零售行业的商品计划管理

纵横四海

所写的文字只代表个人看法。

现在一说到企业信息化，都往ERP上面去靠。实际上，我看到哦的ERP应该拆分为几个相对独立的计划。即生产计划、物料计划、销售计划，财务计划，人力资源计划，以及最近流行的产品设计计划。而对于品牌零售企业来说，商品销售计划应该是重中之重。

长久以来，很多企业拿生产型的ERP在零售企业上来使用，应该说这是不合适的。因此产生了分销资源计划（DRP）这个系统。但是，DRP更多应对的是渠道管理为主的模式。在前几年，中国大量零售企业以加盟模式扩展渠道的状况下，还有用武之地。现在来说， 过往的不能解决的问题已经越来越多。

不能解决问题的原因有以下几条。
第一，只有单据，没有计划。
          大约从2000年开始，国内的品牌零售公司开始上POS系统。如果你问上POS系统的目的是什么，所有的业务部门，尤其是销售部门肯定告诉你说，了解市场状况，以做到及时的补货。但实际做到了么？很难。为什么。因为国内品牌公司大多采用的是订货会制度。每年开两次或者多次订货会来获取渠道的订单。然后通过获取的订单来安排生产和供货计划。
          这种模式，实际是将对未来市场的期望转化成销售订单。然后通过汇总销售订单来安排生产计划。然后按照销售订单来进行发货。其只有接收订单-安排生产-发货-收款的过程。在这里面，销售计划是缺失的。只有销售订单+生产计划。
         我们一般认为的计划，应该更加复杂。应该有计划-监控-调整-反馈四个大的阶段。而通过订货会方式，明显只有管理订单是否完成，而无法控制订单是否合理的完成。更加说不上按市场状况来调整销售计划再调整生产计划。
         当然，订货会模式作为一种成熟的模式，对于品牌零售公司来说，易执行、低风险、便于操作。有其必要的地方。但我们也看到，通过订货会模式，品牌公司离市场越来越远。正因为少了销售计划过程的缘故。

第二，加盟体制导致的营销网络贡献无法最大化。
在加盟体系下。品牌公司的商品实际是销售给渠道，然后由渠道零售出去。因此，品牌公司的销售增长点在于在单点销售额不变的情况下，找到更多的渠道，以卖出更多的商品。所有的市场工作都围绕这个目的执行。当然，如果有一种方式能够提高终端的单点销售额，品牌公司也不会拒绝。但主要工作还是围绕着发展更多的渠道终端。
而对于渠道终端来说，其终端数量往往是有限的，目标应该是在门店不变的数量下，提高单店销售利润。当然，有机会开更多的店也不会反对。
我们看到，两者的主要目标是不同的。提高单店销售额虽然也能提高品牌公司的总销售额。但由于管理提升的困难，以及利益不能直接体现。品牌公司还是在寻找更多的终端。而不是提高单店利润。从而来提高营销网络贡献。
看上去这个问题和管理软件无关。但实际上，已经相关了。我了解到的多个品牌零售公司，提出的业务需求都是建立在如何提高单店利润上的。而原有的DRP系统更多在处理渠道订单。显然无法解决这个矛盾。

品牌零售公司的增长点终将改变。
在一段时间内，两者虽然目标不同，但也不会冲突。反而相得益彰。但当市场饱和期发生，两者的矛盾将会加剧。拿国内最大的体育服装品牌李宁来说，其所管理的终端已经超过8000家。在全国各地，只能说你不买。不能说你买不到。那么，以后李宁如果希望销售额以每年40%增长，而如何制定目标呢。难道也要求终端以40%的速度增加么？明显不可能。因为市场终将饱和。现在国内各个行业的领先品牌实际都已经到了这个阶段。

或者你说，我现在公司还小，还没到这个阶段。但是别人已经足够大了。如果市场总容量不变，那么必然总空间逐渐缩小。然后导致市场洗牌。这个动作，在09年初就发生过一次。因此，我们断言，品牌公司的增长点终会由如何拓展终端，更改为如何提高单店销售额。由次要问题提高到主要问题。

