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发表于 2012/7/26 20:16:12
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浪莎24小时探索之旅—百家齐鸣
浪莎24小时探索之旅—百家齐鸣
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季献忠：家乡的企业家们大家好！
首先我代表主办单位：经济和信息化传媒，跟浪莎集团、IBM公司，一起邀请大家就我们的话题进行讨论，我大概介绍一下这是一个什么样的活动，为什么要选择浪莎？我们上午做了哪些事？下午有哪些安排？
我大致给大家介绍一下。我们策划这个主题的环境有这么几个情形：
第一，整个经济环境大家感觉到形势比较严峻，很直接的感受，可能很多企业生意并不是很好做，我们作为传媒，所以就选择的“民企的力量”的话题，整个话题叫“民企的力量”。我们会选择一部分比较知名的民营企业，个案的研究，根据他具体的案例过程，一起分析一下他的成功之处，他需要提高的地方，大家一起进行讨论，结合自己的企业来谈一些看法。今天还请到IBM咨询专家，来讲一下从IBM的角度，他对这个事情怎么看。整个活动叫做“’民企的力量’，浪莎24小时”，这是我们的分析。原来中国的外资直接投资还是相当大的比例，从今年开始，或者从去年开始，整个的外资比例就已经放低了，甚至有些外资企业原来设在中国的工厂，现在挪到了越南、墨西哥、巴西等其他地方，甚至回到了美国，有些回到了英国。我看到了很多例子，采访问他们为什么要回去，他说原来中国劳动力成本降低，整个综合成本比较低。所谓的全球工业链，综合下来效益不错，随着中国劳动力成本上升，但是美国生产效率比较高，他觉得即便是搬回美国去，这个成本只增加了5%，再加上综合效率提高是比较合算的。这对我们来说是非常严峻的考验，外资还回去，咱们一直在这块土地上，我们要走出去是另外一个话题。
第二，在国有企业来说，我们自己私下里说，国有企业改革的动力还是比较弱，本身占有资源，老板上都是官员，今天当厂长，明天可能当市委书记去了，经营企业不一定是他。国有企业相对来说资源会比较好，民营企业在过去的二三十年来，虽然有的大，有的小，有的知名，总规是在现有不是那么好的环境里。今天上午翁总也做的一些介绍，也拍了一些片子，网上也会发。今天下午的环节，有请翁总，在开场之前，首先非常感谢翁总今天忙前忙后，今天上午的口才我已经领略到了。
翁荣弟：我在这里代表浪莎集团欢迎大家的到来，这次由小季，也是我们义乌老乡，为整合资源，到浪莎来，召集了那么多义乌金华的企业，能够到全国最高平台的IBM咨询课。从当前的实体经济来说，因为我自己做企业的，是苦不堪言，小范围可以讲，包括金融成本、员工的招工、员工工资、材料、电费，包括义乌的水费，你们有没有关注到，快到1毛钱。问题出来只能靠自己解决，不能埋怨市委市政府。浪莎在95年成立，经过16年的发展，现在是国内的行业里面名副其实的一块商标品牌，目前已经是全球最大的袜子生产企业，我们现在所在的是二期，还有三期、四期，规模都比这边大，没有奢侈豪华的办公大楼，但是设备绝对是世界一流的。当时也是金华注册了第一个商标，2007年是义乌的第一家上市公司，现在积极运用浪莎品牌优势不断的在扩张。今天主要是实体一块，我们浪莎抓住主业，袜子、内衣，往上游的领域在发展，浪莎有参与金融、小额贷款公司，参与一些矿业。我们下一步怎么走？怎么向好的企业学习？从战略上来做怎么布局的问题?等一下先听听胡杰先生的讲座。在此谢谢各位企业。
季献忠：接下来两个环节，原来计划我们在外围弄的四张桌子，分了很多小组，每个小组分一个话题，今天来的人比较多，这块比较凉快,我们就搬进来。从浪莎来说,我们大约看见了几个特点：
第一，浪莎品牌战略做得不错。坦率的讲，义乌人在外地一说浪莎这个义乌企业，心理还是很开心的，这次终于见到偶像了。第二，大家可以就这个话题来讨论一下，没有办法分组了，我抛出几个话题，大家认识或者不认识的，特别开心今天那么多的老板在这，非常给面子，大家一起来讨论一下，这是第一个话题，我今天早上问翁总品牌是什么概念？是砸钱就可以出来吗？品牌后面还有什么内涵？大家还可以再来说一下，翁总回答一句话，他说我们从品牌里面看到了很多回报的甜头。他说在过去的十几年来每年投入数千万来投品牌的建设，当初如果买地的话现在绝对是义乌的首富。我说后悔吗？他说不后悔，人还是要有实业的，为整个义乌也带来一个品牌。大家结合自己的企业也可以发表感想，不见得翁总在这一定说他好，也可以说他不好，也可以提出建议。
第二，大家有空的时候一起去看一下展品，给我非常大的震撼，以前来讲袜子就是袜子，还能怎么样，很随便的东西。现在看起来袜子里面有高科技，里面有用大豆纤维、纳米技术等等。这里面所谓品牌，这部分的科技含量也是非常重要的内容。在品牌方面我也问过翁总，说你怎么来支撑，看起来袜子利润这么薄的小产品，去支撑一年数千万的投入。刚才翁总讲办公楼不一定是最好的，设备一定是最先进，甚至在当初二期的时候，是从意大利空运过来，赶时间，在赶到生产旺季之前把这个装备装好，赶紧装好生产去卖。在生产研发来讲对咱们的企业来说有哪些特点，比如说对浪莎这样的企业。
第三，一会儿胡总也会讲到，这个企业的运营如何来平衡战略。第一步未来20年或者5年到底是什么状态？未来2年是什么状态？分几步走？怎么样运营管理？人越来越多，工资越来越涨，市场每天都充满了挑战，金融成本又这么高，如何提高管理这方面降低成本，提高效率？这是抛出来的第三个话题，如果大家还愿意谈的话可以讲一讲电子商务。今天来的在座有几位是专门做电子商务的，义乌这个环境又这么好，配货又这么方便，一年几千万就来了。这么大的环境，给这么多经商者非常容易就拓展出这么多渠道来，这也是一个因素，以这么一个方式，我就抛这么几个话题，大家开始还比较腼腆，我会点将，如果愿意的话就这几个话题讲一讲。请赵总讲一讲，第一，赵总很给面子，专门请了金华的企业家过来。这个话题只是抛砖引玉，可以谈一下自己的感想。
赵总：大家好！我是来自金华，我在金华有两三家企业，一家是进出口公司，都是经过电子商务出口的，从2004年到现在做得还可以，现在又有贸易型专营服装的，出口主要是做运动行业和电动车出口。现在又增加了一个教育咨询，针对企业家，这些中高层管理人员进行培训有三大块：一块是跟中国政法大学合作的，司法从事前的培训；还有出国留学的培训；还有几家酒店。刚才季总说了，针对现在市场经济都那么疲软，我们看到浪莎有这份成绩，一定是有它的道理，一进来给我第一感觉，文化品味特好，虽然他说办公环境没有多好，但是员工都井井有条，员工的办公场所，文化品味建设都非常好。我的意思还是让翁总给我们介绍一下，他的经验，我们今天是来取经的，我们跟你比真的是九牛一毛，真的很希望翁总，从那么多年运营下来，有些经验我们吸取一下。
