自动配货实现JIT式门店经营

xiaoerp

20世纪60年代，准时生产方式（Just In Time，简称JIT）在日本勃然兴起，在需要的时候，按需生产所需的产品的思维引发了全球制造业的管理变革，流程同步化、生产均衡化、资源配置合理化成为众多世界级制造企业不懈追求的目标，其深刻影响延续至今。
那么，他山之石可否攻玉，JIT方式于今天的零售企业是否仍有学习价值、借鉴意义？值得我们细细思忖，悉心尝试。
一、从按需采配，以销定购的JIT式经营说起
门店销售好的商品缺品率居高不下怎么办？一些结构性、敏感性商品在门店总是缺货怎么办？一些销量不佳的商品长期积压怎么办？库存积压造成门店间库存调拨频繁怎么办？由于门店店长水平参差不齐，凭各自经验叫货导致数据失真怎么办？节假日商品需求集中、数量大、时间短，如何缓解配送压力？……这些生死攸关的问题时刻拷问着零售企业的运营团队，却总难以求得妥善的解决办法。
上述问题究其原因，仍在于零售企业的供应链体系与销售体系的相对断裂脱节，需求信息无法共享，历史数据难以参照，使得商品需求预测不准确，致使严重缺货和大量积压现象并存。这样的供应链体系中需求变异失真现象被通俗地称为牛鞭效应（Bullwhip Effect），而失真信息沿供应链路径由下游至上游进行传递，并被逐级放大，从而带来了混乱、风险和损失。
如果我们把采购或者配送也视为生产作业的表现形式，则零售企业的现状与上世纪制造企业所面临的挑战如出一辙，这为将JIT思维和方式引进零售领域奠定了基础。
JIT作为精益制造（Lean Production）的核心内容，倡导多品种、少批量、短周期的生产方式，通过生产计划、控制及库存管理，追求库存达到最小、成本损耗最低的生产体系，并提供了不断改进的途径，即降低库存－暴露问题－解决问题－降低库存，成为一个无限循环、精益求精的过程。
海鼎认为，将按需生产，以销定产的JIT方式引入零售企业中，可诠释为按需采配，以销定购，即依据门店实际库存和销售预测情况，及时确定向门店配送商品的种类与数量，进而及时确定向供应商采购商品的种类与数量。同时在全过程中，积极引入信息系统支持，深入挖掘市场信息和经营数据，采用人机智能相结合进行决策的方式，从而使得整个决策过程准确、简洁、快速、高效，有效地克服因需求变化和存在订货周期，导致需求预测失准的供应链顽疾，推动零售管理不断趋于精益化、敏捷化。
二、自动配货彰显对门店绩效的拉动价值
零售企业通过人机结合的方式开展按需采配，以销定购的JIT式经营实践，又可以划分为以下两个组成部分：
一是自动补货，即总部或配送中心根据企业整体的库存状况和销售预测，向供应商进行商品采购。其特点是：采购量较大，采购周期较长，考量因素较多（如供应商关系、在途时间、货款结算、经济批次等），而总部的管控程度较高、人员能力较强，因此补货算法和流程控制可相对复杂。对于自动补货的相关内容请参见Message第八期《实战总部自动订货》、第十一期《自动补货与流程管理》等文，本文不作深入探讨。
二是自动配货，即门店根据自身的库存状况和销售预测，向总部或配送中心提出叫货申请，总部或配送中心审核后进行商品配送。其特点是：配送量较小，配送周期较短，考量因素相对较少，但门店数量众多、管控程度较低、人员能力偏弱，因此配货算法和流程控制不可过于复杂，否则将难以在一线付诸实施。
作为零售企业的细胞组织，门店的重要价值毋庸置疑；自动配货作为向细胞供养的毛细血管，虽小却多且密，同样不容忽视，也是本文讨论的重点。历经多年的实践检验，海鼎在门店自动配货领域形成了丰厚积累和成功经验，请试看以下案例：
