季的房间便宜卖了”。经过这一轮猛烈教育，大部分酒店对于“利用互联网来进行收益管理”这件事情更加理解了，也更加重视了。这就使得“今夜酒店特价”搭上了顺风车，省去了大量的教育供应链的工作。

从用户角度出发，情况看起来就更乐观了。一方面，智能移动终端和移动网络在渐渐普及。2011年，市面上估计有5000万台iPhone和Android手机，而对2012年最乐观的估计是认为中国将有2亿台iPhone和Android手机。除此之外，微博和微信之类大众化的应用又在促使这些买了智能手机的用户逐步的开通和使用网络功能。这就使得“随时随地获取信息”成为了可能。另一方面，这些年艺龙携程教育了消费者“网上可以订酒店”，淘宝教育了大家“网上可以买东西，先付钱也放心”，去年团购又教育了大家“不仅可以买东西，还能买服务，为了便宜价格，先付钱后吃饭住店也是应该的”，这几方面组合起来，初步的完成了消费者这端的教育工作。
综合起来看，到2011年，桃子熟了——至少是快熟了，四个条件满足了三个，剩下的那个可以通过增加人工来勉强改善，是时候让“今夜酒店特价”出场了。

说起酒店行业的“特价销售渠道”，最常被提起来的三个模式是： 反向定价，神秘酒店和团购。“今夜酒店特价”不同于这些模式。
反向定价（Name Your Own Price）是Priceline发明的，指的是让酒店将可以接受的最低售价放到系统中（不展示），然后让顾客来提条件和出价，如果酒店满足顾客的条件，而且顾客出价高于酒店能接受的最低价，则促成这单交易，在交易完成前顾客都不能知道酒店的详情信息，也不能确保自己能买到想要的酒店——这样就把“不差钱”并且对酒店品牌有要求的顾客给区隔了出去，保护了酒店正常销售。举例来说，我可以跑去Priceline上选择Name Your Own Price模式，选择城市（例如LA – Hollywood）和星级（例如“四星”），Priceline会告诉我这种酒店在这个区域一般要卖多少钱（例如“$309”），然后叫我输入一个我觉得可以接受的价格（例如“$80”），然后Priceline就会让我填信用卡，一旦我填完而它真能给我一间满足我条件（Hollywood地区的四星级酒店，$80）的酒店房间，它会直接从我卡上扣钱，帮我把酒店给订了，再告诉我具体我订的是哪家。

国内对于这种模式有着广泛的误解。首先就是以为这是一个“消费者掌握主动，和商家讨价还价”的过程。实际情况是酒店才没有这个人力和时间去和每个顾客讨价还价，设置在系统里的都只是一个酒店愿意接受的固定低价而已。Priceline花了几年时间将这个价格写到了GDS里，顾客出价后Priceline只是在比较有没有满足顾客需求的酒店刚好要价比顾客出价低，完全没有什么“讨价还价”。更深的一个误解就是认为“Priceline = 反向定价”而且“反向定价模式是比OTA更大的生意”——因为Priceline市值比Expedia高，可实际情况是Priceline集团大部分的销售额和利润靠的是它收购的Booking（还有Agoda），NYOP模式是Priceline早期起步的利器，也是一流的营销工具和流量产生器，但已经并不是最重要的销售方式，也不能等同于Priceline。

