家乐福获得低价的奥秘

xiaoerp

超市营造低价形象，与获得更多的（或者说，足够而合理的）毛利总是处于矛盾之中。超市为了吸引更多的顾客光临自己的门店，而不是附近竞争对手的门店，他们必须不断的降低商品价格，以使自己的商品价格更低。但是，不断降低的价格却又容易导致商品毛利率的降低，从而影响到超市整体的毛利额，毕竟超市不能将所有由低价带来的毛利损失都转嫁给供应商，而且，如果两家超市实力相当时，供应商也不可能给予他们不同的商品供价。

显然，能够更好的处理营造低价形象和获得毛利这两者之间的矛盾的超市，必然会是竞争中的胜利者。而家乐福恰恰是个中高手，从以下几个方面可以略见一般。

首先，家乐福在营造自身的价格形象时，很巧妙的利用了消费者一种购物习惯，即消费者只能对他们熟知的商品比较价格，而无法比较那些不熟悉的商品的价格。比如，消费者很容易能够记住400ml“飘柔”洗发水的零售价格，而很难记住某一款“晨光”牌中性笔的价格。家乐福将那些消费者熟知的商品定义为敏感商品，将那些消费者不熟知的商品定义为非敏感商品，那么，家乐福就只会关注这些敏感商品是否比竞争对手的价格更低，而那些非敏感商品的价格则可以持平甚至高于竞争对手。显然，在这种价格政策下，家乐福既能给顾客留下低价形象，又能获得更多的毛利。

其次，家乐福利用拆分毛利组合的方式，巧妙的使价格形象和毛利两者兼得。家乐福将毛利拆分为前台毛利（即从商品的差价中获得的毛利）和后台毛利（即从各种合同费用中获得的毛利），这就使家乐福可以灵活的变动商品的零售价。有了后台毛利的保证，家乐福可以将自己的经营视角放到商品的零售价格上，而不是商品的进价上，也就是说，家乐福能够根据竞争对手的零售价格变动，随意的调整自己的零售价格，比如，当竞争对手某个商品的零售价下降时，家乐福可以马上随之降价，当竞争对手对这个商品涨价时，家乐福也可以马上随之涨价。

因此，在始终保持商品的零售价竞争力的前提下，家乐福可以通过占总毛利很大比重的后台毛利获得更多的利润，而且，由于家乐福总是具有更低的商品零售价，他们就能够吸引更多的顾客光临购买，换句话说，家乐福总能获得更高的营业额。那么，更高的营业额必然能使家乐福获得更多的后台毛利，毕竟后台毛利中的条款（比如销售折扣）大都是以营业额为计算基础的。

从以上两个方面来看，家乐福在经营中确实聪明异常。家乐福在经营中始终贯穿着一个主线，即通过各种努力（比如前面提及的两个方面）必须随时保持最低的价格形象，进而吸引更多的顾客光临购买，这就带来了更高的营业额，然后，更高的营业额必然会给家乐福带来足够的利润（由于零售商的固定成本占比很高，因此只有更高的营业额才能支撑这些固定成本）。而且，当家乐福具有了更高的营业额时，还形成了对供应商更加强势的力量，从而又支持家乐福向供应商索要更加优惠的合作条件或更多的促销支持，这就又为家乐福获得更低的价格和更高的毛利提供了支持。

当然，以上两个方面并不是家乐福在低价形象和毛利获得之间获得最佳平衡的全部，他们在供应商的选择、陈列设计和库存等方面，也都有聪明的表现。比如，家乐福会在品牌化程度（即消费者在购买此分类中的商品时，是否视品牌为一个重要的购买选择因素）很高的分类中，倾向于选择更多的供应商（即品牌），显然，家乐福会在这些供应商的激烈竞争中获得更低的价格（或者更多的促销支持）。而在品牌化程度很低的分类中，家乐福会尽量减少供应商（即品牌）数量，从而使自己获得更高的毛利，避免徒劳无益的价格战（因为在品牌化很低的分类中，消费者往往无法记住商品的价格）。

又比如，家乐福会将具有更低价格的商品，放在货架的前端，从而给顾客留下深刻的低价形象。当然，当某家门店的毛利不足时，家乐福也会将那些低价商品放到货架的后端，而将相对高价的商品放到货架的前端。

总之，在零售业激烈的竞争中，家乐福与沃尔玛不同，他们没有采用通过与供应商紧密合作的方式建立低价形象，而是采取了更加积极的进攻型经营方式，即始终以当地市场价格为基准，通过调整毛利组合方式、供应商数量、商品组合、价格政策、陈列方式、促销政策、库存等营销组合因素，获得低价形象。不过，与沃尔玛相比，家乐福的经营方式有更加强烈的急功近利倾向，从长远来看，沃尔玛模式似乎更有发展前景。