如何与家乐福新组织结构（CCU）沟通协调

xiaoerp

家乐福的管理模式很大程度上取决于区域经理和门店店长，而总部注重的是最终的结果，在这个文件里所涉及到的相关资料都以江苏区为主。家乐福的门店分为五大处，我们公司的产品被分在杂货处的11/12部门，即清洁用品和化妆品课。
成立CCU之后，门店主管的权利被削弱了很多。现在门店主管的主要指责是完成部门的销售指标和销售毛利；执行CCU安排的促销计划（包括排面促销计划，特殊陈列计划，也就是TG和地堆的陈列计划，还有促销人员的安排）；门店的主管还可以根据门店的一些特殊情况给予CCU一定的建议。
2006年家乐福中国区总裁杜博华调任台湾，罗国伟走马上任，新官上任三把火，他的第一把火就是成立CCU。
CCU成立主要为了以下四个目的：
1、权利回收，控制门店的自主权；
2、在区域内用销售好的店同时带动销售不理想的店，原先所有的店各自为政，销量不好的店供应商肯定不愿多投入，但成立了CCU之后就要改变这种情况，在同一区域内的店促销活动必须同时进行；
3、成立了CCU之后，每个采购手上都有好几家店，在谈判中无疑增加了筹码，为门店可争取到更多的促销活动和折扣；
4、增加营业外收入是成立CCU最根本也是最重要的目的。
CCU由两个店长级别的经理负责，分为食品经理和非食品经理。杂货处和生鲜处同时由食品经理管理，10部门（饮料烟酒课）和14部门（干性杂货课）由杂货谈判A处长负责，我们所在的11/12部门和15部门（冷冻冷藏课）由杂货谈判处B处长负责。
11/12部门有两名谈判和一名助理，他们的工作职责主要是：
1、完成所负责区域门店的费用预算，成立了CCU之后门店没有向供应商收取费用的权利，所有费用必须全部交到CCU；
2、为每家门店安排促销计划，一般在促销活动开始前十天通知到各家门店；
3、每周安排一期单页海报（leaflet），此海报仅在CCU负责的区域内发行，价格要求惊爆；
4、负责控制每家门店促销员的人数，包括长期促销员和临时促销员。
CCU成立以后，门店的谈判权被取消，但门店享有建议权。在接到CCU的促销通知后，门店主管可根据门店自身的一些特定情况给予CCU合理建议，在与CCU协商确认后方可修改。对于排面陈列，排面促销计划及促销人员的安排门店主管同样享有建议权。对于CCU的决定门店主管必须百分百执行。
成立CCU之后，门店将谈判权移交给了CCU，同时CCU享有对门店的决定权。CCU一般会在促销档期开始前十天把计划发到门店，在接到门店主管的反馈后作出适当修改。每月底CCU会给到门店一份促销员的名单（包括长期促销员和临时促销员），同时也会给到门店防损部或人事部（此两个部门负责办理促销人员进场），门店根据名单安排促销人员，不得随意更改。排面单品促销计划每半个月CCU会安排一次，门店也可做建议，但至少保证同城市同价格，促销进价和促销售价由CCU直接维护生成。
供应商最为担心的是与CCU确认的促销活动在门店无法得以很好地执行，为避免此类状况出现，有以下建议：
1、负责与CCU谈判的同事必须得到所在区域内各家门店的地图，在谈判时就与CCU确定TG或地堆陈列的位置；
2、当地销售人员接到促销通知后，第一时间和门店主管确认促销单品、售价、陈列道具和摆放位置，同时做好备货工作；
3、在海报开档第一天，总部会统计各家门店各单品的到货情况，因此我们必须在海报开始前一天将促销单品送到门店，同时在档期内保证促销配额充足，如果在档期内缺货TG或地堆陈列就无法得到保证；
4、一旦发生门店未按照计划执行，我们先与门店主管确认原因，尽量在门店解决，如遇门店态度强硬，我们须与负责CCU的同事联系，同时提供门店照片，及时与CCU协商解决方法，保证公司利益。
从2002年开始家乐福在每个城市成立价格小组(survey team）负责门店单品的市调，每家店有不同的竞争者，数量一般为2－3个。门店的单品被划分为高敏感单品HS、敏感单品S和非敏感单品NS；高敏感单品整个杂货处的数量一般控制在250个左右，每周市调两次，整体价格必须低于竞争者2％，敏感单品一般控制在1000个左右，每两周市调一次，价格跟平；市调结果直接送至区域价格小组（pricing）直接改价，无需通过部门主管及CCU。
所有竞争者的海报单品必须跟价。
作为供应商来说，应该清楚知道所在门店的竞争者，并了解有哪些单品在高敏感单品的清单中，有哪些在敏感单品的清单中，密切注意以上单品的价格变动。如发现价格异常情况第一时间告之门店主管，通过门店主管与城市市调小组及CCU协调来调整所出现的不合理售价，由于门店主管对部门毛利负责，所以门店主管比CCU更在意商品的售价。一般来说，除非新店开业，为了保证门店毛利，家乐福不会主动做超低售价。
CCU每年的费用指标都会增长，因此每年的促销员管理费都会相应提高，如因费用问题供应商无法在所需要的门店安排促销员，可单独与门店主管沟通，让其建议CCU为其门店增加促销员，以达到双赢。家乐福各门店都在控制人事成本，因此有许多以前是员工的工作现在都转加给促销员，促销员的劳动强度大大增加，个人建议在家乐福的促销员尽可能安排有一定工作经验的且能吃苦耐劳的，好的促销员有利于客勤。公司如与CCU确定档期活动中需要短期促销员，可与门店主管沟通，建议将店内的长期促销员利用业余时间做兼职，门店主管一般都会乐意接受，因为可以以此来笼络那些工作表现比较好的促销员，同时公司可以节省一笔短期促销进场的费用。
门店主管需要对部门的毛利负责，因此给予门店适量的实物补损，可以争取到一些除了TG和地堆之外的货架外陈列，例如：ISLAND、MINI STAND、或TG两侧挂网等。
江苏区门店的主管每两周会去一次CCU，因此门店与CCU 之间沟通较好，如谈判在CCU处受阻，可迂回至门店，通过门店主管建议，以达到预期目标，但不包括TG和地堆的陈列。
家乐福门店对与促销价格形象是特别重视的，一般在一节货架上会要求有两个正在做促销售价的单品，供应商可以定期给门店做一些排面促销或买赠活动，门店主管会非常乐意接受，一来，提高价格形象，二来，可适当地为其补贴毛利。