翁荣弟：今天到浪莎来，是信任浪莎，浪莎十几年来得到社会各界朋友的支持。我义不容辞的，可以把我们一生的经历，乃至浪莎成功的地方，全部可以奉献出来，当然季总也提到了品牌、科技、战略这三个优势，包含着电子商务。任何一个企业自己要有布局，不管是从事教育、贸易也好，自己怎么走？走到哪个节点？中国的传统经济都是波浪形，哪个节点才会好，那就会锦上添花。我简单介绍一下品牌的问题，浪莎的起步是做贸易开始，从新疆到义乌，乃至在沿海一带，在广东广州、深圳看了之后，结合中国经济发展，我们在做贸易的时候已经做了袜子（丝袜、棉袜）。80年代，我们穿的是尼龙袜，好的袜子是在一级批发站，义乌市场卖二等品三等品，整个市场的品位很低。我们看到这个社会的发展，女人怎么穿裙子？男人怎么穿得舒适？我们从广东先引进，这是我们一个节点。对经济发展过程中，我们选购的哪些种类?哪些商品?最后选了袜子，我们在浪莎市场里老员工贡献很大，把整个市场品位提高。
经过几年的经验积累以后，政府引导我们以商转工，工商联动。我们浪莎开始去注册的时候，都回来了说不能注册，到最后93年底我亲自跑到北京去注册，拿了10几个选好的商标，再到现场去筛选，浪莎就是大浪淘沙，加上草字头，加上西方的文化。丝袜当时在义乌是最大的贸易商，20年前做到四五千万是很大的。在北京选好商标之后，可以供给大家借鉴。我把42个大类的商标全部的注册，那个时候可以开后门，现在个人都可以注册，全部把它都保护起来，所以我们创办的时候企业里面全部合二为一。在1996年投产之后，我们定了三个战略，做中国最好的袜子，做中国袜子大王，创中国袜子第一。围绕这三点又做了哪些工作？商标已经注册好了，怎么做品牌的事情。你总得要生产，生产要有切入点，大家应该知道《快乐大本营》是浪莎第一个做的，后来湖南电视台要停掉了，当时湖南台超过中央电视台，现在已经遍地开花了，这也是一种品牌宣传的定位问题，受众群体是哪些，而且我们一年的广告投入是多少，那个时候我们打水漂的。那个时候一年将近一千万左右，一千万是一个什么概念，多少房子可以买了。最重要的是商品定位，说实在的，穿尼龙袜档次太低，一两块钱。天鹅绒是浪莎提出来的，他们说天鹅都被你们吃光了，哪有那么多天鹅，舒适度、弹性、绒，以前丝袜是没有弹性的，所以我们取天鹅绒，现在已经被国家定位为商品，不能定为商标名，所以说还有这个意义。我们经过宣传之后，品质档次马上拉高。我们先后又从东法大学，杜邦（音译）包括日本东阳城等等，有些跟东法研究出来的，玉米纤维等很多高科技的产品出来，这都是走在世界前沿。再加上每年的技术改造，我们真的空运过来，机器空运过来的，光空运费就2万多一台，为了抢这个时间，从意大利空运过来。在座的各位都是企业家，我有一句格言，你做任何产品没有先进的装备做不出好东西，装备是我们绝不能吝啬的，我衣服可以穿旧一点的，但是你的设备不好永远做不出好产品。我们每年的技术投入很大，每年都有几千万，金融危机的时候4万亿投资我们也占了一点，政府也很支持，这里是二期，还有三期四期。中国驰名商标，中国品牌，我们是第一个拿到的，浪莎驰名商标和中国品牌也是第一个，当然这个也要和部门沟通。
我们在2002年提出来一个战略，做世界袜王，创世界名牌。我们也是学习了意大利、美国、日本、韩国这些发达国家的行业，基本上在2003年以后，中国13亿的市场谁都想要，没有一个国家可以超过中国，包括未来。我可以断定，未来中国肯定是全球最大的消费国家。我认为市场的定位是稳扎中国，扩充国外，有13亿市场的支撑，我们就是世界老大。中国可以创造很多的奇迹，在老外来说最起码要三代人以上才可以做得出来。中国可以创造很多的奇迹，中国的市场很庞大，现在汽车已经是全球老大了，消费全球第一，电脑也是全球第一，苹果也是全球第。
浪莎的资本市场这一块可以跟你们分享一下。我们在1998年，当时的南方证券就开始接触。经过十几年的发展，在市场上也是第一块，2007年的复牌，十一年，现在义乌又有两三家出来了。浪莎有的时候也带一个头，人家感觉是很高难度的，我们积极争取。2007年金华地区上市公司也不是很多，现在多了，所以希望在座的企业家，也可以进入资本市场，如果有困难的话，需要支持的，我义不容辞的可以介绍有些券商。
第三，就浪莎的结构来说，我们始终有一点，不管怎么样发展，紧紧围绕主业袜子。内衣，产业最多，机器最多，但是我认为产值和销售额不是最大，但是贵没办法，不是在座的人能够左右的，如果人民币跟欧元、美元一比一的话，在座的都是全球首富，不是中国首富，有的时候谈起汇率的时候不能过于悲观，因为国家有国家的考虑，也有政治上的因素，只能我们去实行它，人民币升值，我们逐步转入到内贸市场。浪莎有一个特点，浪莎所投资的基本上不会走错，我们项目确实很多，而且很认真，包括那个矿产，公司矿产已经超过公司的总资产，这个不稀奇。在这个多元化里面，我们要抓住主业，矿产业五年了还没有投产，下个月正式投产，你能不能熬得住五年，小额贷款公司也说了，三年没有一分钱进帐，也在增资扩股，现在4个亿了，义乌的业务也要起家了。这些经验在座的各位可以学习一下，主业绝对不能扔。第一，今天的成功不代表明天成功。第二，今天的成功不代表明天会困难，今天的成功是锻炼，我们渡过这个恶劣的环境，春天还是会来的。包括地方领导到中央领导也开始重视了，我们自己心里很清楚，哪个时间段政府支持实体经济，哪个时间段是不支持的，在座的应该都有同感，现在就开始重视也是好事情，实体经济制造业是可以体现中国核心竞争力。既然这样我相信国家也会看，工资在发的是我们在座纳税人的钱，就业生活有稳定，就业先要解决，领导人肯定有敏锐性、战略性，困难肯定也会过去。
第四，电子商务，顺便也可以跟你们交流。浪莎电子商务也是遥遥领先所有的行业，当时的电子商务，我们的服务器全部交给电信拓宽，而且一台服务器很贵，现在一百兆，以前两兆也没有的。浪莎在98年开始就陆续的B2B、B2C这些，现在我们要感谢马云，淘宝出来了。浪莎在电子商务里面，也是数一数二的，在电子商务里已经达到几个亿的销售值，这块你们也不要放弃，而且再过五年十年，你这个实体店都会面临很大的冲击。现在很方便的有快递，在座的可以按照产品的特性，可以发展不同的行业，不同的市场定位，所以希望你们电子商务这一块绝对不要放弃，市场会越来越大，当然有的时候要注意电子商务这块，也洗牌，企业在洗牌，电子商务也在洗牌，现在很多的团购网已经倒掉了，这块也需要大家注意。既然说有困难，不去做了。不行的，尝试了就不后悔。另外一个，义乌的市委市政府很重视电子商务，你说义乌市场能够存在多长时间？是个大问号，但是电子商务以后的信息化是必然的。我就讲这么多，你们有什么问题也可以随便问。
