如何定义ERP实施指标

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一个企业要实施ERP，信息化部门往往最先关注的是技术以及财务指标，然而一把手往往最关注的是具体的指标，如库存周转率，应收帐款周转率，订单出错率等等。然而，企业在下定单给供应商的时候，都会事先注明要百分之几的备品，以防生产报废或质量问题而重新进货影响出货日期。不过这在实际操作中，十分难以控制。那么如何满足管理需求定义ERP具体实施指标呢？

　　一个企业要实施ERP，信息化部门往往最先关注的是技术以及财务指标，然而一把手往往最关注的是具体的指标，如库存周转率，应收帐款周转率，订单出错率等等。然而，企业在下定单给供应商的时候，都会事先注明要百分之几的备品，以防生产报废或质量问题而重新进货影响出货日期。不过这在实际操作中，十分难以控制。那么如何满足管理需求定义ERP具体实施指标呢？笔者认为，可从以下三个方面参考。

　　(一)要借助“专业人士”的力量。

　　这里指的专业人士不是指ERP技术人才，而是指企业管理学上的专业人士。若企业本身有这方面的人才，那最好；若没有，则要向专门的管理咨询公司求教。先通过业务调研，看看哪些流程有待改善。一般企业这些方面会存在一些问题：

　　(1)“应付帐款”的控制。如，一般企业都是“到货下个月*号”付款，这就给供应商留下了一个漏洞。本来交货期是下个月初的，他们就拼命的在这个月末进货，所以，企业仓库，在月末清查的时候，往往库存爆满。而供应商又能提前一个月收到货款。

　　(2)有的企业对“超收”也缺乏控制，导致最后库存呆滞料增多。

　　(3)“备品”的管控问题，一般企业在下定单给供应商的时候，都会注明要百分之几的备品，以防生产报废或质量问题而重新进货影响出货日期。但是，在实际操作是，较难控制，比较复杂；供应商送备品就凭自己高兴，有了就送，没有就不送。最后，真的发生质量问题的时候，需要备品的时候，仓库却没有。

　　在做业务调研时，“一把手”要亲自参与，“专业人士”参加，一一梳理流程，把流程中的漏洞一一列出来，并注明优先级，哪些流程是一定要优化的；哪些流程现在可以放一放，在未来几年内来改善。然后在选型的时候，要ERP厂商一一演练，看看他们是如何来进行控制；寻找适合自己的控制方法。

　　(二)总结以前发生的问题。

　　在做规划时，要总结以前在业务操作中，经常发生的问题并汇总；汇总后，拿给ERP厂商看，问他们能否有效的控制此类错误的发生。这里以电器配件企业举例，一般会发生如下错误：

　　(1)检验标准。因为用电安全现在越来越受重视，各个国家的检验标准都不同；你出口的产品要符合当地国家的检验标准，否则会发生退货。这些标准在整个进销存和生产环节都要体现并能控制。

　　(2)颜色，长度。所谓“失之毫厘，缪以千里”，你电线的直径差个一毫米，客户的电器里面，就插不进你的电线了，就会判退。

　　(3)环保。随着各个国家的环保意识的增强，由于环保问题造成的退关问题也越来越多。 把这些问题一一列出来，跟ERP实施顾问或ERP提供商讨论，看看他们是如何有效的来防止这些错误的发生，并让他们提出一些管控的机制。

　　(三)对财务指标进行分析。

　　我们不仅仅是要关注财务指标，更要了解这个财务指标的影响因素是什么。如上面提到的存货周转率，它的计算公式是销售成本/平均存货，注意分母是平均存货，计算公式是(月初存货+月末存货)/2。

　　若出现我们上述所说的供应商为了提前收到货款，就在月末把月初的该进的货都送来了，就会导致平均存货的增加，存货周转率的降低。我们把这些问题都分析清楚了，把他放在桌面上谈，看看“供应商月末把月初的该进的货都送来”涉及到多少金额，把这个金额扣掉，那么库存周转率就提高了。

　　企业如能遵守以上三方法，则会在定义ERP实施ERP指标过程中倍感轻松。