某品牌零售门店坐落于中档社区商圈，店面200余平米，店长年逾五旬，以底薪＋提成方式计薪。实施自动配货前，单店的缺货品项占比（又称缺品率）约20%（国内表现优异的零售商约10％，美国零售商的平均缺品率约7.5％），门店日均销售额维持在5000元左右。
在启动自动配货的一个月内，该店销售额稳步提升至8000元档；实施一月后，日均销售额稳定在8000元以上，并保持增长，同时缺品率降低至12%左右。由此可见，在客观条件不变的前提下，门店销售额提升了1/3强，畅销品缺货的问题得到明显缓解。看到渐增的提成收入，店长对做深做透自动配货的兴趣和信心也不断高涨
上述仅是海鼎自动配货的众多提升案例中普通的一例，从表象上看，是稳健提升了门店销售额和毛利，而更为重要和深远的是，自动配货减少了人工叫货所付出管理成本，在没有增加额外资源投入的前提下，大大减少了缺货概率，从而增加了销售机会，提升了顾客满意度，使得门店经营进入更为良性的循环，也充分体现了信息化的价值。
三、自动配货所解决的门店核心问题
自动配货究竟是如何实现这些提升、展现非凡力量的呢？我们仍借助上述案例，从门店视角来看看自动配货的核心作用。店长作为零售终端的负责人，每天的一项重要使命就是合理准确地叫货，并协同总部和配送中心完成配货操作。围绕着叫货环节，店长通常要关心以下三大核心问题，而自动配货均能够给予关键的助力和支撑。
（一）门店应何时进行配货？
零售门店一般采用固定配货周期的方式，但由于门店销量和地域差异、配送线路的选择等因素，配送周期和日期也会有所差异。对于店长而言，如果全凭人工叫货，那么在本门店的指定配货日之前可能会忘记叫货。在自动配货模式下，系统能够记录各门店的指定配货日，届时会自动产生该配货期的门店配货建议。
（二）哪些商品品项需要配货？
在手工叫货的状态下，店长将根据本店商品的过往销量和剩余库存确定本次待配的商品，主要依靠其个人能力和责任心完成配货，既消耗个人大量精力，也难免存在疏漏。在众多缺货案例中，出于价签丢失、拉排面陈列等原因，完全依赖店长主观判断而导致的畅销品缺货早已屡见不鲜。
启动自动配货后，系统可自动判断某个商品品项是否符合配货的触发条件，例如门店库存数是否已低于事先配置的最低库存数，从而形成建议的配货商品列表，最大限度地减小因人为原因导致的差错；由于系统是依据门店的商品经营范围完整地进行对照，因此即使门店已没有该商品的库存，也不会影响准确及时的配货。
（三）每个品项需配多少数量？
由于各个商品品项的库存、销量状况各不相同，未来的销量又是叵测，配货过多则造成积压，过少又招致缺货，选择适宜的配货数量是对店长能力的严峻挑战，尤其是当需要配货的品项动辄数以千计时，几乎已成为不可完成的任务。
在自动配货模式下，可采用预先配置的算法、参数，根据当前库存数据、历史销售数据进行测算，同时结合销售策略、销量变化系数等进行调优，从而由系统自动生成配货商品的建议配货数量，在此基础上进行人工的修订和优化，实现人工智能与系统智能的有效融合。
四、运筹帷幄，决胜于配货算法
推动自动配货看似轻松，实则艰险，不成功案例比比皆是。典型场景是畅销品缺货依旧，而滞销品在门店堆积如山，甚至会出现许多令门店感到莫名其妙的商品。配货算法就是解开其中迷局、收获成功的金钥匙，是庙算多者胜的关键所在。
与自动补货不同，自动配货算法由于涉及为数众多的门店、品项，并与配送能力和配货周期联动，同时受限于门店人员的能力和时间，因此不宜过于复杂，需要以化繁为简的思维平衡各类业务因素。与各类补货算法类似，自动配货算法也是围绕着门店库存上下限的配置和对采配数量的准确估算而展开，包括以下的3个核心步骤：
