质疑ERP咨询及实施的过程

wanghao

当一个企业要实施ERP时，通常要与软件开发商或咨询公司签订关于管理咨询方面的合同，从而形成相应的法律关系。这些法律关系涉及的主要权利与义务包括：所采用的ERP软件的管理特征、实施企业管理现状的分析报告、管理思想与方法的培训、管理咨询与指导、管理制度的制订与建立、管理问题的即时诊断与解决等。在合同当事人中如何平衡好其各自的权利与义务，对以后实施的成功与否有着极其重要的意义。　　权利与义务的错位
　　以往实施ERP不成功，很多就是因为企业管理制度与所使用的ERP系统不配套、企业二次开发引起的管理矛盾与混乱等原因。之所以出现这种情况，往往是由于在签订合同时没有正确地具体地约定相互间的权利与义务。
　　当前，我国ERP实施过程中的管理咨询大多是由软件开发商进行的，在合同中对咨询的权利义务规定得已经比较详细和完备了，但也只是负责管理咨询、指导和培训，而由业务流程引起的岗位职责的制定和相应的管理制度的制定，则是由实施企业来完成。我们认为，这种划分是不合理的，或者说，这种权利义务的划分是不对等的。这是因为：
　　第一，从专业知识和经验上看，实施企业的主要管理人员以及大多数管理人员，对ERP的业务流程和管理理念毕竟是刚刚入门，他们不可能把刚学到的一点知识，立刻变成用以规范业务流程的系统的管理制度。而咨询公司和软件开发商的专业咨询人员已经具有系统的ERP业务流程操作和管理知识，以及ERP实施的经验，因此，他们不仅仅要对实施企业进行管理咨询、培训和指导，而且应当承担为实施企业制定业务流程的岗位职责和相应的管理规章制度的义务。
　　第二，从实施企业支付的费用比例的权重分析上看，实施企业实际支付的软件费与咨询费的比例一般是1：1或1：1.5左右。在咨询费占总费用一半左右的情况下，按上面的分析，软件开发商或咨询公司提供的仅是培训、咨询、指导等行为性的义务，只要实施了，就算实际履行了。在这一点上，权利与义务的确是有些失衡了。
　　如何平衡用户权益
　　我们认为，管理咨询的义务应该包括以下几个方面：
　　1、针对实施企业的实际情况进行需求分析和业务流程诊断；
　　2、提交详细的书面分析报告、咨询方案及实施计划；
　　3、针对企业方管理人员或项目组成员的ERP管理思想和业务流程管理的培训与咨询；
　　4、制定实施企业的业务流程的每一个岗位的岗位职责和相关的管理规章制度；
　　5、对实施企业的管理人员或项目组成人员进行岗位职责和管理制度的培训、演练和指导；
　　6、对ERP系统试运行阶段出现的管理问题进行指导和咨询；
　　7、对在合同有效期内实施企业遇到的管理问题进行咨询和指导；
　　8、在合同有效期内，定期或不定期对实施企业进行回访、指导和咨询。
　　以上咨询义务包括了诊断、沟通、分析、提供方案和规章制度、培训、指导和咨询等各个环节，特别是由咨询方提供一整套的与实施企业选用的ERP相匹配的业务流程岗位职责和相应的管理规章制度，使实施企业在一开始就站在一个相对成熟和相对完整的的管理平台上，使ERP的成功实施具备一个较好的基础，也就是说所谓的把企业扶上马；此外，再加上在合同有效期内的有针对性的咨询、指导和培训，把企业再送一程，这样就可以最大程度地减少企业因使用ERP所进行业务流程重组而引起的管理障碍。
　　之所以这么做，除了以上所述的权利义务应当对等的原因之外，也是由实施ERP的目的所决定的。因此，从这个角度看，当实施企业在一定时期内，因为管理制度不配套而造成实施不成功时，咨询商要承担一定的责任，把全部责任都推到实施企业一方是不公平的。
　　我国目前对咨询责任方面的法律规定很少。因此，实施企业如果想要得到高质量的管理咨询，必须在合同中明确规定具体的权利义务。当然，从根本上说，ERP是否能够彻底实施成功，最终的决定因素还是看企业的日常管理和应用。因此，在合同中也应当明确实施企业的具体义务，特别是在一定时期内，不得擅自进行二次开发或变更业务流程及相应管理制度的义务。这是因为，在企业没有真正理解ERP管理原理之前，没有熟练掌握ERP业务流程的管理技巧之前，改变软件和业务流程的行为很可能会导致ERP项目实施的失败。
　　总之，在实施ERP项目的过程中，准确把握实施企业与咨询商之间的权利义务，对成功实施ERP具有非常重要的意义。