神秘酒店模式类似，用户可以根据区域和星级等信息查找筛选酒店，酒店列表中不会显示酒店名称，而仅仅展示星级、商圈等基本信息。只有在付款确认预定后，顾客才能得知自己预定的是哪家店，具体在哪。这样也可以在提供特价的同时，保护酒店正常销售渠道不受影响。
这两个模式相同点都是“付款前，顾客不知道自己具体会订到什么酒店”，要长期运营下去必然就会要求“顾客对于自己订到的酒店基本满意”，否则生意就长久不了。在美国，生意比在中国好做很多。首先，商业社会信任度高，星级的评定相对规范，酒店集团多而服务业标准化，看到星级和价格基本上就能得到和预期偏差不大的服务。其次，大家都开车，所以对于地理位置要求并不是那么严格，你告诉我酒店在方圆5英里就好，我开车过去很方便。在中国，这两点并不成立。一是酒店星级评定和服务标准化方面不完善，订一个“三星级”酒店，可能看到一个富丽堂皇的大酒店，也可能走进一家还不如如家汉庭的破房子里。二是大家都非常依赖公共交通（打车也不一定方便），这就使得“地理位置”变得比美国更关键。隐藏具体地址信息很难让人放心，而暴露地址信息又让顾客很容易猜出来这是哪家酒店，没法保护正常渠道的销售。

相对来说，和“今夜酒店特价”最接近的模式是团购。不同之处在于，团购是预售将来的优惠权益，而今夜酒店特价是实时销售过剩库存。预售的麻烦之处在于不能控制顾客究竟在哪天来兑现权益。某一天生意很好，供不应求，可还是会有团购客人打电话来预订。如果让他们预订，则会影响酒店正价销售，降低整体收益。而如果不让客人预订，则很可能会带来后续的纠纷——毕竟酒店需求往往是刚性需求，客人已经付过钱，需要房间时却不能得到，反弹会很大。另一方面，团购仍然是在网上进行销售（携程甚至于把团购和正常预订放在一起），和原有渠道的区隔不明显，营销信息（“XXXX酒店团购，仅售199元/晚”之类）会覆盖到平时正价预定的客人，可能不是酒店所想要看到的。可是话说回来，很多酒店在淡季时基本没有满房的可能，而且平时也不受携程艺龙重视从他们那里拿不到多少订单，这些酒店就非常适合团购模式的销售。其实，可以把“今夜酒店特价”就看成团购的变体——变化有三：一是只通过移动互联网销售，二是每天酒店都要决定是不是要上团购，二是只卖当晚剩余空房。对于平时生意很好的酒店，这样是区隔了渠道，增加了灵活性，可以最大化收益。对于处于淡季、生意较差的酒店来说，这样其实是增加了不必要的操作成本。

到今天，2012年1月4日，“今夜酒店特价”上线105天。
去年8月5号，我们正式决定开始这个项目。8月7号搬到了一间附带巨大露台的会议室，大伙儿就围着大会议室坐下来，开始讨论和开发产品。20天后，1.00版完成，开始调试第三方支付。9月3号，支付调通，将APP上传到苹果APP Store。 21号，终于通过苹果审核，正式发布产品，当天冲到了“旅行”分类下载排行榜第一名。22号，到达总下载排行榜第二位。公司原计划是30天获取10万用户，结果3天就达到了目标。

然后携程就冒了出来。
国庆前，携程开始专门监控“今夜酒店特价”，发现有酒店参加，则一家家电话酒店，要挟说要取消酒店在携程的金牌认证之类，收效不大，我们也没有受到明显影响。国庆时，携程开始加大打压力度，开始威胁少量酒店要将他们从携程下架消失，这时部分酒店开始停止和“今夜酒店特价”合作。

国庆后，大约是为了一次性把我们打死，携程连电话也不打了，看到哪家酒店上线“今夜酒店特价”就直接把那家酒店从携程删掉，等着酒店打电话过去询问，再告诉酒店说“你们在别处卖更便宜，所以被我们下架了”。酒店会解释说“今夜酒店特价”是手机上预付费，而且只有6点以后才订当天剩下的空房，你们是现付，而且全天卖，预定条件和支付条件都不一样，不违反协议，可携程完全不听。退一步，酒店会说可以把同样条件给携程，可是携程又嫌麻烦要每晚调价要求酒店全天提供特价——这又是大多数酒店不能接受的。简单讲，就是携程要求酒店“二选一”，“有他没我，有我没他”。

