盛满烦恼的购物篮

纵横四海

盛满烦恼的购物篮
内容导读：这家曾意气风发的外资零售商缘何失去昔日光芒？刚刚过去的2011年对诸多在华外资公司来说可谓风霜不断。但在年末，法国零售商家乐福却在中国迎来“双喜临门”。

2011年12月8日，45吨在中国山东栖霞出产的梨与苹果通过家乐福水果和蔬菜采购中心的下属机构蔬果贸（SOCOMO）被运往欧洲，成为该机构将中国产品运往欧洲的第一单。通过这一总部位于西班牙的家乐福下属全球平台，未来，将有更多产自中国的蔬果销往世界各地。此举一方面让家乐福全球更好地整合了全球资源，另一方面，也让饱受关注的“中国制造”搭上全球化的顺风车，为中国社会所乐见。

此前一周，12月1日，家乐福在中国的第200家门店于江苏省常州市开门迎客。一如既往，开业促销引来人头涌 动。

喜庆时刻让不少老家乐福人感慨良多。16年前，作为早于全球最强劲对手沃尔玛来到中国的首名外资零售商，家乐福为这个对“超市”概念还懵懂的市场制定下了沿用至今的零售业游戏规则，其中最受争议、却也被目前广泛应用的商业模式，是向供应商征收各种费用（进场费、促销费等），而非依赖从产品进价和售价的差额获取盈利。借此，家乐福也成为最早在中国市场上盈利的外资零售商。在进入中国的最初十年，家乐福是让供应商忌惮却又承让，让中国消费者蜂拥进入的超市界第一品牌。“那个时候，无论是选址还是商品价格，家乐福的竞争力都是无可厚非的。”一位长期与之合作的供应商告诉《环球企业家》。

然而，形势却在近两年发生了不小的逆转。一切浓缩在那个令人感怀的数字“200”：这个数字镌刻了家乐福在中国发展至今里程碑式的成绩；但另一方面，它也直指无论从门店数还是销售额来看，家乐福都已然不是当年的市场绝对领军者。2009年，台资零售商大润发在中国大陆市场取得404.3亿销售额，家乐福则为392.3亿，首次被大润发赶超。在2010年上半年，沃尔玛（不包括其收购的好又多门店）以160多家门店，在门店数上超过家乐福140多家。“以前我们非常自豪我们是行业中的老大，但是随着这两年环境发生变化，很多人在心态上也渐渐不能接受。”一位家乐福员工告诉《环球企业家》。本刊采访后发现，这代表了诸多老家乐福人的心声。

“中国市场很大，我们不可能成为中国最大的零售商，但我们希望成为中国最受消费者喜爱的品牌。”前不久卷入“被离职”传闻的家乐福全球CEO罗盛中（Lars Olofsson）2010年接受《环球企业家》专访时，如此解释家乐福在中国的地位变化：“当然，我们还是希望成为一个主要的玩家，对中国零售业发展产生影响，做出贡 献。”


不可否认的是，家乐福现任中国区CEO罗国伟（Eric Legros）在2006年上任至今的近6年间，完成了某些罗盛中口中“对中国零售业做出贡献”的创新举措，比如成为实现农超对接的首家外资零售商，与超过300家的农村合作社达成协作，从这些合作社直接采购生鲜产品送入门店；目前，在上海和北京的家乐福门店，已有超过50%的生鲜采购来自农超对接项目。罗国伟本人十分醉心于这项成果，在此前接受《环球企业家》专访时，他曾提及，当其向前任中国区CEO施荣乐征询直采是否可以实施时，得到的却是绝无可能的回答。“现在却有了，”罗国伟说：“我非常强有力地推动了这件事情。”罗国伟将于今年4月正式卸任，升任家乐福集团执行董事及全球商品部总裁，负责食品和非食品产品业务。