由于操作的难度，现在我们看到品牌零售公司对于增加单店销售额的处理方式无非几种。
第一种非常直接，将加盟终端转为自营终端。02年的时候雅戈尔就曾经做过一次。现在的美邦等品牌也在操作。加盟收为自营，原来卖一件衣服给加盟商只有50的销售额，现在零售出去成为100。销售额自然增加。利润也相应增加。
如果收回原有网络有难度，很多品牌开始第二种模式：创建副品牌。而副品牌完全采取自营模式。比如美邦的副品牌ME CITY。
第三种是最难的模式：提高终端的单店销售额，从而提高品牌公司销售额。这种方式，主要是外资品牌公司在运作。国内的一些快时尚品牌公司，也正在考虑。
如何在商品不变、门店不变、销售团队不变的情况下提高单店的销售额。无非是四个字，精准补货。
通过精准补货，可以压缩终端库存，提高库存周转率，降低折价风险，提高销售命中率，获取更多的销售机会。从而用同样多的商品创造更高的销售额和利润率。这些我们都知道，可是就是很难做到。
难以做到的问题第一是单向物流。
在现有营销体系，物流是跟着订单走的。按照订单生产、按照订单配货。其物流是单向的。除非是质量问题，很少发现品牌公司主动回收商品的动作。这种方式，导致物流体系只有从上往下流，而没有从下往上的回流，更少发生渠道与渠道之间的流动。这导致物流体系的堵塞。
对于终端来说，进了100个品种的货，好卖的有20个，很快就出去了，但是难以补货。还有60个品种的货正常销售。最后20个品种的货可能跑的慢些。常而久之，滞销的商品逐渐沉淀下来，成为打折的主力军。而滞销商品打折，占用了其他商品的销售空间，并导致整体销售价格的下降。如果长期打折，甚至会降低顾客的购买信心。你不打折我就不买了。
因此，精准补货的第一要素是及时的商品回收。通过库存数量率等指标来监控商品库存，如果某类商品在某个终端库存数量过大，应该及时的收回。同时补上在该地区旺销的商品。
但问题是，
第一：我不知谁滞销。因为库存过大可能是该门店刚刚到货，可能是销售季节未到，可能是为了后期的促销活动需求，有太多种可能。如何判断？
第二：数据量过大。如果我有1000个终端，每个终端有100个商品，那就需要监控100000个数字。如果要求我一周监控一次。并按照监控结果进行调整。那简直是不可思议的工作。
为了完成这一动作。很多品牌零售公司上了商业智能系统希望解决这个问题。具体的原因，我们不在这里讨论。
精准补货的另一问题是，无货可补。我们前面说过，100个品种中那可正常销售的60个，往往是在A正常，而在B不一定正常的。甚至畅销的那20个品种也是如此。但过去由于供应链体系过长，当商品断货时，无法及时在总部补到货。因此，造成销售机会损失。从而减少了销售额。
如何做到有货可补，最简单的方式是延迟补货。即A终端要10个商品，品牌零售总部先发6个过去。留下4个等半个月再行判断。如果A销售正常，那么正常发货，如果销售不畅，可能发给别人。如果旺销，甚至可能将B终端留下的4个商品补给A。通过延迟补货，多次少量的方式，一般能够有效提高补货命中率。
但延迟补货带来的风险是较多的库存压力积压在品牌零售终端。带来库存风险。因此需要较高的商品管理能力才可执行。而这，往往是现有的品牌零售公司最缺乏的。
当然，有些品牌服装公司没有余货可补。尤其是ZARA带领的快时尚公司。那么也要配合财务计划来制定品类计划、根据品类计划制定产品批次上市计划。这也是一套完整的体系。
如果能做到按照财务指标制定品类计划、根据市场状况进行批次发货、延迟补货、主动回收。使销售计划的制定更贴近市场，并可随市场而变。使得商品物流趋于立体化，保证能够及时对销售计划进行调整。那么执行销售计划、并进行跟踪、调整。最后进行小鼠反馈，才成为可能。这才是真正的商品销售计划。而之前，我认为都是生产管理计划。

这是我的观点。一家之言，欢迎批驳。


该贴已经同步到 纵横四海的微博