周运(CityMatch)：时尚服饰行业买手模式分析

纵横四海

一、概述

为借鉴服装品牌运营的优秀做法，总结其经验，为我品牌提供参考，我部特定期开展网络信息收集调查（即网络信息的整合及结合自己部门的意见与总结），本期将主要收集及整合有关买手运营的文章。

所谓买手模式，一种通俗的说法即指采用由买手团队为核心的商品企划部门，通过各种信息渠道洞察最可能蔓延的时装潮流，将采集回来的设计款式与创意进行加工组合，并辅以高效产品供给与标准化流程监控所构建的短供应链快速热销模式。

下文将探讨国内外主要的几种较为常见成功的买手运营模式。

二、国内外买手先进模式企业案例

1、 Zara的买手服装经营模式

西班牙的ZARA品牌，属于Inditex集团众多品牌之一，为全球排名第三、西班牙排名第一的服装零售商，在全球56个国家设立超过两千多家的服装连锁店，其2004年的获利率比GAP多出3.5%，其成功之因，有赖于无懈可击的经营模式：买手服装经营模式!

那么，服饰企业买手运营模式的改制从企业的哪些方面进行呢。我们通过对Inditex集团的改制运营案例可以最为直接的看出买手运营模式的改制过程与服饰企业买手运营的过程。

1) 培训买手群体

在进行买手运营模式的改制中，首先需要做的是对公司买手进行专业化的买手操作进行培训。这对于zara来说，品牌独有的200多位专业设计师都要进行买手的培训。

买手的知识技能培训重点放在以下几个方面：设计知识的再培训；对服饰市场运营知识技能的培训；对买手在市场当中建立自己的信息采购渠道能力的培训；市场样衣采购与批量采购的技能培训；店铺运营沟通技能培训；对店铺销售分析能力培训；买手与买手、买手与企业协调能力培训；对服饰产品营销陈列与色彩的培训；运营成本知识的培训等九个方面。上述几项的培训，使服饰设计师转变成服饰买手具有决定性的作用。

2) 产品开发模式的改制

基于买手模式下的产品开发是一种设计师与买手相互协调的开发机制。在引入买手运营模式后，由买手担当产品开发的主要信息供给者与产品开发主要的角色。其自己对于那些新进入到服饰设计师角色的设计师进行自主产品开发，以补充买手在产品款式开发上的不足。

① 买手的职能在Zara体现三种开发职能。一是收集新产品开发的信息与时尚因素，将这些未完成产品最终设计的信息发送回企业设计部门，由设计师进行款式的加工修改，最终完成产品的开发;二是自己独立完成产品款式的开发，直接将开发的产品发送到自己加工厂或外协加工厂家，完成产品生产，款式图与款式信息发送公司产品开发部与协调中心进行备案;三是利用贴牌厂商的产品开发成果进行的产品批量采购，这也完成了买手的产品开发职能。

② 设计师的工作职能有有三种。一是替买手收到的信息进行款式的加工修改。完成产品的开发工作;二是自己进行产品的开发，以补充Zara原有的西班牙品牌风格;三是收集与整理产品开发的信息资料。对信息资料进行管理与维护。

备注：摘自2010年3月26日华衣网(原中国服装时尚网)《Zara成功秘诀：买手服装经营模式》

三、 国内品牌的买手模式

1) 七匹狼：成衣品牌更需要买手
在产品企划上，七匹狼采取设计师与买手结合的形式。与设计师相比，买手对市场趋势的了解更全面。买手需要适时为公司提供正确信息（包括产品和原料）供设计师参考开发产品；产品设计期间还要参与采购与产品控制（包括定价与成本），以便让公司产品更迎合市场需求。
在七匹狼，除了与设计师共同开发产品外，买手还有哪些主要工作职责呢？在产品生产上，买手要考察评估七匹狼的供应商，控制成本预算，制定适合的零售价格体系；还要站在“是否好卖”的角度，审核商品设计稿，深入研究版型，对商品的品质进行把关；同时，“要从七匹狼品牌的角度考虑怎么组合货品，不是让客人去选货”，特别是要严格审核定货会的货品。和很多品牌买手一样，七匹狼的买手要按照销售计划及库存情况安排进货收货，控制货品上柜，补货、调货、退货及库存情况，制定过季货品的处理方案，销售信息跟踪及制定推广计划，每个季度要及时总结销售情况并检讨。
（来源：中国服装联盟网）
2) 热风：买手拥有绝对权威
从1996年创办开始，热风就依靠“买手模式”运营。没有自己的工厂，甚至连固定的代工厂都没有，利用的是中国庞大的服装和鞋类生产基地的资源优势，通过买手搜集时尚款式和产品，然后直接向工厂下订单，实现快速反应。
据了解，热风的创始人陈鑫就是一个老资格的买手。陈鑫介绍说：“首先，热风的买手看中样式后，就直接与厂商谈判。他们可能直接下订单，也可能和厂商就材料、式样或者配饰方面协商做一些修改。这些都由买手根据经验和市场信息自行判断。第二，买手们和厂商确定产品的款式、原料、价格、数量以及交货的时间后，要对生产进度、产品质量等进行监督。第三，厂商完工后，由专业物流公司直接运送到热风的门店和配送中心，而各门店的产品数量由买手制定。”
依靠买手直接连接供应商和销售终端，缩短了产品上市的过程。最短只要半个月时间，被买手相中的鞋子就会出现在热风连锁店的货架上，而服装的供货速度会更快一些。同时，由于省去了经销商、代理商等中间环节，热风产品还可以在价格上取得优势。
（来源：中国服装联盟网）
3) 美特斯邦威：设计师就是买手
在美邦，自2000年开始，美邦就逐步采用设计师与买手合并的方式，设计师去国内外市场采购样品，然后设计师自己再根据主题整合设计，形成一盘货，其特点是环节少、速度快，设计师自主能力强，目前其已成为休闲服自主设计能力最强的公司，其产品个性与时尚得到了消费者的追随。

