宝洁渠道之变

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渠道之变

　　1991年的夏天，刚刚从同济大学毕业的翟锋和其他宝洁首次在广州以外城市招聘的大学生一起加入了宝洁。老板对他说的第一句话是：“只有帮客户把生意做好了，你的生意才会好。”带着这句话，这位环境工程专业毕业的大学生开始了自己在宝洁长达17年的销售职业生涯。

　　20世纪90年代中期，当大多数中国企业仍然安守在按地理划分的势力范围内的时候，宝洁通过大规模地寻找分销商等活动，实现了产品的全国范围的销售；21世纪初，当中国人还在争论要不要直接进入大卖场的时候，宝洁早已经把自己在国外的直供零售商模式引入到了中国业务。

　　高质量的品牌产品、高效的产品运送是宝洁实现供应全国目标的第一步。第一时间就占领货架的考验指向了宝洁的销售能力，怎样才能获得稳定的、可依赖的销售关系呢？宝洁选择了以共赢的理念及领先、持续的变化作出回应。

5.2.1顺势而为

　　在过去的20年里，中国宏观经济形势的变化较为频繁，宝洁一直在根据形势作出有预见性的改变。在这个过程中，对离货架最近的分销商和零售商，宝洁投入了大量的精力，以争取摆脱旧有销售机制的束缚，不断改善自己的销售网络。从图5-1可以看出，宝洁的产品可以通过分销商而间接到达零售终端，但是与此相对应的是，产品也可以由制造企业直接到达零售终端。就宝洁公司而言，根据不同地区的社会消费状况，对销售渠道会有不同的选择。宝洁在中欧、东欧以及亚洲的销售形式是分销商和大卖场销售并存，其他地区如美洲则主要是大卖场销售。宝洁在中国的销售形式主要经历了以下的演变过程：

　　1988—1991年，在计划经济体制之下，旧有的销售体系依然主导着各个企业商品的销售。在中国社会的整个销售领域，外资是不允许进入的。宝洁产品沿用广州肥皂厂的网络与国家各级分销系统挂钩，业务主要集中在广州、上海、天津以及北京等大城市，销售关系主要在广州、天津和上海。海飞丝、玉兰油最初的销售成绩有这个体系的贡献。这个时候宝洁负责销售的部门也被称为销售部，它被按区域划分为华北、华东、华南和西部四个销售大区。
　　1991—1993年，国家商业流通系统开始发生变革，各个系统之间的从属关系开始被打破，各自为营开始出现。外资零售商开始试点进入沿海几个大城市。宝洁的销售业务也逐渐开始打破原来遵循的分层关系，尝试建立属于自己的分销体系，自此以后，传统的销售体系开始向现代市场销售体系过渡。
　　1993—1999年，私营分销商大量出现，独立运营的模式逐渐盛行。1996年，在批发贸易企业中，国有和集体企业分别占到总数的 19.73%和23.69%，而私有和个体经济分别占到3.64%和51.73%。{数据来源：《中国统计年鉴1997》。}宝洁在这个阶段在全国发起了大规模的寻找分销商活动，培养了大批优秀的分销商和专业的销售人员，宝洁在全国有一定规模的分销商达到了300家以上。宝洁拥有了市场化的可以覆盖全国大部分地区的销售体系。
　　1999—2003年，外资零售企业被允许进入中国几乎所有的大中城市。外资大卖场开始有规模地进入中国。宝洁开始着力发展和大客户的关系，并有计划地减少各地分销商的数量。1999年，宝洁公司全球的销售部升级为客户业务发展部，综合性地利用公司内部资源与客户合作。由于分销商和大型零售终端所需要的服务截然不同，宝洁率先在国内打破按地理结构划分的销售结构，由核心生意渠道（分销商和批发商）、全球性零售商渠道、国内大型零售商渠道等所形成的架构成为新的选择。目前，国内几乎所有的快速消费品企业都改用了这样的划分。
　　2003年至今，根据中国加入WTO的协定，外资零售企业在中国的经营限制完全取消，外资零售企业全面进入中国。2006年，有3 743家限额以上外资（不含中国港、澳、台地区）零售经营单位{非企业法人数，2006年的外资零售企业法人数为351家，1999年为84家。}在中国内地落户，相比1999年的642家，增加了近5倍；即使比较1996年全部的1 697家零售贸易网点数，也增长了1倍多。{数据来源：《中国统计年鉴2007》。}宝洁以全球标准要求中国分销商，分销商数量从400多个减少至100多个，二三线城市和农村成为它们新的战场。面对竞争日益激烈的快速消费品零售市场，宝洁加大投入，努力实现与合作伙伴的共赢，并于2006开始正式实施“共同价值创造计划”。

