每日一问”“zengmoxi”版主个人回帖汇总（不断更新）

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畅享【每日一问】个人回帖汇总（不断更新）

1 女秘书怎样处理和老板关系才不会被老板娘醋味淋倒？

       公司09年才进入轨道，到了2010年公司发展不错，老板一个人一套办公室，同事们和老板分开了，有时候老板客户，老板一个人忙不过来，把我调上去做他秘书，平常除了自己本职工作，还会帮老板招待客户，端茶倒水是必不可少的。有一天老板出差了，老板娘上来了面试一个新人，我坐前台招呼一下老板娘然后就继续手头的工作，没过一会老板娘从里屋出来问我倒茶的杯子，我本能反应立刻站起来说，我来泡很快进入老板办公室很熟练的知道杯子位子和水的位置，茶泡好了送给老板娘和面试的人，我就把门关上让他们聊，继续忙自己工作。没过多少天我发现老板突然把我调到同事的部门了，招待事情不需要我来做，换了个女同胞去做？我百思不得其解，下次再碰到这样的事情该如何是好?请教各位？

答：

让老板找个男秘书不就行了。美国为了让宇航员在失重情况下能书写，特地请一家加拿大公司，耗费100万美元，研制了特殊笔，而同期的苏联宇航员在太空用廉价的铅笔书写。

2 扶持草包主管还是踢掉草包主管？

    公司发展五六年了，我在公司待了2年了，算是公司老员工吧，但是近期老板招了一个新的主管来管理我们运营部，开始时候作为属下老板特别要求我帮助主管，协助新主管做事。我遵从老板的意思主动给主管提供之前部门的资料，帮助主管更快进入工作，但是没想到后面发生变化了，主管的决策完全不尊重下面老员工的建议，实行改革，把所有的事情揽过去自己做，也不告诉我们到底怎么跟着计划走，没有文案，没有会议，时间一长发现主管并没有做任何改革，之前的改革都是不了了之了，老板找我谈话问工作为什么没有进展，夹在主管和老板中间，我不知道如果回答？眼看工作问题多多，主管业绩没有任何变化反而下降，属下的意见完全不听，很苦恼这样的局面，为实现自我价值到底是扶持草包主管，还是踢掉草包主管？有谁可以给点意见告诉我面对这样的问题，我该如何处理?

答：

    有人说应该从企业的利益考虑，也有人说应该从下属的利益考虑。趋利避害是正常人的思维不错，但是想法不等于结果，中国男足也知道把球往对方的球门里踢，但就是进不去，难道他们真的不想进球吗？

简单地说踢掉还是扶持太草率了，应该具体问题具体分析，关键要由老板-主管-下属三者的性格组合决定。以下分析简称案例中的下属为小A。

老板性格：如老板眼里只有利益和绩效，小A自己可以做出成绩赢得老板信任换掉主管；如老板很要面子尊严，小A应该低调地不断将实际情况让老板知晓；如果老板是个优柔寡断或者重情义或者疑心很重的话，小A还是老实点多扶持主管为妙，主管到时候自己做不下去会走的。

主管性格：强势，小A要做好一场恶斗的准备；弱势，小A最好含蓄地提出建议，扶持主管。

下属性格：如果小A是个进取心成就感很强的人，必然要扫除一切阻挡他的障碍，最后甚至会包括老板；如果小A是个心气较平或者城府很深的主，就该扶持主管。

3 面对“主管，老板娘，老板”层层烟雾弹加薪遥遥无期？

   在公司2年了，工作一直踏实努力，一个人做几个人事情。根据今年上海2011年3月份国家发布信息说工资有所调整，自己来公司那么久从来没有提过加薪，因为以前加薪都是老板直接告诉我，这次我自己和老板娘提了一下说加薪，老板娘看到我的信息过了不久给我回了说四月份有所调整，等到四月份时候我和老板说，老板说待遇会调整，你先和你们主管回报一下，我又问主管，主管说我大概提多少我报了一下价格他回句五月份给你批下来，现在六月份了快七月份了，面对“主管，老板娘，老板”层层烟雾弹加薪遥遥无期？请各位网友指点一下吧？

答：

1楼：呵呵，其实哥哥企业都是这样啦。换位思考，如果哪天你成了老板，你也一定这样的。关键是要你自己有足够的实力和吸引力让老板留你，也让你自己有底气随时走出去还能跳槽更好。