（一）启动门槛设置
一般设定最低库存数为启动门槛，当系统检测到门店实际库存数低于最低库存数，即触发自动配货操作。
最低库存天数＝配货周期＋安全库存天数
例如，配货周期为2天，安全库存天数为1天，则最低库存天数为3天；
最低库存数（库存下限）＝最低库存天数×预测每天销售数；如需考虑陈列美观要求，则在此基础上再增加最小陈列量；
其中，预测每天销售数可参照历史数据得到：预测每天销售数＝当日之前N天销售数/ N
或参照去年同期数据，则预测每天销售数＝（当日之前N天销售数＋去年当日之后N天销售数）/ 2N
最低库存数以及下文最高库存数的设置可均分为固定（即人工设定）、浮动（即系统按照一定周期进行自动计算）等两种方式。而实际上，即使采用固定方式，一般也由系统自动计算结果、人工进行修订后再行导入系统，而??异实际表现为库存上下限的刷新是由人工启动还是系统自主完成，显然地，在浮动方式下，库存上下限的刷新周期更为短暂和规则，同时也可能引发更多更大的阀值波动。
（二）配货数量计算
在触发自动配货之后，需要根据企业设定的库存控制目标（Inventory Control Object，ICO）测算合理的配货数量，在此要权衡库存水平、配送能力、经济批次等因素。计算过程如下：
ICO天数＝最高库存天数＝配货周期＋安全库存天数＋配送间隔天数
例如，配货周期为2天，安全库存天数为1天，配送间隔天数为4天，则最低库存天数为7天；配送间隔天数实际体现出库存上下限的差异，至少应大于1个配货周期。
ICO商品数＝最高库存数（库存上限）＝最高库存天数×预测每天销售数；如需考虑陈列美观要求，则在此基础上再增加最小陈列量。
按照配货后使得门店库存增加至ICO商品数的原则，可计算建议配货数如下：
建议配货数＝最高库存数－实际库存数－在单量＋销售承诺
其中，一般情况下，在同一配货周期内不会存在多次配货，同时将预定、批发等业务视为门店非常规业务，因此可省略在单量和销售承诺的测算，上述公式可简化为：
建议配货数＝最高库存数－实际库存数
而在零售企业的大量自动配货应用中，建议配货数的计算公式实际又产生了众多变体和细分，以适应于各类不同的需求场景、计算复杂度和资源约束条件，如：
建议配货数＝最高库存数－最低库存数
建议配货数＝最高库存数
建议配货数＝最低库存数
建议配货数＝最低库存数－实际库存数
建议配货数＝（最高库存数＋最低库存数）/2－实际库存数
建议配货数＝当日之前N天销售数－实际库存数
需考虑两种常见情况。其一，当配送中心库存不足的情况下，按需按比例减少配货量；其二，在门店出现负库存的情况下，应将实际库存数考虑为零再参与配货数计算。
（三）参数规格调优
在形成建议配货数后，需考虑多种因素进行结果调优，使之更符合门店销售和配送操作的需要。
针对换季、促销、时尚等销量变化因素，需基于品类或品项，增加销量变化系数的控制，整体目标是使得建议配货数更为符合对于未来短期内门店销量的准确预测。
为满足配送规格的要求，需将建议配货数进行规格取整，可考虑去尾、四舍五入、进一等方法，视该品项的库存水平、周转能力、滞销风险进行灵活设定，四舍五入最为常用。
自动配货建议生成之后，将进入系统的配货池，与采购分货、门店人工叫货汇总后统一形成配货单，经总部责任人员审定（如是加盟店，则需先经过门店确认）后，驱动配送中心开展拣货配送作业。
五、实施方法论确保自动配货成功
作为一次重大的管理变革，自动配货将JIT思维和方式切实引入零售企业，尤其是深入门店经营，其推动实施过程绝非一蹴而就，而是存在着诸多挑战和风险。迎难而上，海鼎认为应本着全局思考，谨慎试点，迅速推广的原则持续开展实践，即Think Big，Start Small，Scale Fast。海鼎建议自动配货的实施过程可分为以下4个阶段：