携程在在线预订领域占据垄断地位（50%左右的市场份额），所以很多酒店无法承受“在携程消失”的后果，只好停止和“今夜酒店特价”合作。最惨淡的时候，北京每天只有三五家酒店正常上线，每天我们都被顾客投诉“就这么几家酒店还好意思开门做生意”，早期积累的口碑和用户迅速流失。这时我很天真地给携程范敏写了封很客气的私信，解释我们还很小而且只是做携程增量市场，希望携程不要用这种手段来扼杀我们。很自然的，没有回音。

为了保住供应链，我们开始接入经济连锁酒店，因为他们最不怕携程。10月底接入锦江之星，北京上海各上了5家酒店测试，结果第二天4家北京参加“今夜酒店特价”的锦江之星酒店就从携程消失了，我忍不住在微博讽刺说如果你在携程找不到你想要的锦江之星，就来今夜酒店特价吧，瞬间得到近500条转发。

为了给酒店信心，11月2号，我们在上海铂尔曼大酒店召开了“移动互联网时代的酒店收益管理”研讨会，邀请了两百多家酒店高层参加，锦江集团CEO，州际SVP和锦江之星VP都在会上表达了对于这种新模式的支持。另一方面，“今夜酒店特价”一直备受媒体关注，CCTV和美国哥伦比亚电视台都对我们进行过报道。所以我开始向每一个采访我们的媒体控诉携程的打压，试图施加舆论压力，一时间到处都是我们对携程的声讨。
上了十几份杂志报道和两大门户的科技频道头条之后，携程忍不住用创业邦杂志的官微回复说“携程旅行网负责人称：封杀门是新进者的炒作”，我在其下留言让这个“负责人”解释为什么前一天上“今夜酒店特价”的四家锦江之星酒店忽然从携程消失，这个“负责人”寂静了。
过了几天，携程终于发现证据面前没法抵赖（或者是酒店业务部不肯配合PR部门），于是换了用环球企业家微博回复说他们的做法不是“打压”，而是“要求最惠国待遇”。虽然粉饰，可毕竟“认账”就是一个好的开始，我又问他们在不同支付条件、不同预定条件下要求同样价格，是“最惠国待遇”还是“帝国待遇”，携程又寂静了。
在这个过程中，我深感大公司PR不好做，人多了真不好协调。酒店业务部一边在打我们留实时可查的证据（有时我会在微博上叫大家看携程下架酒店实况直播），PR一边在前面喊说“没有打呀，他们炒作啊”。等到一部分PR明白过来开始走粉饰路线喊“我们是逼酒店二选一了，可这不叫打压，叫最惠国待遇”，市场总监又在微博上骂说“封杀个屁啊，我们根本不理会”。等PR定调了在环球企业家微博说“今夜酒店特价模式不一定适合中国”，之后一个月自己就抄袭我们推出了类似的产品。一大帮子人各做各的，看起来真不像一伙的。

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前面文章说过，奥特莱斯折扣店模式其实是对于正常销售的健康补充。百货公司销售正价商品，给追求时尚和品质的消费者；奥特莱斯销售折扣的过季商品，给追求性价比的消费者。各做各的生意，各赚各的钱。对酒店行业来说，携程就是百货公司，“今夜酒店特价”则可以看成是奥特莱斯。理论上井水不犯河水，那位什么携程会对“今夜酒店特价”这种小不点这么紧张，以至于一上来就下重手呢？
公平来说，携程并不是怕“今夜酒店特价”，它是怕多元化渠道和价格梯度。携程本质上是个媒体中介，展示酒店房间信息给消费者，一旦消费者预定了房间并且入住，就向酒店按照一定比例收取佣金。这种模式对于携程来说非常健康——不论酒店盈亏，佣金照抽，旱涝保收。携程的收益 = 单价 x 间夜数 x 佣金比例，所以在佣金比例确定（已经很高）的情况下，它的收益仅仅和“单价”（一个晚上的房费）和“间夜数”（卖出去了多少房间）相关。又因为很多携程用户对价格不敏感，携程卖贵他们也不会少预订，携程卖便宜他们也未必多预订，所以整体来说，为了利益最大化，携程的最优策略就是“尽可能维持高价”。其实这是个很健康的生意，因为携程可以通过提供方便的预订和良好的服务牢牢抓住这些愿意付高价的最高质量客人，赚取远超过行业平均的利润。可问题是，携程胃口比较大，不仅仅想服务这些客人，还见不得少量价格敏感型客人流失。所以，他们在维护自己高价的同时，会利用其垄断地位打压其他销售渠道，不许其他渠道卖低价。