3 楼：除非你某天掌握了核心技术，非你不可，否则大部分人涨薪水要靠换单位的。

Mine：1楼3楼都是正解！，补充一点，想要加薪，要么你是核心人才，要么你是忠心耿耿的奴才，否则只能是漫山遍野都找得着的劈材。

4 集体跳槽的蝴蝶效应会感染你？

       公司空降一位运营总监过来管理整个公司运营，新官上任三把火，采取一系列的改革措施，下面水土不服，怨声载道。一个部门成立不到2年走了四个主管，所以这位领导在老板面前发誓要改变过去的现状，让部门活起来，可惜的是同事们在他领导的半年下，下面的人说没有学到任何东西不说而且还被折腾了一番，计划书看不见就是口头语执行，业绩没上来他还帮着公司降下面员工薪水职位，20多个人被他压的半年不到走了只剩下加他4个，部门下面小组都是集体跳槽，或是集体辞职，现在他手下剩下3个兵，面对集体跳槽的蝴蝶效应我该何去何从？请网友给我点建议？

答：好比某个脏器得了病，请了个郎中，病没治好，病灶却越来越恶化，老板要么是个傻子，要么是想借空降总监的手把这个病灶切掉，我想后者的可能性大些。作为这位总监，奉劝一句话：卸磨杀驴，当初聘用你的时候，老板大概就掂量出你有几斤几两，你作为刀斧手的使命完成后，最后一个任务就是当替罪羊，还是乖巧点，赶紧另谋它职吧。

另外，从普遍的层面讲，作为管理者，下属集体跳槽，有两种情况，一是一群“旧刁民”没法适应正气凛然，你们尿不到一个壶里，只要及时补充新生力量，就会逐步改观业绩，这个类似器官移植；另一种情况是，管理者能力欠佳，即便换了新人，也只能来了一茬又走一茬，改进方法是一句经典用语：“将XX理论与XX实际相结合”，别太死脑经，经验主义要不得，书呆子更要不得，刻舟求剑、守株待兔、墨守成规、郑人买履、表水涉澭、引婴投江都是说这种人呢。

5  BOSS如何保持和员工的距离？

  BOSS一直是个让员工既害怕又想接近的人物。在很多公司有这样的现象，有些老板很有亲和力，天天笑容满面和员工打成一片，没有任何架子，而有很多公司也有这样的现象，有些老板每天黑这张脸让人难以接近，似乎有亲和力的老板失去了在员工心目中的高高在上的威信，而每天像包公一样黑脸让员工害怕而不敢谏言，请问BOSS如何保持和员工的距离才能让公司的发展更具有潜力和活力？

答：

工作中，重大事件要严肃坚决，一般事件要礼貌温和，生活中要切实关心员工疾苦，在能力范围内解决员工疾苦。至于是否和群众打成一片，要看老板的性格，不可勉强，亲民的陈毅和不苟言笑的刘伯承同样受到下属爱戴。

6 为培养员工积极性作为领导您允许员工“擅作主张”吗？

       作为领导心里希望手下是一批精兵强将，可以把分内事情做好，同时承担额外工作能力，挑战并把员工潜力发挥最佳状态是作为管理者的遵旨。如果允许员工“擅作主张”，员工可能会觉得他们更重要，更受尊重，也会有更强的参与感。但允许员工“擅作主张”又可能会因员工决策能力的不足而导致失误产生。 作为经理人，您会允许下属员工“擅作主张”吗？请谈谈您对授权一线员工的看法。

答：

实际是个授权问题。授权可以分为四个等级：1 重大决策前请示 2 重大决策后立即汇报 3 定期汇报工作细节 4 只关心一个总目标结果。第4级适合总经理、分公司CEO一级的下属。对于一线员工适合1-3级授权，至于授予那一集权利，要看员工的办事能力，对一个新接触的员工，如果发觉他处理日常惯例的能力不错的话，可以尝试着从1级开始授权考察，在本级决策能力合格后，再逐渐扩大授权级别。当然，授权并不是放任不管，需要上司随时在员工身后默默地关注支持，及时纠正重大失误。

7 作为领导您提拔员工时“才”和“德”如何把握？

     俗话说：“鱼和熊掌不能兼得”。很多企业领导在提拔员工时，心当然是希望德才兼备的最好。但事实上这种人似乎少之又少，正所谓人无完人。很多技艺高超的人，却生性高傲自满缺陷。而很多胸怀宽阔，德行突出，个人技艺中庸。作为领导者的你，在提拔员工时，会把“才”放在第一位，还是把“德”放在第一位呢？