（一）理念导入
自动配货模式并非放诸四海而皆准，在实际开展自动配货之前，必须对自动配货有充分了解，权衡兼顾之后，选择开展自动配货的最适宜时机和方式。判断企业是否应当以及能够开展自动配货，需评估是否满足以下条件：
门店与品项数量均较多，人工管控难度不断增大，缺品情况严重，却难以找到有效的应对举措；
众多门店的经营日趋成熟稳定，同时所经营品类表现也较为平稳；
企业与门店的销售、库存数据相对准确，有历史数据的一定积累；
信息化平台建设不断深入，已为总部－门店充分运用，并具备自动配货的业务功能；
对于自动配货所带来的风险与成本，有充分的预计和筹划，并有长期作战的心理、资源准备。
（二） 开展试点
由公司高层挂帅，选择来自采购、物流、运营、信息、财务等职能线条的骨干人员组成自动配货试点小组，选择小范围的门店、商品品类开展试点工作；试点旨在摸索、优化适宜的算法和参数，并形成业务积累，完成与流程与组织适配，修订规范化指导文档，这是开展自动配货的关键阶段。
（三）全局推广
在试点成功的基础上，逐步进行规模推广，区分若干个波次地将自动配货的范围逐步推广至适合开展自动配货的所有门店、所有商品品类，并形成必要的监督管控、考核奖惩机制。
（四）持续优化
自动配货绝非从应用伊始后就一劳永逸，而是一项不断迭代的系统工程，这是由于在不同的阶段，自动配货会遇到不同的问题，例如零售企业进入了新的地域，或是引入了强季节特性的品类等，因此需要应对商品需求量和周转特征的变化，不断因地制宜地在全局或者局部对自动配货的算法、流程、权责、考核等事宜进行优化和完善。
各个阶段的实施周期，可视零售企业的实际情况、开展自动配货的绩效表现有所差异；总体而言，当一个阶段达到目标之后才能够进入下一个，欲速则不达，尤其在试点尚不充分、方法经验积累尚未完成的情况下，切忌盲目扩大自动配货的应用范围。

六、重要细节决定自动配货成败
自动配货业务推动过程中，将不可避免地面对为数甚多的重要细节，针对这些细节的决策和执行直接影响到推动绩效，乃至于决定变革的成败结果。以下是其中部分的关键要点：
（一）保持收益－成本均衡
自动配货的初衷在于快速准确地预测、响应市场需求，从而杜绝畅销品缺货，增加销售机会，但实施之后必然地会引发库存压力加大、配货成本提升等状况，其收益－成本关系从下图的价值树分析（Value-Tree Analysis）中可见一斑：

因此，不能过于强调对降低缺品率的重视、设置过高的安全库存，而是要在确保基本不缺货的前提下，有效降低门店库存数，提升库存周转率，并将配送作业增量、经济批次等因素一体纳入评估的范围，以此为指南选用恰当的自动配货算法和参数。特别地，海鼎建议应当允许门店处于临界缺品状态，这样损失的销售机会相对有限，但减少了安全库存，妥善体现收益－成本的折衷兼顾。
（二）优化作业流程以克服资源瓶颈
识别包括系统计算、配送能力、审单效率等资源约束条件，围绕着关键资源瓶颈进行流程优化，并使得配货建议生成时间既与配送周期相协同，又尽可能地反馈最新的门店进销存状态。易于忽略的是，在自动配货规模推广后，门店库存上下限参数数量将达到百万量级，对系统的性能和可靠性带来严峻考验。
（三）全面科学地评估绩效
与自动配货相关联的职能线条很多，单就局部职能进行考核未必全面，而更需着重关注对商品整体采购经营结果和效率的改善，建议重点考察的指标和分析维度包括定单使用率、定单准确率、手工定单率、缺品率及临界缺品率、缺品原因分析、经营结构分析、进出平衡分析等。