不过，这些光亮的勋章，却无法掩盖罗国伟在任期间战略决策上的纰漏和错误。一味追求短期内漂亮的财务数据的初衷直接导向其成本至上的思维模式，最终，造成现今的家乐福新开门店的业绩不佳，甚至造成关店潮现象（详情请见www.gemag.com.cn《家乐福关店风波》），发展从而遇到瓶颈，呈现后继乏力之势。同样，罗于2009年起推行的收回门店权力的重举改革，对家乐福发展的利弊，也有待进一步审视。

“我感觉，罗国伟留了一个不是太好的摊子给他的继任者。”一位家乐福管理层如此直言不讳地总结罗国伟在中国的职业生涯。

的确，外界环境幻化不可抗拒。但是，在相对均等的机会与挑战面前，家乐福却未能继续保持原本天然的优势，而在各指标上被竞争对手纷纷赶超，其背后的自身原因，颇值得追问和探讨。

何况，当家乐福全球陷入前所未有的困境—2011年10月，家乐福公布第三季度财报，法国本土销售额下跌1.9%，西欧销售额下跌3.5%，新兴市场则上涨3.5%，但全年业绩不容乐观，预计2011年营业利润将下降15至20%—以中国为主的新兴市场更成为几乎挽救家乐福陷入更深泥潭的关键所在。

“我希望来年能有一个新的转机。”上述家乐福管理层对《环球企业家》说。对所有挫折不断、试图摸索出新的业绩增长方式的外资零售商而言，这何尝不是一个共同愿望？

成本，还是成本

员工们对罗国伟的抱怨由来已久，背后缘由都剑指一个源头：罗国伟对成本过于急功近利的精简。

在投身零售业之前，罗国伟从事的是咨询行业，这让他对财务数据有着天然的敏感。另外，尤为重要的是，对这位职业经理人而言，短期内交出一份亮眼的财务成绩，直接关乎他本人未来的职业发展。衡量其个人战绩表现的，除了每年固定增长的销售额，还有营业利润。

于是，上任后不久，罗国伟就决定对成本挥舞拳棒。其中最触动众怒的是砍伐员工工资。2011年年初，一则名为《家乐福十年不涨工资》的网帖曾广受关注，据本刊向家乐福员工求证，其中所提及的一线员工收入十年间涨幅微小，如今每月收入只有1300元左右的情况基本属实。罗国伟同时对管理层实施减薪。“门店管理层的收入，被削减了将近一半，”一位家乐福总部员工告诉本刊：“原来家乐福的薪资水平处于这个行业的高水平，现在就属于平均水平吧。”

低收入水平直接导致人员流动率增大。据《劳动报》的报道，近年来，有些门店的员工离职率甚至超过100%。“虽然家乐福是外资企业，但我认为，里面的员工很多都做不长。”一位家乐福珠海门店的员工告诉本刊。


事实上，员工收入过低导致员工离职率高，甚至后继乏人已成为零售商们的共同困境。在超市门店工作的人员，起早摸黑、工作琐碎且负重不轻，过低收入与之并不匹配，很多人涉足不久就选择离开。而现在的年轻人，愿投身零售业的人数本来就在下降。

公平来说，凭罗国伟一己之力，确实难以改变整个行业的窘况；但这份“不着力”的背后，其实关乎罗国伟另一项削减成本之举：减少门店员工数。

一位2002年加入家乐福的员工告诉本刊，他最初加入公司时，一家门店的员工数约为300人，但时至今日，门店人数已被精简至180人，“今年还要再缩减30%。”

被削减的工作一方面由既有员工承担，另一方面由厂家派来的促销人员填补。但在一位资深零售业人士看来，这种做法对门店管理能力提出了严峻的挑战。“怎么来管理更多并不属于家乐福的厂家促销人员？真的很难预估，他们有点太高估自己的管理水平了。”

确实，自身门店员工大幅度缩水对门店运营状况影响不小。一位家乐福门店员工分析说，2011年2月让家乐福和沃尔玛同时陷落的“价签门”一定程度上是现有员工在加大工作量后，工作疏忽所致，“促销员虽然多了，但他们不会帮你把这些工作做好。”