季献忠：大家有什么问题要问？
提问：翁总您好，今天非常高兴有这么一个机会，到浪莎这么高级的会议室，向您问一个问题。现在义乌很多其他是属于传统的家庭式企业，一个老板加几个亲戚一起干。像义乌很多的家里都是独生子女，自己的父辈可能不希望自己的子女做自己的企业，或者他的子女不愿意做生意，这样导致他的企业难以为继的情况，但是很多人又不理解职业经营的制度，据我了解浪莎之前也是几个兄弟一起做起来的，不过持股比例都是平均的，我想了解一下转型方面的历史，浪莎当时是如何进行转型的？
翁荣弟：他提的问题，我想在座的各位都碰到过。首先，小孩不愿意继承有很多原因：第一，做实体经济非常苦，小孩跟父母一起，起早摸黑，现在有空调房，以前连空调房都没有。比如他自己内部要管理，要摆摊，回去吃的粗茶淡饭，小孩子平时的交往，或者是我们做老板的，叫你到学校里去，交往的人很少，所以很现实的一个问题，而且说实在的小孩是看在眼里，父亲在那里交流，说员工不好管什么的，公司不能讲，回家可能发牢骚，可能会有这个现象。反过来怎么克服，包括浪莎？老板，股东人、干部、决策者都是要靠我们自己，我是这样一个观点，规模小的时候这些老板可以亲历亲为，做大的只能是职业经理人，副总级，浪莎来说是事业部。我现在已经有将近30个事业部，相当于30个副总级，这些人肯定要企业家去挑选，乃至能够独当一面的，乃至他的产学研市场都能够拿得起来的，这样才能上来。我们一个事业部，小的都是五千万人，这也是公司的治理结构。如果家底都打好的话，子女会转变一些思路，到时候小孩叫他开车需送货他肯定不干，因为本身年纪小，读一个大学来扛包有几个能来的，自己的子女是一样的。作为企业老板来说，什么事情都要懂，不代表精，包括产品开发，市场战略，如果你自己是走歪了，下面的人怎么跟着你走。首先企业老板的思想境界要超越你的员工。你自己都没有思路，员工怎么跟着你走，你的战略定位是怎么样的？自己市场做到什么程度?这位先生提的问题很好，特别是义乌，已经面临很严峻的问题。自己的公司结构搞好以后，小孩的问题可以解决。
季献忠：很多企业家今天来,也听说是IBM来了，IBM能给我们讲什么?这也很好。我们这么安排，大约调整一下，IBM同志先讲一部分内容，讲完以后大家就自由讨论了，那时候气氛就会更加热烈一些。
翁荣弟：他有很多观点很新。
季献忠：在他准备之前，我有一些提问，我归纳一下，不见得有什么结论。第一，那浪莎对行业的选择，当时做了一些定位，选择了未来量非常大，而且中国本土市场很大，能够孕育出这么大的企业，这是非常对的。因为对于行业来说是一个企业的战略选择。施振荣有一个微笑曲线，左边是研发，右边是品牌，中间是制造，您已经有这么大的渠道，浪莎也是大企业品牌，为什么还要再来做生产？
翁荣弟：采访的时候已经讲过这个事情，为什么浪莎有品牌。有一流的装备才能做出一流的产品，也分析了国内生产型企业，大部分都是旧机器拿过来跟中方合资，所以做出来的产品是有缺陷的。第二，没有大规模的生产机器，我们现在达到近万台设备，也强调进口的，为了确保自己的质量，全部都自己做，自己做的东西确实品质各方面有一定的差距，自己做的像原装工厂一样的道理，所以我们要自己生产。另外，研发这一块，我们也是这样认为，如果一个企业在市场上商品上做销售生产利润率肯定是降低的。我们只能靠自己不断的研发，不断的增加产品附加值，跟科研院校结合，加上自己的团队，现在来说行业的要求也是在浪莎。科研这一块，也可以告诉大家一点，可以一家机构去，财政可以补贴，这块也可以利用起来，国家很支持科研方面，比例可能是2%、3%。特别在科研的时候，刚才下面也交流了，所有的产品要涵盖在品牌上，可信度不一样。第二，新科研产品出来，有示范期，就是试验，市场能不能认可，千万不要成为历史，要成为领导者、成就者。特别是现在革命性产品的时候，包括现在所提到的一些光伏，还是要塑造产品，我总是喜欢你们，在你们的产品上再来创新，这最容易，电负性的改革。
季献忠：刚才听了你的话，从贸易销售再到生产，首先掌控了核心竞争的要素，脉在这。第二他还没讲，当时想一统江山，当时袜子厂都不是很大，可能有这个意思在里面。第三，他讲得很对，现在还是要涉足一些日化产品，原材料，把产业像上延伸，有这样的说法，在经济学、营销管理学上，袜子算是一个终端产涉及到生产这部分也是一个延伸，涉及到原材料，效率可以提高，成本会降低。我提另外一个案例红豆集团，他说绝大部分都是自己生产的，我贴牌的很少，都是自己控制。
胡杰：今天非常荣幸能够参加这次浪莎探索之旅，也非常感谢翁总精心的安排和热情的款待。我本人从事IT行业有十余年的时间，这期间也接触过不少江浙的民营企业，在接触的过程中，我发现民营企业对于IT来讲，感觉它就是一块鸡肋。业内有一句话说得很形象，我们企业做信息化，我们企业面临一个两难的选择。企业的信息化是目前的潮流所在，也是未来大势所趋，信息化总体的方向目标应该是明确的，能够做到像浪莎这样信息化能够真正发挥出它应有价值的企业还不多。
今天我要来跟大家探讨，究竟如何做产品能够让企业的信息化成功。接下来先看来一个企业的成长故事，在1962年美国的阿肯色州，有一家很不起眼的百货商店开业了，50年后的今天，这家企业的品牌价值已经达到了373亿美元，这家企业是沃尔马。沃尔马目前在全国的27个国家，开设了超过1万家商场，平均每周光临沃尔马商场的顾客达到2亿人次，这是全球的数据。沃尔马公司在全球的员工，超过了220万人，目前它已经是世界上最大的企业雇主。沃尔马公司去年的应收达到了4190亿美元。这个数字是什么概念？义乌市去年的GDP726亿人民币，一个沃尔马就相当于36个义乌市的经济产值，它的总量已经接近整个浙江省的GDP，这是一家企业能够做到的事情，并且它因为企业销售额巨额的增量，长期占据了世界五百强第一的位置。我们看这家卖的东西，日用百货毛利非常低，利润率这么低，但是它能做到这么强，我们看它背后的原因是什么？我们能从中学到些什么？