（四）有效实现经济批次
对于自动配货的品项，适宜的配送间隔天数究竟是几天？这将直接关联最高库存数、最大最小配送量等取值，过多则门店库存积压严重，过少则配送成本费用过高，需要求得一个理想的平衡，即实现配送经济批次。
（五）合理分配总部－门店权责
开展自动配货伊始，总部往往倾向于大包大揽，如统一设定配货范围、设置库存上下限等，在很大程度上剥夺了门店的自主权、伤害到了门店积极性，因此需要在集权与分权间找到适度平衡，总部既能掌控全局，又能充分融合一线智慧。
（六）与品类管理紧密结合
自动配货的开展必须与门店品类管理的内容（如经营范围、商圈特性、商品绩效ABC分析、陈列要求等）相互匹配、相互支撑，才能吻合于企业经营策略，求得最佳的效用和效率。
（七）对高低周转率商品的差异处置
高周转率商品往往是A类的畅销品，在算法上应设置较多的最高最低库存天数；低周转率商品往往是C类商品或者百货等??数，并增强人工审核环节，甚至完全采用人工叫货方式。
（八）对季节性强、需求快速变化商品的处置
对于季节类、时尚类等品类，往往销量起伏大、预测难度高，可考虑采用人工或系统自动的方式，更为准确和快速地反映当期的需求变化趋势，同时也参照去年同期的可比销售数据，必要的时候可由人工直接修改上下限数值。
（九）对新品、老品的准确及时处置
应严格按照商品生命周期管理的要求开展自动配货，对于新引进的商品，在试销阶段一般依靠采购员分货，试销成功转为规模推广后，可逐步引入自动配货；对于已明确淘汰的老品，应尽快剔除出门店的商品经营范围，并限制叫货、配货等操作权限。
（十）对促销、团购、节假日等相关商品的处置
对于例外且大额的商品需求，缺乏历史信息的参照，必须加入人工干预的环节，如增加人工打单配货以应对销售增量。
（十一）积极开展内部宣传与培训
作为重大的企业管理变革，启动伊始自动配货往往不被一线人员所理解和认同，对于自动配货技能的掌握也往往参差不齐。因此，应积极开展全方位的宣传和培训，注重双向交流，并及时解疑释惑，尤其是引发门店店长、督导等人员的兴趣和信心，培养他们相关的技能，并以切实的绩效提升激发他们的主动性和创造力。
（十二）妥善处理库存不准确情况
库存不准确对于自动配货有效性的影响很大，需要进行周期性盘点加以纠正，同时分析根本原因，克服不准确的根源，例如杜绝偷盗、及时录入促销买赠记录等。
总结全文，作为将JIT思维和方式引入零售门店日常经营的管理变革，自动配货是管理思想与信息系统相结合的产物，是人机智能相交融相互补的典范，是零售企业向精益管理、敏捷供应链方向迈进的重要步骤，能够真正展现信息化的价值和魅力。
同时，自动配货的推动需要面对诸多挑战和困扰，正如蝴蝶效应所示，算法中一个参数的微调、流程上一项权责的更动，都可能引发门店经营的轩然大波。从横向看，自动配货关联总部－门店体系，纵向看又串接采购、运营、物流、信息、财务等各个职能线条，可谓是牵一发而动全身。只有在实施方法论的有力牵引下，依托强大的信息化平台，关注甚至苛求重要细节的精益求精，并持之以恒地探索优化，自动配货才能够获得最终和持续的成功。
         



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微博评论

记得刚刚入行的时候，遇到一个客户对货期有要求，我们难以满足，当时的香港老板和客户大拽一通JIT，客户被搞定，当时偷偷记下JIT，事后补课才略懂JIT，从此以后对来自成熟市场的人都有一种莫名的“崇拜”。//@纵横四海胡万军: 转发微博\n\n 来自 Gator 的新浪微博