案例学习2——IFS在三佳集团实施

FLEX_ERP.Jerry

三佳公司是国内最大的集成电路塑封模具和塑料异型材挤出模具生产企业，年生产能力位列国内同类精密模具生产企业第一并已成功在上交所上市。随着中国加入世贸组织，国内外行业竞争的日趋激烈以及业务的快速发展，传统的企业管理模式和手段急需变革和突破。最终，瑞典IFS公司的ERP系统成为三佳公司的首选，并先后覆盖了企业所有核心业务流程和辅助业务流程。
　　这里需要着重指出的是，本文并未在企业ERP项目的具体实施进程方面过多着墨，而是通过对“明确目标、正确决策、政策调整”的详细阐述，把企业成功实施ERP的前提、内涵和难点逐一带出，并深刻剖析了众多企业在实施ERP过程中失败的关键原因。与此同时，本文对企业目标与实现手段的异同、正确决策与决策方法和过程的关系以及企业中高层管理者对政策调整和ERP成功实施的推动作用等进行了逐层分析。事实上，三佳在引进IFS公司的ERP系统并逐步实施过程中，因为最大程度地遵从了上述原则而避免了通常的混乱和人为性的复杂，整个进程相对顺利并达到企业预期目标。
　　应该说，这样一篇来自于企业实践中的总结会给那些正在或意欲进入ERP进程的企业带来一种良性思考。
　　
　　明确目标是实施前提
　　很多ERP项目的失败，都缘于缺乏一个明确而具体的目标。而通常企业理解的提高管理水平和核心竞争力并非目标而是实现手段，企业目标只有一个，那就是赚取尽可能多的利润。ERP项目的设计和实施一定要为这种企业目标而服务。当然，企业必须首先明确任何管理决策或日常活动与企业目标之间的内在因果逻辑关系。
　　三佳公司管理层从一开始就充分意识到实施ERP系统的艰巨性，一个明确而具体的目标是信息化的前提。国内很多企业实施ERP项目失败，其中很重要的一个原因是缺乏一个明确而具体的目标。比如，在实施过程中，业务部门会提出大量的要求，而这些要求中的绝大部分是与实施ERP系统的目标毫不相干的，至少对目标的实现并没有太大的帮助。但ERP软件公司或者顾问公司仍要花费大量的时间做客户化，开发统计报表。最后导致项目超支、延期甚至失败。所以，目标不明确会严重危害ERP项目的实施。
　　当然如果脱离了企业目标，谈论实施ERP项目的目标就会变得毫无意义。许多企业都认为，实施ERP系统的目标就是提高管理水平和企业竞争力，事实上这种说法并不准确，这些只是实现企业目标的手段而已。实际上，任何企业的目标只有一个，那就是要从市场上赚取尽可能多的利润。也许，这是个很普通的常识而已。但认识到这一点，可以有助于企业认清手段与目标之间的差异。
　　那么，实施ERP系统怎样才能辅助企业实现其目标呢？
　　企业的任何管理决策和活动都应该是为企业的目标服务的。因此，企业管理者必须要清楚他们所要作出的决策对企业目标产生的影响以及是如何产生影响的。比如，一个采购计划员要决定在某日以一定的价格采购一定数量的某种原材料，那么，他的决策是否有利于实现企业的目标呢？
　　也就是说，他的决策是否让企业多赚了钱呢？实施ERP实际上是辅助企业管理人员作出更好的决策。但是，如果不清楚管理决策和日常活动与企业目标之间的因果逻辑关系，那么这种决策是盲目的，甚至会起到相反的作用。为了建立起管理决策和日常活动与企业目标之间的内在联系，首先要对企业目标有更进一步的认识（如图一）。
　　
　　有三个财务指标可以衡量企业的目标，即净利润、投资回报和现金流量。也就是说，企业的目标可以这样来表达，获取尽可能多的净利润和尽可能高的投资回报并拥有尽可能充沛的现金流量。因此，要实现企业目标就是要改善净利润、投资回报和现金流量这三个财务指标。
　　但是，要在日常决策、活动与企业的三个财务指标之间找出内在联系，也是非常困难的。因此，必须要有更直接的指标来衡量日常决策和活动的合理性。
　　任何企业都可以看作一个系统（如图二），系统把原材料转化成成品。其中输入是原材料，输出是成品。我们把在单位时间内通过销售所获得的资金减去购买原材料的费用的结果，定义为有效产出，它代表的是企业赚钱的速度。在原材料转化为成品的过程中，企业也要消耗资金，如人员工资、机器设备的折旧和维护费用、水电费等，我们把这种费用定义为营运费用。
　　
　　我们称存货、有效产出和运营费用为企业的三大运作指标。它们与财务指标不同，但会对财务指标产生最直接的影响。
    很显然，有效产出减去营运费用就是净利润，而投资回报就是净利润除以存货。增加有效产出和降低存货和营运费用都可以改善现金流量。另外，降低存货可以降低营运费用。
    因此，要改善企业财务指标就要改进存货、有效产出和运营费用这三个运作指标。（见图三）