沃尔马的创始人曾经有一句话，他说我们沃尔马的同事，是在每一位购买我们商品的顾客在工作，顾客可以解雇我们其中的每一个人，他只要拿钱去别的地方花就可以了。这是因为创始人的理念，促成了沃尔马经营法则，就是天天低价，而且始终如一。一个企业价格低一朝一夕能够做到，如果能够做到始终如一，就是要有真本事了。沃尔马为了做到这一点，它从整个企业的策略、组织、流程，以及技术等方面进行全方位的变革，在这个变革的过程当中，IT起到了关键性的作用。接下来我们就来看一下，沃尔马这家企业它的IT架构的演进历史。在70年代沃尔马就已经开始运用物流管理信息系统，处理系统的表单，提高工作效率，那个时候中国政府在改革开放的前夕，计算机技术才刚刚引入中国这么一个阶段。到了80年代，沃尔马已经成为了全国第一家起用商用通讯卫星的公司，实现了整个企业的全球互联，而且他是大规模的使用，极大的减少了收银时间，实现了企业办公。检测物流企业信息，运用无线视频技术，这一项就为沃尔马每年节约了85万美元。乔布斯说如果全球的IT企业只剩下两家就是戴尔和沃尔马，没有IBM，IBM做咨询。他这个话的意思，戴尔本身就是一家IT企业，它是业内的优秀企业那是无可厚非，但是沃尔马是一家零售企业，却能够在IT领域并肩戴尔，可见它的IT水平是在业界供认的。我们做一个假设，如果我们是沃尔马的CEO那会怎么样。
沃尔马在整个IT投入过程中一定也会遇到什么问题，我们企业有限的IT资源如何去分配的问题。这个分配是交给我们企业的业务部门去决定，还是去交给我们企业的IT部门去主导，如果让我们企业的业务部门去决定，可能会造成IT资源的重复投资，每个部门吸取各自的需求。如果交给IT业的部门去主导，又会造成关键专业的需求得不到有效的满足，造成两难的抉择。同时还有人说投资IT就像上医院去看医生，毛病越看越多，像一个黑洞，一不小心资源就被吸进去了，我们企业的IT资源预算花多少才算合理，怎样决定分配，由谁决定分配，IT资源在有限的情况下怎么进行取舍，怎么样才能够做到IT能够成为我们企业成长的驱动力，而不是大的投资。要回答这个问题，先回到问题的本质来看。究竟为什么投资IT？这个问题可以总两个方面进行分析，一个从企业的主观上来看，一般分三个层面：一个是我们企业现有的系统比较零散，各自为政，这个时候我们企业需要有一个整合的IT，这是第一类的，第二类，我们企业需要有一套IT手段帮助我们企业进行管理的提升。第三，我们企业希望运用IT的技术，帮助企业实现转型。
从客观上来讲，我们企业要进行IT投资，我们有没有想过我们自己的IT客观能力如何。客观能力可以分为三个层面：一个层面我们基础比较薄弱；二是IT有一定的经验，还不够收入。三是有比较专业的IT能力。我们回到了主观和宏观的两个因素之外，就可以描述出来我们企业IT需求的框架。我们对两个大的方面需求进行分类，可以把它分成六大类，第一类，我们企业的问题沉积了多年，它的管理体系比较零散，这种情况下我们企业的IT投资，应该要倾向于梳理基本流程，专注于近期系统的实现。第二类，我们企业有一支比较专业的员工队伍，管理技术也比较健全，我们缺失关键的业务流程，这个时候IT要帮助企业改善关键流程，实现信息系统。第三类，我们企业的战略方向已经很明确，但是我们的组织能力比较欠缺，这个时候企业用IT进行投资的时候，就考虑到IT是否能为我们的业务模式创新带来动力，员工能力提升有帮助，对我们的信息系统整合。第四类，我们企业正处在竞争生存和转型的阶段，这个时候IT投资，应该要聚焦于模式的优化和系统的创新。第五，我们企业正处在一个借市重组和危机转型的阶段，这个时候IT资源要考虑和第三方的伙伴进行业务的整合。第六，我们面临比较多的，业务发展得比较快，现在有些系统已经无法跟上业务发展的需求，五这个时候IT应该考虑系统流程的支撑，尝试一部分运营流程的外包。
我接触的这些企业当中，也不乏有一些企业已经看得很清楚，我企业的IT欠缺在哪里，跟我企业的愿景差异有多大，我企业目前的客观能力是如何。他也进行了相应的IT投资决策，最终他们还是发现，我尽管做了这些细致的分析，尽管做的相应IT投资的调整，但是最终我还是很难看早IT投资给我企业带来很明显的效益。这个归根到底，还是因为我们这个企业的IT投资目的，它没有跟我们企业战略进行匹配。我们企业的经营战略，一般都分解到业务执行策略这个层面，很少有企业能在像业务执行策略再向IT投资策略进行分解。这就导致了，刚才我们讲的，虽然你投资了IT，但是达不到效果的根本原因。
接下来就来看沃尔马这家公司，它是如何做到这一点的。首先看沃尔马企业进行的策略，就是低成本策略，因为他们有这个策略所以提出了天天平价始终如一的口号，这不是空喊的口号，是落到实处的空耗。沃尔马就想怎么做到天天平价始终如一，他们梳理出四个关键点。第一，如何降低企业的进货成本。第二，如何降低仓储和物流成本。第三，如何降低销售成本。第四，如何降低管理成本。沃尔马认为，他们企业将这四个方面成本降低，就能够支撑他天天平价的价格，到了这一层还不够，他还不能具体的执行，接下来沃尔马又对它的策略进行细分，细分到可具体执行的业务模式，具体来看它有无缝供应链，集中配送，快速配送，仓储式销售，在线销售，无人化办公，这个是具体的执行策略，是可以落实到具体的行动当中去。比如说仓储式销售，现在大家来看不觉得新奇，但是在一二十年以前，销售商品都是后面有一个库房前面有货架，现在沃尔马进行了变革，货架就是我的仓库，仓库就是我的货架，他没有中间的仓库，减少了仓库的成本。同时他们进行了无缝的供应链，就将企业上游的供应商和自己的需求直接匹配，进行无缝衔接让信息和物流达到最顺畅。到这个时候一般企业觉得够了，我们已经有了行动方向了，就到此但是沃尔马又将这个行动策略关联到了IT的策略当中去，因为我们企业要做的这些行动策略，我们就必须要哪些IT的支撑。因此沃尔马在此基础上，架构了一个全球的IT系统架构，这个系统里面有数以百计的子系统，每一个子系统都有定位，你可以服务哪个业务子系统，或者是哪几个业务子系动服务哪个个策略。举一个例子，我们企业要降低物流配送成本，进行集中的物流配送，IT能够做什么，建一个物流管理信息系统，就是这个管理平台，建无限识别制度，大家如果有机会了解沃尔马的仓储系统，它整个大的仓储库房里没有一个人，全部都是自动的传送带在传送货物，每一个货品上面都有一个无限设备识别卡，大家自动识别，这个货品应该装哪个车发到哪个店。他们要跟踪物流的路线，优化路线，他们就会有一个GPS系统。这样他们IT投资就有着一个很明确的目标，就是为了实现它的业务策略，业务策略实现了，就是他整个企业战略实现了。这跟我们企业战略进行一个密切的关联，这样的投资才会给我们企业带来明显的效益。
