企业实施ERP的管理方式变革探究

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ERP以“供应链管理”为核心思想，链接企业业务流程，整合企业内部资源，实现了对整个供应链上的物流、资金流、信息流的集成管理。ERP成为集信息技术与先进管理思想于一体的现代企业运营模式。企业实施ERP是一场管理变革，引入ERP的企业要有变革的勇气，要在企业的战略、组织结构、绩效考核这四方面做出积极的调整，以便发挥ERP的巨大威力。

    ERP(Enterprise Resource Planning)是企业资源计划的缩写，由美国康涅狄格州的加特奈公司在20世纪90年代初提出。ERP不仅包含了当今世上最先进的企业管理理论，而且融入了行业最佳管理实践。它将企业物流、资金流、信息流进行统一的集成管理：整合了企业所拥有的人力、资金、材料、设备、方法(生产技术)、信息和时间等各项资源，降低了企业的运营成本，加快了企业对市场的反应速度。

    俗话说：“工欲善其事，必先利其器”，ERP作为一种有效的管理工具，能为企业带来巨大的收益，国内很多企业都想借助这把利剑在竞争中取得竞争优势。然而ERP是一把双刃剑，买到“利剑”的企业不一定能发挥它的威力，还可能伤到自己，因为实施ERP失败而导致企业倒闭或大伤元气的例子国内外屡见不鲜。

一、ERP的特点

    ERP将整个供应链都看做是企业的资源，它利用先进的信息技术，实时地采集和传递数据，对企业运行进行动态的实时监控；无缝的衔接企业的业务流程，消除各种无效的环节，降低了成本，提高了企业的运营效率。ERP扩展了管理的功能和范围，实现了对整个供应链上的物流、资金流、信息流的集成管理，满足了企业对于资源进行全面管理的要求。

    (一)ERP是整个供应链上实时信息集成者

    到了ERP阶段，信息系统整合了完成一项作业的全部资源不仅包括企业本身的资金、物料、人员等，也将供应商、顾客纳入到系统当中来；ERP利用先进的信息技术实时记录、传播整个供应链上的相关信息：企业内的各项作业构成了供应链，这与ERP所包含的供应链管理的思想又不谋而合。ERP是整个供应链上的信息的实时集成者，是管理信息系统的又一次质的飞跃。

    (二)ERP是衔接业务流程的工具

    ERP在统一的数据环境下工作，运用的所有数据都来自集成的系统数据库，能够无缝的衔接业务流程。ERP系统利用共享数据库和实时的信息收集和传递能力，无缝的衔接了顾客服务流程，客服人员对整个流程负责，他能够了解顾客的信息、库存信息，能够与维修人员直接进行协调，有权安排发货订单，有权为维修人员的服务定价，这样客服人员就可以迅速的为顾客解决问题，避免了顾客的等待和抱怨。

    (三)ERP是最佳管理实践的集成者

    ERP是最佳管理实践的集成者，不仅ERP中包含的管理思想来源于管理实践，而且ERP本身也是信息技术与企业管理实践相结合的产物。ERP产品最初都是为了满足企业特定需求而定制的管理信息系统，随着越来越多定制化系统的出现，软件提供商从众多企业管理模式中抽取共性内容并加以优化和改进，最终形成ERP软件开发基准叫RP管理参考模型，并据此发面向市场的标准化的ERP产品。

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二、ERP在我国的实施现状
    从国内的情况来看，早在90年代ERP就开始进入竟相引进的状态。中国的MRPII／ERP行业自1995至1997年均增长速度约为27％，而1998年增长速度竞高达35％左右(不包括财务软件)，市场销售额达到了4.2亿元。据统计，目前中国注册企业约有一千一百万家，其中10％为大型企业，在南方企业中，约有半数以上的大中型企业有采用和购买ERP产品的计划，但中小型企业较少，而北方企业购买ERP产品则有逐渐增加的趋势。
    与此同时，在我国已经实施ERP的企业中总体情况却不容乐观，大致可分成三种情况：按期、按预算成功实施实现系统集成的只占10％-20％；没有实现系统集成或实现部分集成的只有30％-40％；而失败的却占到50％。在实施成功的10％-20％的企业中大多为外资企业。我国目前ERP实施方式已经成为制约ERP效益发挥的一大瓶颈因素。可以说，我国多数企业实施ERP已经陷入困境，并且这种现状将会直接影响ERP今后在中国的发展。
三、企业实施ERP的问题分析
    ERP系统在我国国内实施的成功率还不是很高，ERP实施过程中存在着大量的问题。总的来说，没有明确的目标、没有业务流程的观点、员工的抵制、不合理的绩效考核制度，这四个问题严重的阻碍了ERP系统的实施效果。
    (一)没有明确的目标
    ERP系统的实施是一个复杂的系统工程，不仅投资巨大、周期长；而且涉及到企业所有的资源，需要所有相关部门的紧密配合。因此ERP系统的实施就需要围绕要实现的目标进行详细的项目规划，才能保证ERP在预算范围内，在规定的时间内完成。然而许多企业在ERP实施过程中，并没有一个明确的目标，没有项目规划，从而造成实施工作不是延迟就是严重超出了预算。如果没有明确的商业目标，那么系统实施就会成为一个简单的软件安装项目。那样只是增加了一个软件系统，而企业还是在原有的管理模式下运行。企业的巨额花费不能达到预期的效果，甚至成为企业的致命伤。
    (二)没有业务流程的观点
    ERP系统衔接了业务流程，但是在员工的头脑里并没有流程的观念，这就妨碍了ERP功能的发挥。流程的观点强调一线员工按照流程的顺序去完成工作，这就要求进行适度的岗位授权及部门之间的通力协作。
    (三)员工对ERP系统的抵制
    ERP系统的引入导致员工工作方式、权力、责任的改变，必然会造成员工的抵制。ERP系统使企业信息和业务流程自动化、标准化、集成化，原来只有在少数管理者中掌握的信息和知识转移到了数据库当中，整个企业都可以利用，员工可以很容易的了解本部门和其它部门的工作，剥夺了管理者的信息特权。企业引入ERP后，系统实时的采集数据，自动生成各种报表，摆脱了人为的控制，使中层管理者的工作更加透明，彻底的打破了中层管理者的“遮羞布”。所以企业在实施ERP中，如果员工害怕改变，不愿意学习就会对ERP进行抵制。
    (四)不合理的绩效考核体系阻碍了ERP的实施效果
    在ERP条件下，销售部门和生产部门已经连在了一起，生产部门的生产计划是由销售计划经过ERP系统的计算得来的。对销售人员的考核指标如果还是销售量的话，在ERP条件下，销售部门能够通过修改自己的销售计划，迫使生产部门改变生产计划，从而改善自己的业绩。在ERP条件下需要新的绩效考核体系，新的考核体系要以企业的整体战略目标为出发点，促进不同部门之间的合作。