答：

德才矩阵可以分为四个象限：

德才兼备：企业不可多得之财富，一定要信任重用，报酬要重点倾斜，同时要加强督导，以防止其蜕化变质。

有德无才：首先要培养其成为第1类人才，如果确实能力有限，让其在合适的岗位发挥应有作用即可，同时在报酬方面适当倾斜。

无才无德：本着不放弃不抛弃的原则，首先还是努力使其成为第1类人才，至少使其成为第2类，如果失败，按照绩效考核规定，淘汰之。

有才无德：谨慎使用，尝试将其教化成第1类人才，如果恶习不改，只有果断断臂，因为其能力强，危害超过第3类人。另外，如果当事人表面上可以给你贡献比常人多1倍的绩效，但是由于他的存在，伤害了同事的积极性，阻挠了上司同事的正常工作，他们甚至为了保住自己既得利益，极力破话先进的管理方法和工艺技术的实现，更有甚者他们还助长了整个企业的歪风邪气，老板绩效损失是-100倍，-1000倍......相当不划算吧！

最后有2点：

第一，生性高傲自满算不得“德”有问题，只能算缺点吧。真正缺“德”的行为表现在：官僚主义、拉帮结派、排斥异己、损公肥私、阳奉阴违、吃里爬外，甚至构成贪污腐化、杀人越货等刑事犯罪。前者以教化开导为主，后者一经发现立即开除，违法的要移送司法机关法办。

第二，发现人才，还需上司多留心观察分析，不能只看谁能说，嘴把式往往缺乏真才实学，当然嘴把式可放在市场、公关、法务、离职疏导等岗位的一线，以发挥其特长。

8 销售员做千里马好还是做伯乐好？

    很多公司销售员会出现这类状况，在本公司业务能力很强却得不到老板识为千里马，相反的是自己的客户往往非常认可你，赏识你的业务能力想把你据为己有，空降过去为他们公司服务，此时，销售员是宁愿做不被赏识的千里马呢？还是改做伯乐去选择其他公司发展自己？

答：

关键要看东家是谁。赵云从公孙瓒那里跳槽到刘备帐下，跳对了！糜竺、傅士仁从刘备那里跳槽到孙权帐下，跳错了！

9 新成立公司该如何招聘员工？

我是HR,我们是刚成立的小型公司，是做培训行业的！人才市场，网上招聘，报纸招聘我们都试过！应聘的人寥寥无几，即时留下的人果不几天就离开了，这种情况该如何去改变！

答：

关键公司至少要有一个吸引员工、留住员工的“卖点”，这个你要和老板沟通好。另外，根据公司目前阶段的特点，你要定位招什么样的员工（年龄、资历、性格），不要揽到碗里都是菜。

10 面对年纪大的下属，如何管理？

面对年纪大的下属，如何管理？年纪大的下属，尤其是年纪大、摆谱、能力和观念无法跟上节奏，同时有无法流动的下属，作为年轻上级该如何管理？

答：

两种处理方法，具体问题具体分析。年纪大的下属为何不服年轻下属？

如果是年长下属觉得年轻上司管理能力欠佳，年轻下属最好能做出一两件漂亮的CASE，并且这个CASE是该年长员工所不能做到的，最好是给该员工带来好处的CASE，这样年轻上司以后的管理就轻松了。但要是年轻上司拿不出像样的业绩，只能借助老板弹压，结果会死得很难看的，年轻上司最好还是自裁，免得站着茅坑不拉屎。

如果年长下属觉得年轻上司夺了自己的机会，并不在在意年轻上司的本领，年轻上司最好同该年长下属深入沟通一次，表明直要真心辅佐，他的机会只有比现在大，如果选择对抗，只会彻底断绝机会。但要是该下属一意孤行，只有学康熙杀鳌拜了，前提是既要培植自己的支持者，包括老板，也要削弱对方的人际网，这个非常考验上司的智慧，干不成，年轻上司也没资格在这个位置呆下去。

11 从技术到管理的转型如何保持良好的心态？

    很多技术到了一定年纪，事业会遇到一定的瓶颈，从而让他们开始化技术转为管理的想法作为突围之举。前期是技术出身人员步入管理领域，有时会有些茫然自己管理经验是否可以胜任和感知下属的考验。随着，自己管理的团队和领域越来越多，经常忙的都是安排项目计划，处理人际关系，解决突发事件。似乎自己的技术，越来越薄弱而来不及充电。有时，甚至和专业的讨论脱节。技术团队很难提高，自己管理领域也处于深浅问题。从技术到管理的转型如何保持良好的心态？