我们可以把携程类比成星巴克，品质和质量确实不错，很多注重体验的顾客也确实愿意付几十块钱买杯咖啡喝。问题是，他自己从有钱人身上赚大钱的同时，还见不得别人从注重性价比的顾客身上赚小钱。假如发现附近开了家“今夜咖啡”，咖啡卖5块钱一杯，这家携程牌“星巴克”就会跑去和咖啡豆的供应商说“你去年50%的咖啡豆都是我买的，你要是敢把咖啡豆卖给“今夜咖啡”，我就不和你做生意，让你今年东西都烂在仓库里。”希望通过这种方式直接让那家“今夜咖啡”断粮倒闭，从而维护住自己的高价。它是受益了，可是那些兜里只有十几二十块咖啡钱的顾客就受苦了，没有了选择，只能要么不喝了，要么喝它的高价咖啡。作为“今夜咖啡”，要活下去不仅仅取决于能否提供物美价廉的咖啡吸引顾客，更取决于能否搞定供应链。不论是联合主要咖啡豆供应商也好，还是自己种咖啡豆也好，一定要能够扛住巨头在供应链端的打压，才有活下去的可能。

作为小创业者，难免碰到行业巨头这方面或者那方面的打压、封杀和山寨模仿。我们在整件事情上最大的教训是不该心存侥幸，当时以为携程不会对我们这种丁点大的小公司下手，所以很快就把销售团队派到了其他城市做城市拓展，北京上海这种重点城市防守空虚，所以被携程一击即溃。之后把团队撤回来才慢慢恢复元气。如果重来一次，我们会放缓城市拓展的速度，重点把一个个城市做深做扎实，订单量稳定，关系牢固，之后再考虑扩张。
另一方面，创业者也不用真的那么惧怕巨头的抄袭。表面上看我们是在和巨头抗争，实际上只是和他们一个项目经理竞争而已，他拥有的权限远没有我们大，他能够协调到的资源也未必有我们多。我们想让产品长什么样子就是什么样子，把404页面改成自己的“征MM”广告搞笑营销也没问题，他们要做类似事情估计得审批一两年。我敢打价格战每间房降100块钱卖，要是携程负责这个项目的经理这么做估计会被其他部门的人掐死（因为会影响其他部门业绩）。最后，在我们这个案例里，抄袭还帮助了我们——携程抄袭我们的模式之后，供应链上对我们的打压轻了很多，因为他们没法抹黑这种模式了。

最后，被封杀打压这件事情本身会吸引媒体注意，而媒体的跟进会给小公司很多免费的曝光机会。从这角度看，被封杀打压也未必是坏事，被打了就使劲哭吧。我是个“多一事不如少一事”的个性，所以被掐断供应链的时候首先都是想通过一些温和的外交途径解决问题，等了十来天公司都快被弄死了才把事情捅到媒体那里。如果重新来一次，应该会放弃和谈的幻想，直接开打。媒体刚开始关注时携程的朋友找我聊过，说不要把事情复杂化。我说反正你们已经在下杀手想打死我，还能怎么样呢？与其闷着被打死，我有什么理由不呼号两声呢？要是你们真有诚意，就停止打压我们两个月，我马上闭嘴不说话。可是“停止打压两个月”这个承诺谁也做不出来，那我为什么要“不把事情复杂化”呢？