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四、企业实施ERP需要实施的相关管理变革
    企业的一切活动都要围绕企业战略来进行，而战略的实现要依靠企业的业务流程来支持；组织结构保证企业各项功能的发挥：绩效考核体系则引导着员工的行为，只有三者相协调才能保证企业战略的实现。ERP系统是一种信息化的管理平台，与企业的战略、业务流程、组织结构和企业的绩效考核体系有着密切的关系，其构成了企业实施ERP过程中进行管理变革的四个因素。
    (一)清晰明确的战略是ERP实施的基础
    ERP的实施需要一个清晰明确的战略。首先，ERP的实施是一个复杂的系统工程，需要投入大量的人力、物力、财力，ERP软件本身价格昂贵，实施费用则是软件本身的三到五倍；且ERP实施持续的时间很长，一般要1到3年，而系统本身一旦固定下来就很难更改。所以必须从战略高度对ERP进行思考，巨额的花费是否值得，能否支持企业未来的发展，这些都需要以企业的战略作评判标准。
    (二)业务流程重组是ERP实施的前提
    虽然许多公司投入巨额资金实施ERP项目，却收效甚微。但也有很多企业借助ERP系统增强了企业的竞争力。如联想、海尔等。这些企业的成功在于它们将ERP的实施过程看作是对企业业务流程进行梳理、分析、重组并自动化的过程。业务流程重组是ERP实施的前提，而如果仅仅是对原有业务流程简单的计算机化，ERP系统的威力不能发挥出来。
(三)组织结构变革保证ERP实施
    在等级制组织结构中，信息是按照等级路线进行流动的，每一个层级对信息进行加工处理，进行有选择的传递。信息成为管理者的特权，所以管理者不愿意放弃对信息的控制。但是，信息不像其它资源，它的作用在于与人结合而产生知识，只有充分的共享才能发挥它的价值。ERP系统利用先进的信息技术，实时的收集、加工处理、传递信息，不仅打破了信息的等级界线，也打破了部门之间的“信息孤岛”，使信息在企业内快速共享。这就要求企业对传统的组织结构进行调整以使信息的价值得以发挥。
    (四)绩效考核体系的变革保证ERP的实施效果
    在ERP条件下，原有的以部门效益为目标，以考核员工简单工作任务的效率为内容的考核体系，不能正确引导员工的行为。新的考核体系要求能够保证员工发挥角色功能，保证员工以团队方式进行工作。在传统的企业内，管理者设计了一系列的可以量化的考核指标：成本、精度、工作速度等等，这些都是用来衡量员工的工作效率和成本的。当工作被分解成简单的任务时，一名员工所做的工作的价值是是难以衡量的。这种情况下，企业在考核员工时，只能根据员工完成简单工作的效率。企业实施ERP后，员工的工作内容和工作方式都发生了改变，不再是完成简单的工作，而是要完成某种角色所具有的特殊功能。那么现在的考核体系就要发生变化。
    企业如果在没有一个合理的绩效考核体系的情况下运行，就如同在没有仪表盘的情况下驾驶汽车一样，是一件很危险的事情。所以企业需要在ERP环境下，建立一个能够反映企业运营状况的绩效考核体系，KPI很好的适应了这种要求。KPI(Key Performance Indication)的理论基础源于德鲁克提出的“目标管理”的思想。目标管理是一种过程，是企业中的上下级一起协商，根据企业使命确定一定时期内的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为考核每个部门和个人的标准。还有就是由帕累托发现的“20/80法则”。在一个企业的价值创造过程中，每个员工80％的工作是由20％的关键行为完成的。
    因此，通过对这20％的关键行为的分析和衡量，就能抓住绩效考核的重点。KPI是战略导向的绩效考核体系。KPI考核指标的制定是企业中的上下级一起协商，把企业的战略层层分解，形成可以量化的，系统化的，对企业战略实现具有关键影响作用的考核指标。KPI的应用可以明确各级部门的主要责任，准确衡量工作成果，通过与事先设定的标准比较及时发现问题，分析原因，以改善企业的绩效。对于KPI体系的建立和考核过程本身就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程。