答：

不是所有技术人员都合适作管理者，与其让其受罪，不如让其继续发挥自身技术特长，晋升之路可以分为管理者和资深专业者两条线，很多企业，尤其是500强外企就是这么干的。打个军队的比方，一个医术高超的军医，军衔可能是少将，但是他手下没有一兵一卒，而一个善于管理的护士长，可能军衔仅仅是上尉。您会认为少将军医的地位低人一头吗？

对于走入管理者行列的技术人员，需要明白两点，第一，内行管理内行，既可以最大限度提高团队决策水平，又可相对让团队“服帖”，这是牺牲管理者自身业务为前提的，领导者的业务不是不需要提高，而是要尊崇“浅薄而前沿”的原则，从团队的角度看，这种牺牲是值得的，同样创造了整体和个人价值；第二，管理者的管理技能需要通过实践和管理充电得以提高，所谓日常管理理论要比专业技术简单多了，关键是多实践。

12 还有多少创业机会？

在大陆还有多少创业机会？现在一提到‘创业’，就想到社会上的方方面面，都不知道该做什么，还有多少创业机会？

答：

绝佳的机会往往诞生在绝望的土壤中，你可以看看发明牛仔裤的故事。

13 怎样打造现实版的唐僧团队？

      如今很多公司企业文化中提到最重要的一个句话就是讲究团队合作，一个人的力量有限，组合团队力量是无穷的。唐僧是个非常高深的军师，在与三个性格迥异徒弟组成的取经团队，历经百险，坚定地朝目标前进，终于求取真经，这是一支非常成功的团队。由不同风格成员组成的企业团队，尽管会发生矛盾，但他们之间往往能形成优势互补，更容易取得成功。回到现实一个成功的领导是怎么样打造现实版的唐僧团队？欢迎讨论？

答：

既有协作又有制衡，既有原则又有宽容，既有民主又有决断。

最关键的是树立一个明确而有意义的目标！所有行动围绕着这个目标而坚定执行义无反顾。

14  6070领导要赢得8090员工尊重“北风”和“南风”如何把握？

      从前有个故事讲到：北风和南风比试，看谁能把行人身上的大衣吹掉。为了获胜，北风用劲全力吹出了凛冽的寒气，但行人把大衣裹得更紧了；而南风则徐徐吹动，行人觉得春意暖人，就脱掉了大衣，因此南风获胜。这就是“南风法则”。进入21世纪，很多企业80后员工成为了主力军，而非主流队伍90后也陆续登入职场，面对这些新秀和职场新力军，作为60后或者70后领导如何把握“北风”和南风用人之道？

答：

第一，不能因为代际差异而抹杀人性的趋同性，从古至今，从中到外，不管沧桑如何变迁，人的性格可以分成完美型、助人型、成就型、艺术型、思想型、忠诚型、活跃型、领袖型、和平型9种，每种类型又可分为自我、双边、群体三个子类。我们的沟通交往想取得理想效果，就必须有针对性地按性格类型区别处理。

第二，不能因为人性的趋同性，而抹杀了代际差异，代际差异是不同社会成长环境造就的。既要充分认识60、70、80、90后各自的优点，也要充分认识其各自的缺点，做到有的放矢地区别对待。

第三，60后、70后领导要赢得80后、90后员工的尊重，依我观点，需要南风北风齐上阵，原则问题不可一味迁就，具体方式方法灵活变通为宜。

第四，领到者以能者居上，60后、70后未必一定是领导者的位置，很多80后由于表现优异，恰恰是60后、70后、同辈80后以及90后的领导，他们同样面临南风北风的问题。

15 领导如何挖掘属下的优点而不让缺点突出？

       德鲁克说过：“有效地管理者用人所长的同时，必须容忍人之所短”一个卓越领导往往要善于挖掘员工的优点，同时也会容忍并发现员工的缺点。在工作中管理者怎么样使得员工的优点一定要让他发挥出来，而他的缺点我们要尽可能的去纠正？

答：

楼上两位说了原则。我提一个具体方法，定期绩效评估时，让被考核者，写出自己的优点、缺点，并说明这段考核期间，优点给工作带来哪些绩效，缺点给工作带来哪些损失，准备怎样改进。经常敲敲木鱼，达到认识自我提高自我的目的。