刚才讲的是策略衔接起来之后，在我们企业内部的组织，还进行一些IT组织重新的定位。沃尔马中国区的CIO说，企业的IT组织一方面要从战略高度匹配企业商业的需求，另一方面平衡企业的战略效用。我们企业要成为哪种IT组织，一般可以将企业的IT组织分为四种类型：一种类型就是这个IT部门只能提供简单的IT能力，比如说只能做软件开发，提供硬件维护。这类的组织是基于成本考虑的费用中心，一般组织最高领导者是IT部门。另外IT组织的类型，它已经是目前企业经营管理的基础平台，它为企业各个部门提供IT整体的服务，它本身会对企业内部进行运营成本的核算。这类企业它的最高领导者，一般是IT部门总监。第三类IT组织，可以为企业发展进行一定程度的支撑，而且它本身具有盈利能力，就是毕业的利润中心，这类企业的最高领导者，必须是CIO，最后一类，是最高的IT组织，他可以为企业的战略结构提供辅助的支持，他这个组织具有很强的研发和创新能力，这个企业的最高领导者一般是企业的资深副总裁。就我们企业来讲，究竟哪种IT适合我们呢，看我们企业的经营战略究竟需要IT在多大程度上进行支撑，如果在现阶段我们企业的经营战略对IT的需求比较小，我们就选择比较低的IT组织，一旦我们企业进行重大调整或者变革的时候，我们应该及时的审视IT组织是否能够满足我们企业的战略发展的需要，适当的进行变革。
除此以外，IT转型，离不开企业领导者，战略投入。我买什么最好的硬件和软件，这些都没有到本质上，首先想清楚采购的目的是什么，它跟你的企业战略目标是否相匹配，做这个决断的人是企业的CE0，企业的IT投资要综合率考虑，流程、政策等方面。第三，我们企业在现有的组织和流程基础之上进行IT转型，涉及到文化变革的问题。我们的企业员工还是在旧的思维上，如果通过文化转型，让他适应新的IT环境的要求，这对我们来说也是不消的挑战。第四，我们在进行企业IT的转型的阶段，会遇到很多长这个时候领导要帮他们解除障碍。我们借助第三方IT投资公司帮助企业进行转型，在某种程度上可以帮助企业减少转型的阻力，提高转型的效率。
在这里IT公司，它为企业在IT转型的各个阶段，都提出了一个端到端的转型阶段。一般企业IT转型为五个阶段：第一阶段，业务转型策略阶段，这个阶段我们首先要思考，我们业务的经营策略是什么，这个经营策略它的业务路线图是什么，我们先把这些东西理清。然后再到第二阶段，IT转型策略阶段。这个阶段强要我们的业务经营策略与IT策略进行衔接，然后再到第三阶段，也就是IT转型的实施阶段，IT转型策略做好了以后如何落到实处，真正的为企业发挥效益，这个靠要第三阶段进行工作调整。到了第四阶段，企业的IT系统已经按照我们的战略目标建立起来了，但是它能不能够长久的为我们企业战略所服务，这个还需要我们有一套IT的机制，要持续为IT转型进行运行维护。最后一个阶段，IT转型的评估阶段，要隔一短时间对IT转型进行评估，看看它是否适应我们企业战略发展的需要，如果有调整，我们要进行相应的变更。在每个阶段IBM公司都提供了专业的咨询和专业的产品，帮助企业去应对不同阶段的挑战，达成我们不同阶段的目标。
再跟各位分享一个案例，IBM公司在2006年和国杭签订一个战略协议，帮他们做长期的IT规划。在2006年IBM公司帮助国航的中心，做系统实施等等工作。2007年公司帮助国航制定五年的IT发展规划，为IT转型打下了坚实的基础。2009年做电子规划以及实施。2011年实施了ERP系统，11年做了IT规划，同时帮助旅客销售和服务核心规划。
苏宁电器网上营销平台非常强大，那个网上电子商务平台是IBM帮他做的，去年和他签订战略协议是2亿美金的合同，花五年时间帮他将电子商务系统转移到下一代电子商务平台上，但是下一代没有人知道，但是IBM帮他做到了，IBM会带来他们到这个前沿。
IBM能够帮国航成功转型的关键要素有三点：第一，IBM对企业进行IT规划的同时，还注重规划落地。第二，IBM在这个行业有很深的洞察，帮助我们企业更深的了解需求，渠道转型和精细化管理毡靴。第三，IBM是一家全球化的公司，现在中国的民营企业也在考虑全球化的战略，这个时候IBM既可以有全球化的资源，又有交付能力，可以全面协助企业进行IT的战略转型。
最后，我也希望中国的民营企业能够通过IT的转型，为我们企业寻找到新的发展机遇，也希望在这个过程当中，IBM能够有机会协助大家去做这样的转型，共同去见证中国民营企业新增长的诞生。谢谢大家！
翁荣弟：第一，把公司情况介绍一下。第二，早上娇羞的三个平行线再介绍一下。
胡杰：上午跟翁总在专访的时候谈到了我们企业业务发展该如何去做，如何去经营。之前我了解到浪莎集团，目前的业务主要是集中在针织，也就是做袜子和内衣。但是同时浪莎也开始做一些战略扩充，包括投资光电产业，包括小额金融贷款企业，这是浪莎横向性的产业，还做了纵向的产业整合。浪莎开始在一部分原材料的行业，有一系列的投资布局，尤其是集团的经营策略，我们是横向去贯通还是纵向去整合。我们企业应该去思考，我们更长远一点的业务规划，IBM对整个企业的业务规划有一个观点，我们可以将企业远期的业务分成三个阶段来看，把它叫做业务的三个地平线。
第一个地平线，我们企业的核心业务是什么，这个不用说，大家都很清楚。它的一个明显的特征，我们企业目前主要的收入来源就是依靠核心业务，针对核心业务我们企业的战略应该是什么样子的，我们应该要去保持和稳住这块业务市场，让它源源不断的为我们提供现金流。
第二个地平线叫做成长业务。我们还要去聚焦未来十年、二十年，有潜力的一些行业以及业务，进行有选择性的投资。这些的业务可能在今天来看，它不会给我们企业带来多大的经济效益，甚至我们企业只有投入没有产出。但是在未来它可能会逐渐的给我们企业带来源源不断的回报，这些产业需要我们提前进行布局，这是第二个地平线成长业务。
第三个地平线叫做种子业务。所谓的种子，就是它还处于发芽之前的状态，它究竟能不能发芽、生根还是未知的，对于种子业务我们企业有前瞻性的思考，去进行这个布局。种子业务一定是现在都没有想到，或者大家都没有做到的事情，一定具有很高的前瞻性，而且具有很高的风险，投入产出的成功率可能很低，但是我们企业如果一旦成功的把这个种子业务培育起来以后，它可能就会在未来成为我们企业一个新的成长增长点。我们这样看三个地平线，随着时间的流逝，现在是成长业务，未来二十年会成为我们企业的核心业务，现在来看非常不靠铺的种子业务，也许在未来三十年就成了我们企业的核心业务。我们企业要去考虑发展，不能太过于聚焦当前的业务，我就拿IBM来给我们举一个例子。
IBM公司已经有一百年的历史了，IBM公司成立起初是做打字机和计算器的，IBM现在是做什么呢，是做大型的计算机，做企业的咨询管理，做IT，这两者之间的差距有多大。但是对于IBM公司来讲这些东西都可以变，我经营的核心产品可以变，企业的核心模式可以变，唯一不变的就是企业的价值观，对它企业发展的判断。在这里跟大家分享，我们企业该一个畅销的业务发展规划，在某一个特定的阶段，要有一定的聚焦。我在新阶段就要聚焦核心业务，我们也要同时顾及成长业务和种子业务，就这个话题大家可以互相交流交流，看看大家有没有什么新的看法。