5.2.2赢得渠道

　　过去20年，宝洁在持续的变革中打造了中国最优秀的销售网络之一。宝洁究竟是靠什么去赢得渠道的呢？其实，无论销售的组织结构如何变化，无论是对于与分销商还是大型零售终端的合作，宝洁所强调的始终是一种共赢的理念。依靠着对这种理念的坚持，公司的发展策略和执行力都得到了实现。

1. 分销路

　　1993年，潘纳友先生告别古老的埃及，带着丰富的第三世界国家的销售经验来到中国，开始负责宝洁在另一个古老国度的全新事业。他的到来将宝洁在中国销售的第一个重要策略——建立一个全国性的分销网络推到了前台。也正是从那时起，分销商逐渐成为商品贸易中的关键词。

　　但是，有着向十多亿中国消费者提供自己产品的抱负的宝洁却遇到了一个大麻烦，“往往产品运到了上海，却不知道如何分销，存货一下子就堆了起来”。于是在1993年，宝洁发起了全国性的寻找分销商的活动，通过一定的考察程序，一个城市往往会有两三个分销商。在随后的数年中，宝洁的分销商遍布全国，数量一度达到1 000个以上。这也成为当时宝洁相对其他企业巨大的竞争优势。跟随分销商的足迹，宝洁的生意也急剧增长，长条的海飞丝、飘柔、潘婷小包装洗发水被悬挂在大街小巷的商店里。这已经成为人们对那个年代的共同记忆。

　　宝洁持续地为分销商们提供了大量的支持。宝洁这样做的理由非常简单，分销商管理水平、销售业绩与宝洁生意的变化会经历相同的过程，双方在这里可以找到共同的利益点。在中国的数百个城市中，宝洁都有常驻的客户经理。区别于传统的只在乎卖货收款的销售部员工，他们会全面负责与分销商的合作。客户经理在全国各地的脚步是联结宝洁与分销商的纽带。而在最初，要想建立一个全新的销售网络、让分销商们接受宝洁的理念却并不是一件容易的事情。

　　1993年，入职不久的翟锋就只身到南京小商品百货建立了宝洁在南京地区的经营部。一开始，商场的工作人员就非常困惑：这个厂家的业务员怎么这么奇怪，一来就在南京住下了，而且住不错的宾馆！还天天到我们这里来上班，培训我们的销售人员。他怎么能够来培训我们的员工，给我们的人布置任务，让他们到处跑，找客户拿订单？另外，他们也很惊讶：这个厂家的管理很规范，传真机、每个人专有的信箱居然一应俱全，甚至他们还有碎纸机，这是什么玩意儿，用它来干什么？“在当时的百货站所有的经营部里，99%的人都会告诉你，宝洁是一个标准，大到管理的系统、流程，小到办公室。经过宝洁经营部的时候，人人都怀着一种崇敬的心情。”翟锋回忆到。更让人们惊讶的是，宝洁一来就发请帖，把周围地区的批发商们请到南京金陵饭店开销售会议。这是以前从来没有过的事情！宝洁的努力很快收到了回报。小商品百货宝洁经营部第一个月的销售额就达到了30多万元！远远超过原来10多万元的纪录。销售人员们兴奋地开了个庆功会。看到宝洁的水平和业绩后，人们越来越支持宝洁的工作。短短几年后，经营部的业绩就从30多万元增长到了2 000多万元。这个经营部也一度成为宝洁最大的分销商。而与它颇有渊源的南京和洁洗涤化妆品有限公司至今仍是宝洁最重要的分销商之一。

　　到今天，这些开拓性的工作已经成为宝洁的传统，而且更加规范。每当一个新品要上市，就意味着全国各地的客户经理们又即将开始一个新的、令人兴奋的工作周期了。他们很快就会去找分销商经理们会谈，告诉对方新品有什么样的销售计划，有什么样的优惠政策。上市前一周的周六的上午，一个城市里全部的销售代表都会被集中到一起，经理们会把关于新品销售的行动计划、分工情况、奖励考核措施等传达给他们。接下来就要看销售代表们的了。这些从属于分销商的销售代表们是宝洁分销体系中最普通也是最活跃的分子。他们为了销售产品奔波于大街小巷、穷乡僻壤，理发店、澡堂、夫妻店都是目标，他们要让宝洁的产品出现在市场的每一个角落里，他们希望自己成为这个新品的销售冠军，赢得直接来自宝洁的奖金。宝洁的客户经理们依然忙碌，从最初的对销售代表的培训，到对实地销售的帮助、开销售会议，再到最后的业绩抽查考核，都有他们的身影。

