（团购绩效管理）国内团购网站降低对资本眷顾 提升行业盈利空间

纵横四海

　　没有了资本的眷顾，国内团购该如何生存？经过2011年的行业洗礼，包括拉手网、窝窝团、美团、F团、满座、嘀嗒团等国内团购网站均表示要将效率运营、提升毛利，以及盈利计划作为2012年的行业主题。宋中杰认为，回归毛利和盈利、量入产出，是国内团购在资本“冬期”下的自我救赎。

　　2011年，国内前十团购网站的毛利率在5%-10%区间。有业内人士认为，在平均单价、毛利率均偏低的团购行业，要想实现盈利只能提高“单个销售人员的营收贡献值”，各分站服务体系的优化整合成为国内团购行业自救的主要措施。

　　这首先包括，对绩效管理硬指标的加强，以此来提高团购内部的工作效率，塑造过强的执行力。

　　与传统互联网公司基本都是线上业务不同，团购还涉及到线下的运营，除了传统互联网的产品、运营、品牌、技术、编辑等部门，还涉及线下BD、客服、风控等电商属性比较强的部门。

　　林宁认为，团购分工明确，但层级和职能却很难统一，而且还要考虑绩效的职能平衡问题，因此，团购的绩效管理重要但较为困难。

　　在团购扩张期，由于要跟上规模发展速度，团购企业往往会忽视内部的管理问题。一名团购业内人士称，在2011年三季度——国内团购扩张和挖角最频繁的阶段，某家团购网站挖人“整锅整锅”端，对地方站的考核也是整个团队定个量，达不到标准，整个团队就一并撤除的粗暴处理方式。

　　“发展-消化-再发展”应是团购网站需要保持的发展节奏。林宁认为，在这个节奏下，团购管理层对内部的考核也应该随着公司发展不断寻求变化。

　　对于“一线部门”，F团的基本思路是核心指标先行，然后不断向全方位、立体的考核指标过渡，由KPI考核制度，渐渐过度到平衡积分卡制度。
　　
　　据了解，F团的“一线部门”包括BD、编辑和客服等。在以前，“一线部门”以最基本的定量数据为基础考核指标。比如BD人员，最基本的考核指标是销售额、佣金数量等；客户部门，则是咨询投诉的接起率、解决率。

　　而现在，F团要求BD人员在满足销售数据等指标外，还要考核客户价打分体系和投诉反馈体系，投诉反馈的数据均来自客服，每个BD人员的产品产生的投诉量和投诉比例也是其考核指标之一。

　　而在非一线的“职能管理部门”上，F团则采用“目标管理”的模式，由部门内部按月度提交月度工作目标，部门员工各自执行，部门leader负责指导及考核，月底进行总结与反馈。

　　此外，F团目前在绩效上加强短期、中期和长期激励相结合的考核方式。短期激励，和业绩挂钩，如销售额、佣金数量等；中期激励和上新量、优质商品、服务指标挂钩；长期激励，包含企业发展健康指标等。

　　美团网CEO王兴对腾讯科技表示，美团网今年对考核进行了细化，主要考核月销售额、月毛收入、拜访量、签单量等指标，业绩按照271原则排序，前20%为奖励、70%为加薪或者升职，后10%为淘汰率。

　　除了销售人员的销售额外，美团网今年将更看重消费者满意度、毛收入这样的指标，消费者满意度低于一定值时，销售人员的销售提成可能会被取消。

　　宋中杰则表示，嘀嗒团今年开始了对销售人员的定级，以最低的门槛来进行人员优化，对每个销售人员规定了最低要完成的销售数量、最低完成的收入，每个城市的考核标准也不一样，从4级到7级不等。

　　除加强对团队内部的考核指标外，各家团购网站为提升企业经营效率还对各地方分站的运营机制做了调整，从统一粗放的管理制度向精细化的灵活决策方式转变。
　　
　　以满座网为例，满座网今年已开始将稻盛和夫的“阿米巴”管理理念运用到了各地方分站中。冯晓海称，“阿米巴”是一个细胞的最小单元。他认为，中国各个地方城乡差距较大，大而一统的管理方式已不能适应团购精细化的运作模式。

　　冯晓海还开始对各个地方站进行充分放权，允许他们灵活支配适应各个地方的市场策略，如果需要任何费用支持，地方站可打报告向总部申请，但对申请额度没有任何限制。

　　不过，为了做到精细化，申报费用支持的地方站需列出预计的投入产出。“你要花50万，你得告诉我这50万的产出是什么？不能说投一个广告也不知道ROI是多少？一定要作出相应的数据来。”冯晓海称。

　　“可能这一次投下去，你能在第一个月收回20万的毛收入，后两个月再收回20万，我觉得这50万三个月下去能收回来了，就可以了。所以我们现在对所有城市经理都有这方面的要求，要有运营的概念。”

　　此外，满座网对每个分公司的最低要求是月增长20%，做得好的地方站可以做到50%，如果达不到标，将会考虑换城市经理，而并非把整个分站的团队撤除。


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