季献忠：我听说三个地平线是IBM请麦克心花4万美金要来的。
胡杰：我再讲一个例子，就是企业并购，当企业发展到一定的阶段以后就会有并购的需求，IBM公司在10年前花布了30美金做的并购的交易，这个并购当时来看业界并不看好，两家公司差异太大，IBM是一个有着90年历史，很深积淀的公司，IBM公司有一些观点，它比较看中上下级的关系。古华甬道注重的是评级关系，不太看中上下级关系。IBM只花了半年时间，就成功的完成了一般企业花两年时间才能完成的并购。后来IBM负责并购的CEO，当时是何明社主管IBM，他后来跟外界分享并购的心得，并购很多企业第一个想到的就是文化的融合.两家不同文化的企业，并购以后，想要它形成合力，文化如果不能发展融合的话，就没办法发展。当时IBM有这个问题，怎么样做这个融合，后来IBM思考的很久，它发现我们就这个问题，还是要回归到我们并购最初原始的目的是什么。IBM当时为什么要选择并购，因为当时IBM提供给客户的是计算机，有PC，有大型机，但是客户买完了计算机以后，他用计算机进行业务，这个业务怎么处理。IBM企业价值观第一点就是客户第一，这样我们只满足了客户的硬件需求，并没有满足把的软件需求，资源的需求，IBM基于这个目标当时选择了并购，所以IBM回到这个目标，我一切还是要以客户为目的，因此当时并购设计了三步走的战略。第一步走，对并购的合规进行处理，这是美国公司非常注重的东西，法律的效率非常看中。接下来是统一窗口，第三步才是统一团队。统一窗口是对外，统一团队是对内，从并购的第一天开始，IBM和这个公司对是外一种声音，一种语言，在并购的第一个月，IBM就访问了六百多家客户，跟他们阐述我们IBM跟他们并购的目的是为客户提供更好更多的服务。内部的统一团队就是融合，两个不同文化的团队进行文化的融合，文化的融合是一个长期的过程，很难在短期的半年，或者一念旧可以深入融合，这是很难，所以IBM选择先对外统一窗口，内部再进行文化的融合。未来我们企业如果进行并购的时候，这个问题可以有些自己的抉择。究竟是先统一自己的团队，还是先统一外部的窗口，不能一概而论，最终还是看并购双方的情况再做决定。
季献忠：大家有什么问题就提，很难得的一个机会。
提问：大家好！我想提一个问题，在座的大部分是中小企业，我们更关心的不是说一些并购或者什么东西，最关心的是在现今的环境下，现在市场那么难做，今年也有很多企业都遇到了很艰难的情况，在这么不景气的情况下，我们这些小企业如何能突破？用什么样的方法，该整合资源还是分散，是该把外面了客商引到义乌来，还是我们应该走出去？这是我们更关心的问题。在这个基础上，我们希望管理公司方面能够给我们出谋划策，能够指一条明路让我们走出困境，这是在座各位最关心的问题。其他企业的发展历史有值得我们借鉴的，一些资本运作什么的。我讲一个很实在的东西，我现在买材料比我原料高了很多，利润空间薄了很多，你让我再拿出很多的资本去投资IT，或者投资其他的东西，我做不到。但是怎么样去优化整个企业内部的资源，这是最关键的，针对义乌这块地域性的东西，更有优势的东西，我需要得到这样一个方案。
胡杰：探讨一下，我讲的也不一定对。首先，大家觉得现阶段的发展阶段还比较低，讲一些并购，讲一些IT的转型看起来比较远，确实是这样，跟我们现在来看是比较遥远。我们企业要脚踏实地的做好现在的工作，但是同时也应该要有比较长远的眼光，去看待一些事物的发展。虽然说我们现在不一定去做它，但是我们心胸要有这个思想跟思路，去看到那么远。当然我们又会说远水解不了近渴，还是聚焦到企业的环境中，当然现在很多的中小民营企业遇到了很多困境，企业的人力成本不断的上升，使我们丧失了人力成本的优势。另外一方面，企业原材料的上涨，以及其他资源的压力，让我们企业觉得在经营上面都发生了困难，根本就看不到那么远。这个问题我想说，企业如何去走出困境，可能是没有一个所谓的包治百病的灵丹妙药，也没有通用的一个模式，具体还是要看企业外部的状态和内部具体的因素进行分析，才能够给一个明确的方向。总体来看，从你的外部市场进行拓宽，多寻找一些市场，或者多寻找一些渠道。比如说浪莎开通了网上渠道，这是比较好的尝试，还有区别渠道也可以进行尝试，尝试了以后才知道可不可行。另一方面，我们企业的内部要进行一些内功扎实的练就，我们企业要怎么样进行成本的控制，怎么样进行费用的控制。沃尔马的案例里有一点，他们怎么进行营销，在沃尔马公司，有一个很明确的规定，它的营销费用是怎么去控制，它是营销费用不能超过企业营业收入的2%，是以这个控制营销费用的，你花多花少我不管，但是如果超越这个你就没了。为什么要这样做，因为它的低成本战略决定他要这样控制它，我们企业也是这样，我们企业也要想好我们的经营战略是什么，在这个经营战略基础之上，做一些相应的知识策略的设计。一开始就要明确企业的经营战略，如果现在做得很大，资源应付不过来，有些东西该换的就换，不一定全留下来，要抓住你的核心业务把它稳住。这是我个人的一点不成熟的想法。
季献忠：翁总假设你现在也是规模这么小的话你会怎么办？
翁荣弟：刚才这个问题也是在座的都想提的问题，我是这样的观点，自己有多大的能力做多大的事，特别是现在的经济环境下不宜盲目扩张，出现问题的，跑路的，都是因为多元化盲目投资所造成的。船只小好掉头，小有小的价值，我希望某个企业某个领域给它做精做选，浪莎规模大，批量的，小的就做特殊的，小而精、全，根据自己的企业，不要盲目扩张，特别有些小企业去投资房地产，房地产是资金很庞大的企业，有些小企业刚开始就借高利贷，那肯定不行的，小的公司就把自己的优势发挥出来。现在有些融资成本、原材料成本、用工成本上涨。要是有些小公司跟我贷款去做房地产我贷都不贷给他。房子是用来居住的，我们再大的楼房也就是1.5米的房，打工的买不起房，我们老板买房子还要考虑考虑。很多领导没有意识到这个问题，他什么都不去交，等他下岗了，那房子就空了。你工资收入多少，一年的利润率多少，可以买多少资产，都可以算出来的。
季献忠：我自己有一个案例，报喜鸟大家多挺熟，是一个温州的品牌，他们当时有一个案例，20几个老板大家商量一下，大家多当股东，都要当小老板，原来一个企业百分百都是你的，到这个报喜鸟占10%，我们组成联合品牌，有资金优势，成本优势都出来了，这个案例可能给大家一个建议，可能企业都喜欢自己做老板。假如你们三个兄弟分开做，这事就麻烦了。弱的时候合一下，强的时候分着做也可以。翁总早上一个观点，将来没有多元化，在现阶段还是有很多机会，在你那个领域里是不是继续有机会，如果不是算了就别做了，也是一种方式。