除降低人力成本之外，罗国伟从成本丈量的角度出发，为家乐福长期发展埋下的另一大障碍是，未建起属于自己的仓储中心。众所周知，零售商之间比拼的除了门店运营能力，还是一场配送能力、物流系统的竞赛。家乐福
老对手沃尔玛早年在美国市场取得成功的最重要法宝即是强大的仓储和物流系统。

但罗国伟几乎从一开始，就对仓储中心说“不”。毫无疑问，完善的仓储和物流系统意味着不菲的投资，不利于账面数字。实际上，在其上任后不久，就有家乐福的管理层提出，家乐福门店已达到一定规模，当规模再扩张时，一个强大的配送体系尤为重要，纯粹依赖供应商送货至店面的模式不可持续。但未料到的是，此前在家乐福南美市场拥有自建仓储中心经验的罗国伟对此的回应却是：五年内不准许任何人再跟他提及此事。“这是一道高压线，把所有人就此方面的想法全部压回去了。”一位家乐福的管理层告诉本刊。目前，家乐福只有一个建在上海的生鲜配送中心。

一位宝洁公司销售部人士也告诉本刊，2009年底，家乐福上海总部曾试图雇佣一家同来自于法国的第三方公司为其建立一个地区性的仓储中心，当时，供应商只要将上海19家家乐福门店的货送至这家大仓，统一点货后送至各门店即可，无需各门店自行点货，“门店自己点货简直就是乱点，”上述销售人士说：“况且这么做，因为降低了供应商的送货成本，可以从供应商那里拿到更多扣点。”但是这个想法最终被罗国伟否决，“他的想法是，我为什么要出钱让别人给我建大仓？我让供应商送货到店里不是一样送货么？What’s the point？”

被罗国伟死守底线的决定，如今被内部员工普遍评价为一项“错误的决策”。当零售商于2008年起纷纷将触角伸向中国更广泛的三四线城市时，家乐福缺乏强大物流系统支持的缺陷日渐突出—在中国，和物流系统较成熟的一线城市相比，三四线市场的物流和供应链系统的发展尚不健全。

对不少供应商而言，将货品发往那些偏远的县城，无疑会增加不小的一笔成本，这些供应商会将运输成本打入提供给家乐福的进货价，比如对宝洁来说，给到家乐福的就是三档进货价中的最高一档，如此一来，家乐福的商品定价无低廉优势。这且不算，家乐福内部为了优化出货效率，规定三个月内卖不出的商品，将全部退还给供应商；那些生意不佳的门店，为了提高库存的周转率，退货周期更被缩短。因此，对很多中小供应商而言，高昂的运输成本外加蕴藏的退货风险，很自然地甩手不干。

“在一些稍微偏远些的门店，很容易出现缺货现象，该送的货没有送到，不该送的货送来一堆。”一位家乐福采购部员工告诉《环球企业家》：“依赖供应商支持物流，肯定无法保证开到300家的时候，还能有丰富的商品和便宜的价格。”


某种程度上，这亦解释了为何家乐福近两年的新开店业绩不佳：供应链体系的残缺已经很难让家乐福在一些新进驻的城市轻易树立“商品全、价格低”的形象，因为，一个很简单的逻辑是：当一家超市存在缺货状况，长此以往，顾客定不会买账。

“以前一家普通店一天的销售额能有60万元，现在开出的新店，一天的销售额只有20万至30万，相当于过去的一半。”上述家乐福管理层说。

爱恨交织

当然，新开店业绩不尽如人意的背后原因，除却缺少强大物流体系的支撑，还有一个关乎家乐福长远发展的核心问题：人才流失。

从2009年起，家乐福店长离职的新闻就不曾间断。直至如今，鲜为人知的是，近期，又有一批家乐福店长先后离职，加盟苹果零售店。

“一些离开的老员工，对家乐福的感情，可以说是又爱又恨。”一位家乐福员工告诉《环球企业家》。

个中五味陈杂的情怀，与家乐福自身发展的跌宕起伏息息相关。在上述员工眼中，许多早期加入公司的老家乐福人，正是在家乐福登顶了自己职业生涯的最高峰。在家乐福中国第一任CEO施荣乐的时代，整个家乐福饱含着一股创业期的激情，“施荣乐对家乐福中国倾注了很多个人的情感，做出的规划也从中长期发展的角度出发。”一位当时在任的家乐福员工说。彼时，家乐福公司内部崇尚相对公平，即便那些学历并不出色，但在实际工作中展现能力的人才，同样能获得重用和晋升。“很多人就在那时从基层升至中高层，这些人对家乐福都怀有很深的感恩。”更何况，当时的家乐福在一群未盈利的外资零售商中鹤立鸡群的盈利能力—且不论其是否合理—更让一众家乐福人感到身处此间公司的自豪。

