企业成功建设财务共享服务中心的思路

纵横四海

近日，以“蕴韬略 促转变”为主题的SAP商业同略会暨SAP全球技术研发者大会(以下简称大会)在京召开。

　　大会第二天在行业与业务解决方案专区，来自SAP中国研究院的李涛、ABB(中国)有限公司厦门分公司 中国区会计服务中心副总裁 林鸿盛、四川长虹财务共享服务中心咨询拓展处处长 副总经理张晓龙、东风汽车有限公司会计部部长王兵等知名企业CIO、专家共同就财务共享服务中心建设的背景以及应用现状分享了与会的听众。
　　企业背景
　　ABB位列全球500强,是电力和自动化技术领导企业,也是广受尊重的优秀雇主.ABB致力于在增效节能,提高工业生产率和电网稳定性方面为各行业提供高效可靠的解决方案,业务涵盖电力产品,电力系统,离散自动化与运动控制,过程自动化,低压产品五大领域。
　　东风汽车有限公司(简称东风有限)是东风汽车公司与日产汽车公司战略合作携手组建的迄今中国最大汽车合资企业。东风有限于2003年6月9日创立，7月1日正式运营。东风汽车有限公司所生产的商用车使用东风品牌，所生产的乘用车使用日产品牌，此外，还分别使用东风和日产两个品牌生产轻型商用车。

　　长虹始创于1958年，从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团，并正向具有全球竞争力的信息家电内容与服务提供商挺进。
　　当前财务管控已经成为集团企业关注的焦点，通过对于集团财务的管控一方面可以降低企业 的风险，另外一方面可以降低企业的成本，结合目前集团型的应用现状，演讲的专家从不同的角度谈了对于集团财务管控应用现状及问题。
　　问：当前企业建立财务(会计)共享中心的主要因素是什么?
　　林鸿盛：
　　ABB建设财务共享服务中心主要有几个方面：
　　第一、统一财务流程，加强财务的内控;
　　第二、希望统一流程;
　　第三、降低成本。
　　这三个因素中，主要是希望可以加强集团管控;
　　ABB在中国有30多家企业，过去在这30多家企业中应用的都是不一样的ERP系统。其中有10多家采用了SAP的产品，但所使用的产品版本不同。所以，在一家企业做了相关的成果改善以后，很难进行分享，这个效率非常低，整体维护的成本比较高。

ABB(中国)有限公司厦门分公司 中国区会计服务中心副总裁 林鸿盛

　　在2006年开始选择SAP平台到2009年形成一个共同的SAP平台、有统一的流程，只要任何一个改进，都会马上分享到其它的企业，整体的成本以及风险降低。
　　张晓龙
　　财务共享服务中心从这个本质来讲和公司的战略有关系，2000以后公司成立了子公司， 发展的过程中发现在一些问题，流程不同，长虹在2005年做了财务战略转型的方案， 在这个方案，财务共享服务的建设是一个重要的方向，通过平台使财务可以得到有效的应用。对于长虹来讲一个是集团的管控以及降低风险。
　　王兵
　　东风有限做了一个很大的动向，就是财务转型。一个是财务核算， 一个是财务分离。我们现在积极推进财务中心：
　　第一、使业务流程和财务管理的更加标准化;
　　第二、集成管控;作为集团的管控还是比较注重的。每家子公司在核算出现问题，这个是很难让企业接受的。
　　问：建设财务共享中心应该如何去做?有什么思路及想法?
　　第一个就是组织、第二人员、第三流程;第四、IT基础设施。
　　林鸿盛
　　ABB属于海外投资企业，主导的思想和想法是：所有的财务流程都归纳财务共享服务中心。主要工作比如应付帐款、应收帐款、员工报销方面、固定资产方面、从业务覆盖面比较强;

东风汽车有限公司会计部部长王兵

　　王兵
　　虽然现在东风有限还没有成立共享服务中心，但实际上不同的领域已经开始做这个工作。 对于流程方面，一方面做财务工作， 第二个推进SAP工作，我更倾向于把业务标准化，在做财务标准化。对于纯财务标准化相对来讲应该是标准的，对于不同的业务流程处理，可能会相同的财务处理流程。所以，在财务流程标准化需要做好业务标准化，但不是统一。
　　张晓龙
　　因为我们是传统的国有企业在做财务转型的时候，会有很大的阻力，在2006年的时候做的试点是，试点专门财务小组来做和财务部门一起做。划分五大大类在和子公司梳理标准、输出标准，大概用了半年的时候，当时梳理了86个流程。除了报表以外，共它业务都在共享财务服务中心。最主要的的共享中心的界面的切分程度、以及处理能力。在这个过程中，还有配合IT的推进，才能保证财务共享服务中心的成功。

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