有些看客很奇怪，我们被打的时候他做深沉状说“中国就是这个样子，你要在那个位子你也会这样。”，我们哭的时候他又做聪明状说“你哭不是因为疼吧，是因为想炒作吧。”就像看到地痞流氓打小孩抢钱，不怪流氓（“你要那么身强体壮也会打小孩”），反倒见不得小孩哭（“哭什么哭，你是想炒作获得关注吧，用心险恶啊”）。一面欣赏和包容霸权的打压，一面嘲讽和讥笑弱者的呼号。不用理这种狗屁逻辑，该哭就哭，该喊就喊，多少新生的创新小公司，一声呼号都还没发出来就被巨头给拍死了。被拍死之后，这些“聪明睿智”的看客是不会来我们公司坟上补哭认错的。

上线105天了，苦乐参半。
乐的是建了一支30人的团队，做了个能给用户带去实惠的产品，碰到了可爱的投资人，赢得了数十万注册用户。苦的是产品的基础搭建，供应链的拓展，和等待移动电子商务产业成熟的焦灼。

在决定做这家公司之前，天卓和我在创业方向上纠结了很长一段时间。思路慢慢理清楚之后，觉得自己要做的公司应该满足三个条件：
首先，要离钱比较近。我们过去这些年一直在做电子商务，虽然电商圈出名的是“烧钱”的效率而不是“赚钱”的成果，可毕竟理论上商业模式是清晰的——低价买进高价卖出。做惯了电商的我们这批人相对比较“无趣”，思考设计任何商业模式都会考虑商业价值在哪里，谁会愿意付费，以及怎么把利润拿回公司帐上。这样子的思路让我们比较难去做纯粹的娱乐或者社交类应用，因为想不出怎么赚钱，过不了自己这一关——从这个角度出发，如果有类似Facebook的大机会出现在面前，我们也可能把它做砸掉，因为不符合团队的基因和气质。反过来，这样做的优点是让我们不用在自己用户量积累完成后再去思考怎么赚钱的问题，这件事情早就想好了。离钱比较近，才符合团队基因，也才能发挥团队的所长。

其次，就是不做“轻公司”。不做轻公司的原因是不想混战在人民战争的汪洋大海里。商业模式对我们来说越轻，对别人也会越轻，门槛也就越低。虽然起步飙升会很快，但是迟早就是红海混战，不得安宁。有一次和朋友聊天，他非常年轻就拿了一千多万美金在创业，我问他“你觉得你们核心竞争力是什么？”，他想了想开玩笑说“其实没什么特别的，只能说我们能拼，身体比别人好”。这其实是很多“轻公司”都会面对的问题，最终拼的就是比别人聪明，比别人努力。可问题是我不觉得自己比别人聪明，更不觉得自己能比其他小创业公司更努力，所以会考虑说要做一些比较“重”比较难的模式，起步苦点，但是不会需要去和其他小团队拼身体。可是相对的，对别人“重”，对自己也会“重”，所以可以预想到起步时的艰难。

最后一个条件，是要提前布局。雷军有一句很有名的话，说“只要站在风口，猪也会飞起来”。说的就是在对的方向上做对的事情，甚至比努力把事情做对更重要。对于小团队来说，我们很希望能提前找到风口，占个地儿，等起风的时候把我们也吹起来。从之前做电商的经验中我们明白，如果已经起风了，再去占位子就已然晚矣，一定得提前看好趋势，看准什么东西会在一两年后起来，先进入这个领域布局，才有可能。小趋势、小风向其实是很难看准的，所以我们看大的。一个是旅游，特别是旅游行业的在线预订，未来几年肯定是高速增长，这一点已经被发达国家的经历所证明，在行业内也是共识；另一个是移动互联网，不论发展快慢，具体爆发在哪天，未来几年移动互联网必然也是高速成长。所以我们把宝压在了移动互联网+旅游行业上。