但罗国伟时代的降临，却使得公司内的氛围悄然发生转变。

正如上文所述，为节省成本，罗国伟对包括店长在内的管理层进行了降薪，直接影响新晋加盟家乐福的员工的素质；不仅如此，罗国伟还大大缩减培训成本：过去，店长培训可以去往法国总部，以帮助这些直接面对顾客的最高管理者更好地了解家乐福作为一家老牌企业的根基和文化，但现在，这部分的费用被全部砍去；不仅如此，之前对一名店长的培训时长，多达半年甚至更多时间，包含主题课程和巡店两项，但现在所有流程却被压缩至1至3个月内完成。—这些，都让许多最初饱含激情的老家乐福人萌发失望之情。

更戳中店长们的痛处的，是罗国伟自2009年起对门店的收权举动。这亦被视为罗国伟在任期间最重要的变革之一。

此前，家乐福的门店店长在整个公司内位高权重。为了提升自己的门店业绩，店长能够在基本框架下，决定本店的进货种类和数量，可以及时用各种打折、堆头等方式促销。“店长发挥一切的热情，投入一切的时间跟精力，主动去做调查，发现好的商品，发现好的商机，管理自己的门店，提升门店业绩。”一位员工如是描述过去。

但罗国伟于两年前开始回收门店权限，将采购权回收至各区域，成立区域采购中心；每个门店的促销活动也必须上报至区域，得到批示后方可执行。“现在门店的促销档期都是前期制定好的，失去了灵活性。”一位家乐福门店员工告诉本刊。

平心而论，罗国伟这次变革初衷并没有错。店长权限太大，造成家乐福内部腐败贿赂情况相当严重，长此以往，会对家乐福整体品牌形象带来负面影响；再则，在零售业，当规模扩大，门店单兵作战的能力不足以形成强势竞争力，只有靠拧成一股绳的规模优势，才能制胜。

不过，在收权过程中，究竟收走多少权力，甚为关键。“我不会为了集权而集权，而是说要平衡。这是一种非常特别的管理方式。”罗国伟曾告诉《环球企业家》。但问题是，现在看来，权力的收缩从一个极端走向另一个极端，对鼓励店长的积极性和创新能力，颇为不益。同时，在很多店长看来，在他们的许多权力被收回时，责任却并未减少。“以前是权责匹配，现在权力变小了，职责仍然很大，业绩指标仍在那里。”上述员工说。

很多店长渐渐心灰意冷，“他们最后都选择离开这个曾经承载他们梦想的地方。”上述管理层评价说。可想而知，经验丰富的老店长逐步离开，新晋店长能力又不够理想，门店业绩的退步不言而喻。

无法否认的是，近年来愈来愈有敌意的环境和各种不利于零售商发展的政策让包括家乐福在内的外资零售商的发展步履变得艰难，比如，由于遏制CPI继续上涨，政府规定，零售商针对供应商的扣点禁止上涨。但无论如何，家乐福于近两年下坡路的趋势，仍需要罗国伟及其继任者正视自己的瓶颈期，在这片潜力广泛的市场上，注定上演的是一场马拉松。(来源： 本文内容版权归环球企业家网站或由内容合作伙伴授权提供，未经环球企业家网站书面许可，任何组织及个人（包括博客及个人空间）不得复制、转载、摘编，或在环球企业家网站所属的服务器上做镜像或以其他任何方式进行使用。 如需转载请认真遵守相关版权声明。反馈:ge.feedback@gmail.com)