Q&A

1.门店目前产出较低，现在区域活动由CCU统一规划，费用相对很高，投入产出不成比例，后期如何应对？
答：上海地区：
a.利用促销资源，尽量扩大销售额来降低费销比。
b.销量较弱的门店尽量用一笔费来争取多个陈列点带动销量。
江浙地区：
a.利用促销资源，尽量扩大销售额来降低费销比。
b.如果同一个城市内有2家门店，可以将两家门店之促销费用捆绑在一起谈判。

2.货架调整，目前只有2个TG位置，一期2000元/10天，超出公司1500元/期？如何将TG费用调下来。与CCU只能通过电话联系，如何应对？
答：
a.避免与CCU电话联系，尽量见面沟通。
b.了解2个TG位置,评估一下投入产出比，与上司沟通一下看看有无还转的余地。
c.与CCU进行沟通，从活动的影响力、效果、利润率、销售量等各方面说明活动对双方都是有利.看是否能降低费用。
d.如果在费用上CCU不肯让步，那就找门店洽谈TG以外的陈列位置，例如:包柱等。
e.偶尔还可以用一下谈半个TG的做法。

3.与CCU洽谈好的排面在门店却不予执行，该如何应对？
答：上海地区：
a.与CCU洽谈，如果费价比合理可与CCU签订书面协议，尽量争取第二陈列点。
b.如果门店无法执行，首先先与门店主管沟通，了解具体情况和原因。只有在与门店沟通没有结果的条件下，再将排面拍照取证，向CCU投诉作进一步解决（原则上建议尽量在门店内解决）。
江浙地区：所有门店正常排面可与门店直接洽谈付费，无需通过CCU谈判。

4.与家乐福CCU确认好的促销活动在门店未执行，如何解决？
答：
a.首先与门店主管沟通，询问具体原因；
b.不让事态扩大，视公司要求，在不违背公司利益的前提下，尽量在店内解决；
c.如在门店无法解决，及时与负责CCU谈判的同事联系，同时在店内拍照取得相关证据，然后与CCU沟通寻求解决方案。

5.家乐福CCU为了争取销量，零售价不按公司指导价推行，如何应对？
答：
a.首先如果门店定价不低于公司的进价，可以置之不理，因为损失的是门店的毛利。
b.如果零售价格低于公司的进价，我们在取得证据后(标价签或收银条)直接找CCU将价格上调。
c.如果CCU不同意上调价格，我们委婉的告诉他们我们公司有一定的价格体系，门店如果继续卖低价，我们将停止供货，或者我们对于门店每次只送一件货。

6.NKA在家乐福安排了许多闪电促销，其它NKA客户跟价，如何解决？
答：
a.接到公司促销方案后，与门店主管沟通确认促销单品的进货量，并控制到最合理，防止门店恶意囤货；
b.活动结束后立即跟进价格，如门店仍以促销进价进货或促销售价销售，建议暂时停货，以防扰乱市场价格；
c.在活动开始后如遇其它NKA质问，先装不知道，闪电促销一般仅为2－3天，在家乐福恢复原价后，通知其它NKA客户调价；
d.如对方因跟价导致毛利损失较大，可在以后的促销配额或促销活动中予以适当补偿。

7.如果想扩大现有排面，CCU是否有此权利?
答:CCU有权力根据每家门店不同情况调整排面，而且一般会收取一定的费用。

8.上临时促销员费用一般CCU按多少收取？临时促销员上班时间一般如何安排？
答:如果是配合DM或TG、地堆陈列的临时促销员一般CCU是不另外收取费的,上班时间不需要和CCU协商，可直接和门店主管沟通，配合门店的要求确定作息时间。

9.如果公司安排如派增活动、双休日买增活动，CCU是否会收取场地费用？
答:一般情况下，安排此类活动CCU是不会额外收取费用的。