提问：我想问一下，浪莎在外贸渠道建设方面的情况，现在国外市场，包括线上和线下一些销售渠道是怎么建立起来的，是什么情况？现在有一些小企业，在外贸突围这方面，在海外建立仓储，或者跟一些仓储公司合作，在到海外，通过国内的客服，海外仓储，直接开拓海外的终端市场，对这些怎么看？
翁荣弟：你是做什么的？
提问：我是做宠物用品的。
翁荣弟：一点不成熟的观点，作为浪莎来说，现在的外贸在义乌也是数一数二，你提到外贸的渠道。一个是贴牌方式做的渠道，这里面有你核心竞争力的问题。贴牌里面也有中到低，作为浪莎来说，基本上是中高，低端没有办法做。越是高端的，跟进的人很说，也许要特殊的装备，这是浪莎的拿手戏，不能说他机器都没有来做这个产品。
另外，你跟国外，对方的品牌要对接，很低端的品牌让他做高档产品拿去卖，这个是品牌的市场定位问题，高端的品牌卖的附加值也是高端的产品，对我们公司的贴牌方式也是有优势的。金融危机以后，外贸形势从2006年开始，大家应该知道一件事情，沃尔马的事情，不是针对沃尔马，我是针对全球的采购商，不是高附加的产品我不做，我是沃尔马的其中一个供应商，他是我其中的一个采购商。在这种情况下面，沃尔马不是说天天平价吗，沃尔马的利在国外并不高，在国内并不低，他就低价，作为来说没有办法承受，不是只针对沃尔马，是针对全球的采购商。当前也是这样，同样的产业，同样的供应肯定是往高附加值走。
第二，自己浪莎品牌的拓展问题，明天印度低印度可以抢过来，越南低越南可以抢过来。中国的出路，企业家的出路也是在这里，所以我们现在逐步在建立一些国外的网络体系，占的量不是很多，占到出口里面的30%到40%。我们到什么程度，我愿意低于外贸出口5个点给他，有些客户想想也无所谓，品牌是有附加值的，我们整个网络，乃至上升到品牌的时候，就是价格的转变，所以开始需要有牺牲。这是外销的两个渠道。
另外，也提到线上线下的问题，我们围绕着B2C，乃至B2B电子商务，现在IBM这边可以做的一件事情，现在我们通过淘宝网在国内销售，能不能通过线上往全球销售，我现在已经和部分人在交流了，中国品牌能不能通过线上全球化，那就要打破很多瓶颈，包括语言的瓶颈，款式的瓶颈，也许国外人一看中国的衣服确实便宜，就邮寄过去了，物流仓储又起来了。我们也很自豪的说，电子商务除了美国第二个就是中国，总量，我们有13亿的人，欧洲因为国家小，我去了德国、法国，也是每个国家的电子商务，本身很少，和中国的量还是没得比。反过来我们能不能形成全球性的电子商务，我很感兴趣和马云交流这些问题，我们能不能形成全球性。仓储建在国外，比如说日本，就用日语，到法国就用法语，俄罗斯就用俄语。未来五年十年，这些电子商务的商家，这以后也是他们的突破口。以后国外市场怎么做，乃至于不发达国家的电子商务，我认为对他们也是一次机会。我是这个观点，不知道对不对。
季献忠：大家先填一下反馈表。
提问：今天很荣幸，我是金华地区的贸易商的，2002年我和陈总裁一起到翁总的厂，今天能够到浪莎集团。今天真的很荣幸，特别是胡老师、季老师，今天真的很幸运，有几个问题。像今天翁总讲的几个问题，我这个企业也碰到这几个困难，淘宝有这个思路这个思维，我也想到淘宝这块很重要，从去年年底开始，到现在为止听了很多场，实际上不懂。请来的人不是很职业，职业的很难请，最好是企业家，最好是什么都懂，我做了20多年，在淘宝上碰到肯定很大，我内部有一个员工，他也是电子商务专业的，他到现在没有任何成绩做下来，他说俞总我六个月做下来没有成绩出来，我真的感觉心里面很不好意思。我说不应该这样，他到我这个公司工作三年，也是很忠诚的公司，我也很感动，现在请了一些新人管不起来，也是很焦急，实际上也不懂，想请教一下翁总这个问题怎么办，帮我解决一下这个困难，现在办公大楼一百个平方给他们弄下来了，淘宝也注册下来了，实践中碰到了这些问题，也不懂，碰到这样的困难，想请翁总帮帮我。
翁荣弟：郑总在宁波是很成功的人士，总部在上海，总资产我浪莎不敢跟他比拟，郑总也是一个很上心的人，我在杭州多次碰到，他现在也在做一些其他的投资，包括商业银行等等，确实不错。提到淘宝，首先是郑总有什么看法，不是你的看法。第二，郑总有什么策略，他要花什么代价来做这个事。实际上做淘宝，包括淘宝里面的广告，不亚于实体店的宣传，标语都露出来的要好几万，人家点击到你的网站里去，这是最基本的，因为淘宝店家那么多人家也搞不清楚，你的电视在这些店里面是哪一个店，是很关键的。你应该注重那个品牌，支持郑总的思路。双十一双十二不能免费的，卖掉再给钱，广告接了几百万的投入。整个要跟上去，不光是单方面的，所以首先是郑总然后是如果郑总不支持，比如我要进到淘宝店里面，你可以给我什么价格，跟实体店一样那怎么做。一个人上来一条两条买，前天买了六条裤子，我说你们新产品都拿出来，夏天我想换一条，电脑店地下商场有吗？
提问：有。
翁荣弟：给我单位的价格便宜，是批发价。首先从你们厂部到分销商结合，进行互动。你不懂，你下面的人懂，光下面的人懂也不行，你接下来怎么打算，怎么做，聚划算怎么做，商场里面有没有旗舰店，郑总这块东西肯定都懂。要让总部支持，让要他知道，你网上加十块钱卖，线下给你打折，人家肯定会来投诉的，怎么处理线上和线下的矛盾，包括产品区分。
提问：谢谢翁总，对我的帮助很大，下次邀请翁总到我企业里来指导一下。
翁荣弟：你那个雅阁衬衫，我认为可以出，我这件衣服是日本带过来才一百多块钱，在中国商场买要五六百块钱。我喜欢穿个性化的，款式和颜色，我一下子买了六件衬衣，各式各样的，我跟你那边一下子拿了六条裤子，像你们女孩子喜欢购物，我是一下子拿来。
提问：我很荣幸。我姗姗有很大的客户群。
翁荣弟：偏时尚型的品牌，有点中性偏女性。男性产品肯定是老大，女性就不用说了。
提问：我进这个公司多年了，这个企业很不错的，老板真的有福气。
翁荣弟：我授权给他，但是我认为不时尚，布料、款式。
提问：真的很有荣幸碰到翁总。
翁荣弟：总部要换的话就不得了了。
提问：翁总、季总、胡老师你们好，我是做工艺品的，我从2003年就接触了IT，请问翁总，你对企业文化，从原来的老板文化，走向现在的企业文化，请问未来对浪莎的企业文化是怎样的定位？
第二，未来的品牌定义，包括它的价值，一些相关的价值链您是怎么判断的。
翁荣弟：这个问题很深奥，我们小的时候不关心这些问题，企业做到一定程度的时候，必须把企业文化灌输给所有员工，提高自己的企业价值观。等一下公司简介发一下，企业文化里有很多包含着你的占包括你用人制度，包括你的一些管理。简介里面都会有，到时候你再看一下。