    通过以上分析，可以清楚地看出，企业只要理解了管理决策和日常活动是如何影响有效产出、存货和营运费用的，就能作出正确的决策。很显然，在管理决策和日常活动与三个运作指标之间建立因果逻辑联系，就相对容易一些。
    因此，实施ERP系统的目标，就是辅助企业管理人员作出正确的决策以提高企业的有效产出、降低存货和减少营运费用。例如，通过实施ERP系统的库存管理使库存数量更加透明和准确，减少了盲目采购，从而降低了原材料存货。再比如，成品在装配时，经常发生停工待料的现象，而实施ERP系统的物料可用性检查功能后，可以提前预警，避免这种情况的发生，从而缩短了加工周期，提高了准时交货率和有效产出，减少了在制品存货，改善了现金流量。
    有了明确而具体的实施目标，三佳公司在ERP系统实施过程中，对ERP系统不合理的要求大大减少了，简化了实施过程，避免了通常企业中的眉毛胡子一把抓。

    正确决策是实施内涵

    ERP系统可以辅助企业作出正确决策，但需要一个前提，那就是管理人员的正确决策方法和过程，而这需要企业准确理解数据、信息和管理决策之间的异同，从而避免实施过程中各种不合理要求的提出。而评估业务要求可以从三个方面着手，即确定局部目标、分析其与公司总体目标是否冲突、寻求最佳解决方案。
    ERP系统的确可以辅助企业管理人员作出正确的决策，但这只是一种辅助性的作用而已。如果管理人员没有正确的决策方法和过程，即使ERP系统能提供精确的数据，也不可能作出正确的决策。决策需要信息，而信息来源于数据。经验表明，许多ERP项目的失败正是由于对ERP系统提出了太多不合理的要求。
    那么，如何才能作出正确的管理决策呢？
    首先必须理解数据、信息和管理决策三者之间的内在关系和区别。ERP系统最基本的功能是事务处理功能，即采集业务流程执行过程中的数据。因此，与其说ERP系统是信息系统，不如说它是个数据系统，因为ERP系统记录的是数据，而不是信息。
    数据是信息的载体，信息是数据的含义。同样一个数据对不同人的含义可能是不同的。比如，某种物料有库存现有量100个，对于库房管理人员来讲，它仅仅是一个数据而已，而对于物料计划员来讲，它就是实实在在的信息。数据只有用于回答管理决策的问题时，才会成为信息。  
   