从这三个条件出发，我们最终选择了“今夜酒店特价”这个商业模式。一方面，电商经验告诉我们，价格是杀入市场的王道，所以我们选择了酒店的特价商品起步。另一方面，我们很有自知之明，知道一口气吃不了个胖子，一定要从细分市场切入，而“今夜酒店特价”代表的尾房市场足够小、足够细分，是我们有可能吃下来的。
上面的思路并没有错，可是确实会给自己造成巨大的困难。
不做轻公司，所以我们和支持我们的合作伙伴在自己开拓供应链，而没有简单接其他OTA提供的库存。我们自己谈下来酒店，谈下来特价，然后自己把特价的酒店卖给顾客。这其中最直接的困难就是要同时做两边（酒店和顾客）的生意，陷入到“鸡生蛋，蛋生鸡”的困局里。顾客一打开APP，就指望着自己附近就有酒店可以住，城市里酒店选择数目太少，顾客就会高速流失。反过来，因为这是新模式，早期顾客不可能太多，订单也有限，如果酒店开多了分到每家酒店的订单就更可怜，最后让酒店逐渐丧失耐心——简单讲，就是酒店少了，顾客不买账。顾客少了，酒店不买账。单独让某一边的量涨起来没有用，而我又实在想不出能够快速在短时间内同时扩大酒店覆盖面和增加用户订单数的方法。设想的门槛首先卡住的是我们自己，我们先得自己翻过去。
另一个挑战是能否能到产业和市场成熟。对于“今夜酒店特价”来说，产业的成熟有两方面，一方面是酒店信息化的成熟，短期内不指望有大的改善。另一方面，则是顾客那端，移动支付体验的优化。目前来说，我们已经白白流失了非常非常多的顾客，他们选到了自己满意的价格和酒店，下了订单，可是却没能在手机上完成支付。我们目前采用的移动支付方案都还在完善中，要么是支持银行太少，要么是交互设计不科学，要么是服务不稳定三天两头崩溃，总之非常非常经常地让顾客不满。十个顾客下单，早期只有一两个能支付成功，剩下八九个人失望地离开，再也不回来。辛辛苦苦找到了用户，看到他们下了订单，却看到他们被“支付”挡在了门外，等于把送到手里的钱给推出去，看着实在是心焦。目前用下来感觉最稳定最完善的服务是支付宝的方案，可是哪怕是支付宝，客户端和快捷支付的普及也还需要一段时间。在这一段时间里，我们怎样去服务顾客，不把顾客拒之门外，是我们很头痛的问题。年前会采用的妥协方案是允许顾客在酒店前台支付，马上上线的这个版本里就会提供几十家酒店支持前台现付，用户就不用再麻烦的在手机支付了。可是这么做的话，确认订单，核查客人是否到店和结算，又会增加我们的人工成本，也是件头痛的事情。
面前这两个小山头，爬过去很艰难，怎么爬也还不知道，可能得一边摔跤一边摸索。就好像千百个其他的创业团队一样，虽然看得到远处的光亮和希望，可也预想得到接下来的艰难和焦灼。今夜酒店特价刚刚启程，一路跌跌撞撞了105天，刚刚站稳，正在努力地、一小步一小步地迈出自己的步子。谨以此文记录这一百多天团队的努力和足迹，希望其中欢欣的部分可以给之后的创业者一些憧憬，也希望我们遇到的这些困难可以提醒其他兄弟姐妹们不要低估路上的艰辛。


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纵横四海

冯一十：1、酒店品牌和酒店杀价服务是两个维度，一个是综合服务，一个是网络产品，因此很难混淆，2、增加了消费者和酒店互动的接触面，对消费者认知酒店提供了非常好的支持，3、和实物产品不同，实物产品的属性导致其价格浮动的成本极高，因此可以形成新的营销思路，但是并不通用！

纵横四海

@卖家刊：艺龙旅行网最近推出了“酒店杀价”服务，参考了国外流行的 Priceline 反向竞拍模式，消费者可以设定自己愿意支付的价格并提交入住申请。请教各位电商达人，杀价模式是否会对酒店的品牌造成改变？该模式对于消费者和酒店而言又会有什么影响呢？该模式是否可以跟店铺结合，形成新的营销思路？