　　根据分销商的内部组织结构，除了销售方面的支持，宝洁在分销商的后勤、人事、财务等方面都会给分销商提供大力的帮助。客户经理会和分销商的财务经理一起研究定价体系：新品的价格怎样才是最合理的？他们也会跟分销商的后勤经理一起琢磨：怎样去准备仓库？宝洁内部甚至还有专门的财务经理和后勤经理支持客户经理的工作。最近几年，宝洁对分销商的要求不断提高，分销商数量大大减少，但分销商的平均规模、覆盖范围却在扩大，所承担的宝洁生意份额也在扩大。目前，中国的农村有大片的潜在消费市场，宝洁的分销商已经在很多农村地区形成了规范的分销网络。很多时候，宝洁的客户经理们都会和分销商一起挑灯夜战，看地图，作分公司的规划，他们在一起琢磨哪些地方应该覆盖，那里有怎样的消费能力，应该投入多少人，什么时候进去……

　　当然，分销商们也和宝洁的生意一起成长，当年的地方小店，如中山万荣、山西八同、陕西百隆等，都发展为覆盖数个城市、销售额过亿元的大公司。如图5-2所示，与宝洁合作16年之久的中山万荣公司已经拥有了14家分公司，员工达到780多名，其销售能力可以覆盖整个珠三角地区。这些公司都已成为现代意义上的公司，完全具备了独立运作的能力。有人开玩笑说：“以前宝洁和分销商之间是爹和儿子的关系，而现在他们是哥俩儿。”这是一种稳定、互赖的关系。

　　就这样一路走来，对宝洁来说，它拥有了一支全国领先的高效销售队伍，得到了能够维系其生意发展的分销率。目前宝洁在中国70%左右的销售额仍然需要由分销渠道来实现，广阔的二三级市场的销售网络在不断完善。对分销商来说，他们拥有了现代的销售企业，有的甚至看到了自己公司成为百年老店的希望。对中国来说，正是宝洁等跨国公司的尝试使得这个国家有了最初的一批具备现代理念和能力的销售人员，他们所具备的销售经验、技术方法以及管理理念将不断延伸和深入到整个社会的各个领域。这一切正是共同价值的创造。

2. 直供终端

　　早在1998年，根据市场形势的变化，宝洁在上海就进行了针对现代零售销售模式的测试，宝洁的销售人员第一次跳过分销商而直接和零售商打交道。1999年夏天，宝洁建立了行业中第一个以渠道为中心的销售运行架构，对于大型零售客户，宝洁组建了多功能、多部门的小组负责相关的业务。

“分清敌人和朋友”

　　逢年过节的时候，超市里总是人山人海，人们迫切地释放着自己的消费欲望；而厂家们也是尽其所能，让促销活动粉墨登场，希望能够抓住消费者的眼球和钱袋。可是，促销这件本应皆大欢喜的事情大多数时候却来得并不容易。在中国，零售商向制造商索取促销费、上架费是非常普遍的，因为他们具有通过谈判索取各种费用的能力。所以在今天，你争我夺仍然是中国零售领域制造商和零售商之间关系的主题。他们之间更多的还是对手，甚至“敌人”。

　　宝洁也会遇到同样的问题，可是宝洁却不会给大型零售商促销费等费用，因为在宝洁看来，自己和零售商绝不是敌我关系，而是朋友关系。道理很简单，产品卖得多了，对双方都是大有好处的。宝洁选择与大型零售商建立长期的合作关系，愿意对他们进行各种支持，所以钱不是不可以花，只是一定要有利于共同生意的长期发展。是马上得到一笔现金，还是接受宝洁长期的实际支持，零售商们会拨弄自己的算盘，而几乎所有的大型零售商们考虑的结果都是交宝洁这个朋友。零售商有实际资源，宝洁有数据、分析能力和经验。比如，宝洁会和零售商一起来做项目研究，分析店内消费群的收入水平、性别构成、单次消费能力等，探讨店内的货架设计、定价策略、促销方案等。销售额也会因此得到提升。目前宝洁中国有近三成的销售额来自公司的大型零售商。