四、相关总结及参考意见

1、 行业内主要的买手模式总结

综上，目前全球的快时尚品牌的买手模式可总结如下：

1) （GAP模式）以买手为主导的模式：以买手为主导，根据买手的服饰由抄手进行抄、仿、改工作，再交给下属设计师进行设计，国内的热风基本跟随这种模式。

2) （ZARA模式）买手与设计师结合模式：这种设计模式是一种设计师与买手相互协调的开发机制。在引入买手运营模式后，由买手担当产品开发的主要信息供给者与产品开发主要的角色。其自己对于那些新进入到服饰设计师角色的设计师进行自主产品开发，以补充买手在产品款式开发上的不足。

3) 国内的买手模式：七匹狼基本模仿了ZARA的做法，其近年来大力引进ZARA的商品管理人才，改革其固有的供应商提供货品的设计模式；热风基本跟随了gap的模式；美特斯邦威是国内买手做得比较好的品牌，其设计师已具有较强的买手能力。

2、 买手模式（原创设计）是服装品牌决胜终端的关键要素

从大众休闲服的发展历程为例，2001年前，排名国内大众休闲服前三位的是：佐丹奴、班尼路、真维斯，美邦排名第四，而森马只有不到10亿元的销售额，远远落后于他们，但时至今日，美邦与森马已远远把以上三个品牌抛在后面。美邦与森马后来居上的主要竞争因素，个人把它总结为三条：

其一是不同的品牌推广策略。品牌初期，美邦与森马均采用中央五与形象代言人结合的方式，而以上三个品牌基本以户外为主，拉开了品牌知名度；

其二是渠道策略：大店与多店策略。以上三个品牌仅在一线城市有大店，而美邦与森马广开大店与多店，拉开了渠道规模；

其三是货品设计风格的变化。利用买手即原创设计，美邦与森马勇于服饰风格创新，潮流化、时尚化，为潮流的引领者，而佐丹奴、班尼路、真维斯时至今日，其产品风格还是十几年如一日，我觉得产品风格的潮流化是美邦与森马快速长大的最主要因素（因为品牌推广与渠道策略相对容易模仿，但产品风格是相对内在的东西，没有日积月累的原创设计，很难达到）。

以上例子很大程度上说明产品设计模式对于一个品牌扩张的重要性。

相对于休闲服，中高档男装的设计模式大都属于供应商拿样的模式，但部分品牌已在创新，如七匹狼（引入ZARA模式）。可以肯定，中高档男装未来肯定也会与大众休闲服的竞争一样，面临新一轮的洗牌，产品同质化的品牌将会逐步被产品原创能力强、紧跟时代潮流的品牌所超越，未来的竞争最根本的将集中在产品的竞争（渠道与品牌推广大家基本大同小异，属于外在的，惟有产品是最难改变的，内在的东西），谁的设计模式先进，产品紧跟潮流，谁将会获得美邦、森马般的胜利！

3、 相关参考意见

综上，如果想要产品具有竞争力，不具模仿性，买手模式（原创设计模式）是服装品牌经营的必经之路，根据上文，对我品牌的买手模式建立建议如下：

1)       采用GAP模式，借用外力建立买手模式

国际上已形成一套买手模式，如替GAP改制的买手国际文化教育有限公司（王士如先生主导），国内应该也有相应的机构，可以提供咨询与帮助。这种方式的优点是，成效会比较快，相对比较科学，但要花费很大的人力与物力。

2)       采用中国式的买手模式：美邦等大众休闲模式

对于美邦等模式，设计师即买手，对设计师进行相应的买手培训（有专门的买手培训机构），由设计师去世界各地购买样衣，然后进行改制原创设计，形成一盘货。这种方法的优点是花费少，而且易于形成自己的体系，相对比较稳定，但缺点是成效慢，要经过长期的培养与模索。

3)       引入外部买手

引入外部买手，与内部设计师结合基本属于ZARA的变异模式。这种方法优点是成效快，但缺点也很多，一是自己的设计能力很难得到提升，不具有持续性；二是外部买手并不了解公司市场情况，买的货品并不一定能符合市场；第三是外部与内部的粘合上会存在很大难度。

周运(CityMatch)--专注于SAP的 Retail & Afs 产品的应用研究。
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