文永生：IBM发布CIO创新白皮书 业务转型将是大势所趋

纵横四海

参考消息：近日，IBM公司在北京发布了《通过IT转型创建业务优势》CIO创新白皮书，就CIO在业务创新中的角色定位及如何支持企业业务创新等一系列问题进行了深入讨论。
IBM大中华区全球信息科技服务部总经理张烈生先生为在座记者解读了这份白皮书： 基于对全球765个大公司的CEO和业务领导一对一式的访谈，得到以下一些数据：只有15%的CEO说他们以往展开的根本转型管理工作非常成功。CEO现在会花6成的精力去关注业务模式和运营流程的创新。CEO们已经开始重新排列创新工作的优先级，业务模式的创新位于较高的优先级。
CIO新角色
这种背景下，企业需要得新评估CIO的角色，一些领先的公司意识到IT对来务增长，及时响应、改进流程和经济高效性能都产生巨大的影响。除了技术的传统角色外，他们还意识到技术作为支持功能和成本降底驱动因素的一面。在这样的企业中，IT是业务实现因素和创新的催化剂。企业要求CIO具备驱动增长的能力即使用技术来提高企业效率，支持更轻松的业务集成，把握新的机会，使用技术来提供新的配送渠道，了解市场细分，培养意义重大的全新客户洞察力。
CIO的角色和职能正在发生重要变化。在业务模式创新、内外部协作创新和激发业务与技术整合三个层面上，CIO都发挥着前所未有的重要作用。CIO首先要创新以客户为中心的IT业务模式，并以业务需求为目标创建灵活、高效的基础IT架构；其次，CIO还需排除各种技术障碍以推动信息共享，使企业的内外协作成为一种习惯。更重要的是，CIO们必须树立先做业务领导，再做技术专家的理念，将业务战略作为IT的优先考虑，将对业务的深入理解和对当前新兴技术的思考结合起来，弥合业务与IT之间的鸿沟，在IT团队中建立混合技能，并将CIO的商业理解力和IT领导力合二为一，促进新型IT治理结构的形成。 张烈生先生对于CIO的新角色有一个形象的比喻：CIO要坐在技术与业务结合的驾驶席上，当IT功能成为业务的一部分时，业务模式即实现了较之以往的真正创新。
CIO的重要使命
CIO们需要通过更加成熟、高可用的IT规划和运营管理，全面支持企业的增长目标。 为了与业务更紧密地结合，CIO的首要挑战在于IT系统的高可用性，从而确保生产安全稳定与风险控制防范。高可用性的内容包括：通过降低手工流程、提高自动化程度，来保证业务连续性和弹性，实现保护和提高品牌形象的目标。维护系统高可用性体现在IT的多个环节中，企业需要围绕这些环节进行管理，关键要体现相互间的集成管理，建立端到端的体系结构衡量和标准管理体系，以提高IT治理的成熟度，并实现高可用性的提升。
IBM提出了信息系统高可用性规划战略路线图，从IT治理成熟度和可用性指标两个维度，将企业的高可用性需求分为四个阶段：第一阶段的主要需求为系统级高可用服务，如主机高可用服务、单点故障分析等；第二阶段的需求重点在于容灾恢复，如安全系统部署、数据备份和恢复；第三阶段的重点在于信息生命周期管理、ITSM等服务管理；到达第四阶段，企业追求的是业务弹性，如SOA架构、萨班斯法案的遵从、BS7799安全标准等。以信息系统高可用性战略路线图为基础，IBM可以协助客户以自身IT成熟状况为基准，循序渐进地进行IT全系统高可用性的有效提升，陪伴企业走过IT成长的全过程。
张烈生先生最后指出，IBM公司致力于通过转型IT基础，协助客户达成业务目标。作为中国企业的创新伙伴，IBM不仅拥有丰富的IT咨询服务经验和端到端的解决方案，并希望与客户分享这些经验和实践，协助他们量身定制通过IT创新和转型倍增商业价值的最佳途径。


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我看有效沟通的重要性——文永生 IBM公司全球企业咨询服务事业部咨询经理
   在给MBA学生上课的时间里，我常问学员们一个同样的问题：“你们和自己的上司、同级、或下属有例行沟通吗？”。虽然学生大多数都是企业的中层管理人员，甚至高层。但是从反馈来看，少于10%的人和下属保持有例行沟通；超过70%左右的同学的沟通都是问题导向的，他们中超过50%的人认为自己作为管理者管好事情就可以了，例行沟通必要性不太大。果真如此吗？
   管理学者罗伯特•卡茨在其哈佛经典文章《高效管理者的三大技能》一文中认为，有效的管理者应当具备三种基本技能：技术性技能、人际性技能和概念性技能。作者在该文再版的回顾性评论中对于人际性技能又进行了细分：①处理部门内部关系的能力；②处理跨部门关系的能力。对于中、基层管理职位，前者至关重要。
   要处理好部门内外部关系靠什么？当然是沟通，如何才能确保处理好呢？那自然是经常性的沟通。通过经常性沟通来了解重点工作的处理状态，传达对员工在技能、业绩表现等方面的期望，交换对当前工作状态和未来发展空间方面的看法，听取大家对自己的工作部署、部门管理等方面的意见。
   这样做的好处在于：不仅仅确保了部门内部重点项目、事项的可视性以及可控性，同时通过沟通，与员工坦诚地、面对面地交流，认真聆听员工的声音，会让员工时常有一种被理解、被认可、被重视的感觉，在很大程度上可以激励员工的士气、引导员工朝着期望的方向努力。这就是很多管理著述中说的“沟通本身就是一种激励”。
   要想成为一个好的管理者，我们必须要求自己和下属、同事、上司之间建立有效的例行沟通机制，展开积极、坦诚、建设性的沟通，让沟通拉近彼此之间的距离、消除隔阂和疑虑，形成团队发展所迫切需要的向心力和文化之魂！