　　难能可贵的是，宝洁和零售商们一起已经把简单的朋友关系推向了战略伙伴关系的层次，它们希望彼此的合作能够达到“1+1>2”的效果。这反映出双方在“把共同的蛋糕做大”这一点上形成了高度的一致。为此它们愿意把双方的资源都拿出来共享，做到更好的互补和资源节约：很多事情宝洁做了，那么结果会被分享到有需要的零售商那里；反过来，如果零售商做了，宝洁也不必重复同样的事情。宝洁和台湾地区的大润发流通事业股份有限公司的合作则是其中的典型，它们之间一直维持着密切的关系，实践证明了它们合作的成功：在宝洁的零售商里，大润发的增长率是最高的；而在大润发的商店里，宝洁的产品也是做得最好的。

　　基于和零售商们密切的合作，从1999年开始建立的中国第一个现代零售渠道又给宝洁带来了巨大的竞争优势。在随后的四年里，这个渠道的增长率每年都超过60％，高的年份甚至能达到180％。到2006年，宝洁零售渠道的业绩相比七年前翻了14倍。

为什么是宝洁

　　合作共同成长的道理很简单，分清“敌友”似乎也很容易，可是真正能做到和谐共赢的厂商却很少，为什么宝洁能够做到呢？

　　宝洁的切入点很正确。它知道消费者是自己与零售商共同的利益点，零售商希望消费者多到他的店里买更多的东西；宝洁希望消费者到店里买更多的海飞丝、玉兰油……如果你提出的一个理念是服务消费者的，那么没有一个零售商会反对你。这是宝洁的策略，但仅仅是第一步。

　　问题的关键在于制造商们是否具备了了解消费者的能力？是不是真的愿意持久地实际投入？宝洁每年都用大量的投入去作消费者的研究，在全国各地都有庞大的网络去跟踪研究消费者。在中国很少有制造商肯这样做，从而也就不一定能够拥有了解消费者的能力。只有拥有了这样的能力，承诺、策略才是可信、可行的。2004年，宝洁的客户业务发展部设立了一个创新中心，投入了数百万美元，专门用于研究零售。中心的实验室没有用做研发新产品，而都是用来模拟零售超市、卖场、百货商店和未来的商店。宝洁有专门的团队在实验室作研究。随机抽样的消费者会被请来作实验、访谈。研究人员还在其中运用了很多新技术，比如视线跟踪系统，消费者会戴上专门的眼镜，他们到商店第一眼看到的地方、视线停留最多的地方、最关注的对象——是品牌的名字、容量、包装还是货架的摆放……都会被一一记录下来以作分析之用。这些研究结果对宝洁和零售商都很有帮助。

　　“每次陪零售商参观，我都会收到很好的反馈，‘真没想到宝洁会花这么大精力去研究零售，在很多方面你们比我们懂得更多’，对此我很自豪。当客户这样反馈的时候，我们会非常有信心，在这种情况下他怎么会不与你合作呢？”翟锋如此感叹道。而在全球二十多个国家，宝洁都有这样的研究机构。

宝洁经验

　　10年前，宝洁开始组建中国的第一个现代零售渠道；10年后，国内几乎每个快速消费品企业都拥有了经营现代零售的团队。数年前，宝洁通过调研发现，年轻的妈妈希望在一个地方把与婴儿有关的商品一起都买了，而不是到处去找。于是超市里就出现了婴儿用品中心（Baby Care Center），一切与婴儿有关的商品都被集中起来销售。而今天，在全国各地的大超市里，人们对婴儿用品中心已习以为常。

　　2000年，宝洁联合零售商和其他制造企业成立了中国ECR委员会，旨在“向国内企业引进世界最新的供应链管理运作理念，推广供应链管理新技术与成功的供应链管理经验”。ECR委员会成立八年来，宝洁的相关人员一直在其中发挥着重要作用，目前，客户业务发展部总经理柯兴华（Henry Karamanoukian）先生担任该委员会的主席。ECR需要很多先进的信息技术支持，宝洁希望推动这些技术在国内零售业中的普及；但是ECR本身是一种理念，它期望制造商、零售商等通力合作，以更快、更好、更经济的方式满足消费者的需求，实现制造商、零售商和消费者之间的共赢。2008年，中国ECR大会的主题正是“工商合作,创造价值”。