　　由此可见，信息是我们需要的答案，而数据是信息的原料，决策过程就是把原料（数据）加工成答案（参考图四）。
　　
　　三佳集团的管理层深深懂得企业信息化和ERP实施的内在含义，而不是仅仅把企业数据化。他们在实施ERP系统的过程中，尽量避免提出不合理的要求。对业务部门提出的各种各样的要求，都要经过严格的评估，以确定其合理性。评估过程如下所述。
　　
　　1.确定业务需求的真正目标
　　评估过程的第一步就是把业务部门提出的各种目标明确地表达出来。比如，车间管理部门要求开发每个工人的工时统计报表。目的是计算奖金;而根据完成定额来计算奖金的目的是鼓励工人多完成定额;鼓励工人多完成定额的目的是提高资源利用率，生产出更多的产品来满足市场需求。果真如此吗？
　　有时，寻找真正的目标并不容易。
　　
　　2.确定上述目标是否有利于企业的总目标
　　第二步就是评估这个目标（局部目标）与企业总目标之间的联系，以确定其合理性。比如，拿工时统计报表例子来说，鼓励工人多完成定额，就是鼓励工人多加工零件，加工出来的零件一部分装配到产品上去了，而另一部分作为在制品存放起来了，存放起来的零件没有为多生产成品作出什么贡献，很显然，它们没有增加工厂的有效产出，只是增加了在制品存货。因此，这个局部目标是违背企业的总目标的。
　　
　　3.寻找解决方案
　　清楚了局部目标是否合理，就可以采取相应的措施了。有四种可能的情况，第一，如果目标是不合理的，那么该要求就会被否定，而且还要分析其产生的根源，从源头上解决问题。从上面的例子来讲，产生不合理要求的根源是企业的奖金分配政策的不合理。那么，就要改变不合理的奖金考核政策。第二，如果目标是合理的，ERP系统又有现存的解决方案，只要使用ERP系统的功能就可以了。第三，如果目标是合理的，ERP系统没有现存的解决方法，就要看看ERP系统有没有替代的解决方案。第四，如果连替代的方案都没有，就要进行二次开发和客户化。实际上，第四种情况是很少发生的，因为经过严格的评估，大多数对ERP系统的额外要求已经被否定了。当然，前提是企业购买的ERP系统是成熟的，并且是符合企业的主要需求的。
　　由于目标明确，思路正确，三佳公司避免了ERP实施的复杂性，不至于陷入无穷无尽的细节和大量的客户化中，从而使ERP系统能够真正成为实现企业业务目标的有力工具，而不是一个锦上添花的东西。
　　
　　政策调整是实施难点
　　事实上，企业ERP实施过程中各种不合理要求的提出有其产生根源，即不合理的企业政策，因此如果没有相关政策方面的调整，ERP的成功只能是枉谈。中高管理层是企业管理政策变革的中坚力量，也是ERP成功实施的基本保障。所以，必须要对上述人员进行ERP系统实施内涵的培训，以提高他们分析和解决问题的能力并最终作出正确决策。
　　事实表明，盲目应付业务部门要求的做法并不明智，而且会导致ERP项目陷入泥潭。其实大多数问题的根源是由不合理的企业政策造成的。因此，如果没有相应的管理政策的改变，实施ERP系统就不可能真正成功。
　　然而，管理政策的改变必须由企业中高管理层来推动，从这个角度上讲，企业高层的理解和参与是ERP成功实施的基本保障。
　　从大量杂乱无章，看似毫不相关的问题和现象中找出根源十分困难。为了让企业中高层领导能统一认识，理解ERP系统实施的内涵，三佳公司非常重视对他们的培训，以提高其分析问题和解决问题的能力，并帮助他们作出正确的决策。
　　另外，对中层和业务骨干的培训内容还应包括软件流程的理解和操作，以及如何改善企业的运作指标，从而快速而准确建立起管理决策与运作指标之间的内在联系。企业的中层管理者，扮演着局部目标和局部政策的制定以及企业管理政策执行者的双重角色。因此，必须让他们理解如何进行管理决策，如何制定局部政策，如何用ERP系统真正辅助他们的决策，以实现企业的总体目标。
　　ERP系统的成功实施和相关管理政策的改变其实是相辅相成的，如果没有ERP系统提供相应的管理工具，新的政策就难以实行。事实上，很多老的不合理政策正是因为缺乏实施工具不得已而为之。因此，当企业实施全新的管理工具ERP系统时，必须重新审视原有政策的合理性。否则将不可能发挥ERP系统真正的威力。
　　充满艰辛的未来之路：ERP系统并不是一个简单的计算机项目，它应该是一个管理项目，为企业管理提供精确数据。但企业信息化的内涵也并非是简单的数据化，一定要掌握运用数据进行信息收集和分析并依此完成决策的方法。从这个角度上讲，ERP实施进程任重而道远。
　　尽管我们看到了成功的曙光，但从前面的分析可以看出，企业真正实现信息化是非常困难的。ERP实施的成功率依然很低。原因何在？三佳公司的实施策略也许会给我们一些启示，那就是要真正实现企业信息化，而不是简单的数据化。人们常说，ERP系统实施项目是一个管理项目，而不是一个计算机项目。因为计算机系统处理的是数据，所以，从本质上讲，ERP系统是一个数据系统，而信息系统处理的是企业面临的管理问题，是为企业管理问题提供答案的系统（如图五所示）。
　　
　　由此可见，实施ERP系统的真正难点在于如何建立起正确的管理决策方法和过程。有了正确的决策思路，对ERP系统要求提供的数据也更明确了。很多ERP项目实施周期过长的原因是因为对ERP系统提出了太多不合理的要求，使软件公司和实施小组疲于应付。
　　因此，实施ERP系统，对企业的各级管理者的要求非常高。不管是企业的一把手，还是车间作业调度员，甚至操作工人，每天都需要作出不同的决策。因此仅安装一个ERP系统是远远不够的，如何让企业各级管理者的观念信息化，让ERP系统真正为企业决策服务，是目前企业实施ERP过程中面临的最大挑战，信息化之路依然充满艰辛。
来源：支点网    沈永超

johnny

是由谁主导,实施的,IFS China么?

shaohuaniu

什么东西，呵呵！带回仔细看看！

rockywu

强悍的LZ,写了这么多,要好好学习

zenhuang

good!!!!!!!!!!!!!!!!11

squallhebe

在哪里的企业，哪个公司实施的？似乎没听过

henrylee5

感谢楼主分享经验。谢谢。