16 作为总经理的女助理，该如何处理总经理的关系？

    年初我来到了一家广告公司。不久前我被任命为总经理做他助理。作为新入职的员工对于行业了解度都还陌生的。总经理是一个非常感性的人，与同事打成一片，绝对的哥们儿。作为女助理我该如何帮助总经理分担业务上的工作，并如何把握和总经理的上下级关系？

   欢迎各位网友给意见，我该如何做好“哥们儿”式总经理的助理？

答：

你该怎么做我不知道，我是男的，也没有在这个位置呆过。但是，我可以告诉你不该做什么，因为老板的“哥们”讨厌这些：1 握紧权杖，一人之下万人之上，弄不好还母仪天下 2 对哥们吆来喝去

你参考微软第一任女秘书的故事。

17 面对皇亲国戚的属下作为领导我该如何管理？

    公司是互联网电子商务平台，作为部门经理手下两名员工是老板的表亲戚，他们平时工作不认真懒惰，工作任务完不成不说，还狐假虎威。工作都是让其他属下给他们擦屁股，久而久之，其他属下都像我报告他们在公司所作所为，激起其他同事的不满情绪。作为部门领导一面要考虑老板的对待亲戚的情面，一边要对下属树立一个公正的态度，试问：面对皇亲国戚属下作为领导我该如何管理？

  欢迎畅享网网友积极讨论，发表各自看法！

答：

区分对待啊，国情决定方式嘛，你不能像德国人一样钉是钉铆是铆。

第一，想办法通过一定渠道让老板知道他的亲戚的状态，不用很认真地采取告状方式，这个你死定了，含蓄地让老板了解即可，不为别的，只为你的行动做铺垫。

第二，含蓄地告诉其他下属，只要他们好好干，不会亏待他们的，除开两个亲戚员工，他们之间是公平的。

第三，工作安排上，这两名亲戚员工只干些同本部门同事没有协作关系的、非实质性的“虚活”，平时多来点笑眯眯的、务虚的表扬。实际就是平时将他们哥俩晾在一边。

第四，充分发挥他们的威慑作用，在你与其他部门或者上级有难以处理的某些事情的时候，深情地凝望着他们狐假虎威地出马，十有八九可以收到意想不到的效果，中国人骨子里有畏惧权势的思维习惯。谁说皇亲国戚一无是处，关键时刻是个宝，就看你会不会用了。对于能展现自己权势的场合，他们一定会当仁不让的，这才叫三赢：本部门、皇亲国戚、整个公司。事成之后，你一定要在老板面前大大地把他们夸奖一番，他们下次一定还会为你“抛头颅洒热血”的。其他同事发现了他们的作用，抵触情绪也会降低。

18中层管理者如何在“夹心层”做到如鱼得水？

    古往今来，作为中层管理者总会有个非常头痛的问题，上要面对一人之下万人之上的领导，下要面对每天做事的普通员工，久而久之中层管理者被俗称“夹心饼”，左右为难，里外不是。为了让工作得到更高效率的完成，必须与上司和下级保持良好的沟通，此时沟通技巧很重要，最应忌讳和注意的是什么？欢迎各位网友积极讨论？

答：

表面上看，中层起到上传下达的作用，但是中层的的上传下达是建立在加工的基础上的，并不是简单的传声筒：上传需要看到问题的关键，需要归纳深挖，并为上司提出几套解决方案；下达，并不能简单地吧上司的命令重复一遍，而要分解成下属可执行的具体目标计划。整个沟通过程中，需要根据人的不同性格，看人上菜，具体可以参考九型人格或者四种人格气质。

19 关于集团招商经营部门的建立

    最近我所在的集团公司面临着转型，原来的基础设施建设基本完成，面临着招商难题。由于投资分散在几个城市，子公司缺乏招商力量。所以很想将下属子公司的招商业务集中到集团来操作，但是又考虑到很多细节问题需要子公司自己来操作。请问坛里的专家：是否应该在集团层面成立招商部门？如果成立了这个部门，如何与下属公司进行职责划分才能运作好？

答：

什么叫力量不够，害怕肥水外流或者尾大甩不掉的借口罢了，下属公司真力量不够，调拨人员、招聘人员帮助他们加强啊！

没有利益分享，脏活累活要下属公司具体操办，集团成立招商部只是摘摘桃子，人家心里不骂娘才怪呢，你自己想想后果是什么。

要让双方都满意的方法不是没有：在下属公司成立招商部门，人手不够可以调拨招聘，总监和财务由集团指派，定期轮换。