第二，未来如何体现企业文化和企业价值，企业做到一定的时候，怎么样回报祖国、回报社会、回报义乌，慈善总会里我是会长，在汶川大地震，我们作为企业家来讲及时慰问。另外我们成立了浪莎学院，在这里短暂培训三个月，跟职校联合，有烹饪班、缝纫、技修等等，可以在浪莎就业，可以在兄弟工厂就业，可以创业。自己当小老板的都很多，像培训班里开农家乐的有很多，他叫我去吃我刻意的不去吃，浪莎也不允许到外面去怎么样，你培训人家就去吃，这不行。最起码在自己的人生价值观里面怎么来体现，我们谈到品牌的时候，浪莎的品牌家喻户晓，做房地产的也不一定人人都知道。我们当时品牌的宣传，如何提高自己的品牌文化、价值观，也是值得研究学习的。未来我们的目标，怎么建立全球性的品牌。所以在现在来说，一步一步在实施，在走，里面有些内容公司简介里面有，大家可以看一下。
季献忠：谢谢翁总。文化这个事情说起来很大，小企业是靠老板，大型企业靠文化，关于文化的问题让致远（音译）的同志讲一讲。
嘉宾：在座的各位大家好，我们是专业做OA的一家软件公司，全明叫北京致远齐创软件公司，我们做过在浙江的服装企业，中小型企业有很多，我们总结下来，管理这一块，其实OA在刚开始的时候，一般大家都比较困惑，我们怎么样把企业的流程制度规范，怎么弄到信息化系统里来。在我们这么多年经验下来，我们总结了一下，在前期我们建议很多用户，先把一些基础的，经常遇到的一些流程制度快速的运用到里面。
季献忠：小伙子比较腼腆，我补充一下。企业跟IT到底是什么关系，有些企业小，到底是用什么样的IT软件，IT产品，会对企业现阶段帮助更大，更合适。刚才提到文化，虽然是特别大的概念，再往小缩，企业里面的管理流程，工作流程，能不能跟IT结合在一起，这是最基础的应用。这家公司是拥有集团底下一家仓储的子公司，原来叫致远，现在叫致远原创。IBM给大家提，将来战略到底怎么做，在实施这个阶段，就会有一些类似具体的产品，为什么请他们讲，他们经常有一句话，要让制度落地，让老板的风格变成一个企业的文化等等，是这么一个条件。
胡杰：文化确实是比较大的课题，文化跟IT能不能有一种衔接。文化应该有两种，一种是所谓的软性文化，还有一种是硬性的文化。软性的文化就是我们企业的精神、面貌，我们企业员工对我们企业家的认同，这个不是短效就能够做成的事情，是长期经营的过程。一个硬性的文化，企业会对一些事物上，有一些企业的看法和认知。我举一个例子，IBM是一家美国公司，这个公司里有一种文化，非常尊重版权，版权意识很强，这也是企业文化里的一种，尊重版权的意识。很多时候大家都停留在口头上，我这个版权好，但具体做了什么，还是去买盗版碟，去看盗版的资料。IBM把尊重版权的文化，就通过企业家一套IT的架构，落实到员工的日常行为当中。举一个例子来讲，比如说我上网下载的一个盗版软件，IBM会定期的扫描你的计算机，就会识别出来，你装了这个盗版软件，系统会立刻报警，公司专门有一个合规部门，立刻致电你，请你解释为什么装盗版软件，其实你能给一个非常合理的说法，是临时性的行为，才能避免这个惩罚，否则的话就要进行惩罚。我们的一些应用文化，可以通过IT的手段给我们企业进行强化，举这么一个小例子。
季献忠：时间关系，最后一个问题，大家还有没有想问的。
提问：您好胡老师，请问一下IT系统，在怎么样的企业环境，怎样运用进去。现在的市场竞争很激烈，通过IT，包括它的管理网站，本身就是非常好的系统的管理，怎么样应用到刚才季总讲的，企业的管理流程、销售，一系列本身就是非常系统的，特别是企业文化。企业的文化本身就是它的整个管理体系，远远超过一般意义上的IT系统。我们千万不要被现阶段的高科技信息化手段，电话信息化手段忽悠。最后请各位老板一定要注意自己的身体，因为身体就是一个杰出的IT系统。我觉得一个企业如果身体不健康，自己的生活环境不健康，自己的人群不健康，或者有些不健康，那么天会报应。谢谢大家！
胡杰：一个企业IT经营的目标，首先要跟企业的整体经营战略相匹配，你有什么样的经营战略，才会进行相应的IT投资，这个可以确保IT投资，能够给你企业带来经济效益最佳的做法。怎么样让IT系统帮助你去支撑企业的文化，这个我不敢讲IT系统就一定能够帮助你把IT文化传播得更好，或者做得更好，只能是在某种程度上提供一种IT式的帮助。我刚才举的那个例子，IBM公司的例子，也是在某种程度上，帮助我们企业去落实尊重版权文化的方法，通过IT那个手段。当然我们还有一些其他的文化，文化非常多，我们可能要看具体的文化比较适合采取IT哪种具体的方式，跟IT进行配合，进行帮助，可能没有通用的模式，帮助所有的企业文化都有所帮助，可能还要具体的文化具体去看。比如说版权文化，就控制企业版权的东西，如果有其他的问题，就从其他方面控制。
提问：这个问题讲起来大也大小也小，我们通过这样的对话来进行。我认为IT在整个系团的运行当中，它应用到企业里面，本身就是企业管理经营的流程，生产线的流程，物流、仓储的管理会产生瓶颈的问题，有很多实际是需要人去做的，这个人怎么来做，什么时间什么地点，这是IT渠道的协助作用，最起码IT数据是在运行，运行数据的首要条件的决定权是人。你们IT系统页要做推广和销售，怎么样做，我们未来会更加能找到共同点。
胡杰：你说的是企业业务运行，怎么跟IT进行匹配。如果想把它做好做深，是对我们企业现有的业务组织和业务流程进行一些变革，同时IT也要进行相应的变革和调整，两者达到最佳的匹配状态。刚才讲的沃尔马例子，它就是很完美的融合了企业和IT的融合。比如它前台扫描完以后，如果发现这个货没有了，就会自动的IT系统，帮助他像供应商发出采购申请，同时它的物流中心就能够收到这个信息，你要深入的去分析企业的组织和流程，再去看，去找跟IT结合的切入点在什么地方。具体的问题还是要具体分析，把做细做化。找到一个通用的模式，能够解决相互融合的问题，可能做得比较浅，带来的帮助没有那么大。具体的流程深入的分析，找到切入点在哪里。比如说销售，具体的深入销售的流程，组织架构，我们需要做的什么样，其中IT可以有哪些切入点，把切入点找出来以后，再去进行IT的设计，这样就能为我们更好的服务。
季献忠：谢谢傅几炎（音），真的很认真。我自己谈几点感想，非常感谢翁总。他还给大家一些礼品，一会儿每人一份礼品，是天鹅绒的袜子吗？我自己一个最大的体会，一个小商品连着一个大生意，不在于是大是小，是怎么去做。经济总是一轮一轮，一轮好一轮不好，李嘉诚经常是抄底，你要投资他不投资，你不投资他投资。浪莎这几轮投资我们几年前就看到了，已经有准备了，要有预见性这是非常难的。一个行业的选择，再一个就是合作对象，我自己体&a
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发表于 2012/7/26 20:12:24
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