将设备管理进行到底——马钢EAM项目实施回顾

纵横四海

成立于1958年的马钢是一家典型的老牌国有企业，一直是国家传统十大钢厂之一。1993年，作为全国9家国有企业股份制改造的企业，同时在中国香港和上海上市之后，马钢从此变成了一家国际上市公司。马钢在上市之后，开始进入了一个飞速成长期。经过“九五”和“十五”两个阶段的建设，马钢已经形成了1千万吨的生产能力，其轮、型、线、板四条产品线都有着国内一流的技术水平。

自2001年以来，马钢陆续实施了以冷、热轧薄板项目为龙头的钢铁主业结构调整，引进了多种具有国际先进水平的工艺技术及装备，生产流程开始变得更加紧密化、连续化和快速化。然而在这一过程中，也直接暴露出了传统生产控制技术及管理模式的不足，信息流、管理流渐渐开始滞后，阻碍了生产效率的提高，那些花大价钱引进的先进工艺技术和产品线也难以充分发挥效用。这些问题促使马刚开始考虑信息化的建设。

1998年，马钢开始做公司的信息化整体建设规划。其间接触了许多IT厂商和咨询公司，整体规划稿修改了十几次，公司层面的会议也讨论了三次，但公司领导一直觉得不理想，觉得一下子从整个公司的管理架构层面上，开始信息化建设不太踏实。于是，马钢新一轮的信息化建设，从马钢产品结构调整入手，以架构在新建的两个轧钢厂和原来条件比较好的一个型材厂之上的产销一体化为契机，采用SAP的套装软件开始信息化建设的尝试。

在实施了ERP系统之后，为了引入国际领先的资产管理理念和管理方法，建立全新的包括固定资产管理、设备运行维护管理及备件仓储管理等主要内容在内的设备综合管理信息平台，实现生产设备管理现代化，以具有国际竞争力的资产管理模式锻造企业内力，帮助马钢股份公司在竞争日益激烈的市场环境中保持其持续盈利能力。在2005年马钢与MRO软件公司（现在已经被IBM公司收购）携手合作，利用Maximo系统平台，正式启动设备管理信息系统（EAM）的项目建设。

试点实施-重点突破-分步进行

钢铁行业属于设备密集的行业。首先，设备量很大而且种类非常多，不光有炼钢炼铁的设备，还有供电供气供水的设备，还有自己的港口，设备非常多元化。另一个特点就是备件类型多样化。由于设备多，因此备件的类型也非常多样化，既有标准型的，还有很多非标准件。第三，标准繁多，马钢对于检修的管理非常严格，整个过程按照标准化作业，比如有点检、检修、润滑等四大标准。点检的方式和时间都是严格规定的。第四，管理流程长而复杂。马钢是一个规模很大的国企，管理架构非常复杂，首先是公司层面的设备部，然后有很多工厂的设备保障部，下面还有一些分厂，这样就会造成管理流程很长，很复杂。

因此，EAM项目也遇到不少的难点：由于设备密集，标准繁多，决定了基础数据量大,数据规范性差,收集难度大。比如有些设备是进口件，很难查到是什么型号，因此对于数据的采集来说难度很大；另一个难点就是由于业务流程相对复杂，马钢的业务经过层层审批，审批流程很长。  

针对马钢的特点以及项目遇到的难点，马钢EAM项目采取了“试点实施，重点突破，分步进行”的策略，首先选定条件比较好的试点单位进行实施，在过程中发现一些问题，进行解决，如果取得比较好的效果，再进行推广，整个集团都实施以后再进行总体的优化。对于比较突出的数据问题，专门成了一个数据小组，对数据的规范化进行把控。数据的标准很严格，每个分厂设备厂长负责，会被考核。订立很多规范，必须按照规范来操作，在数据采集中哪些项目是必须要填的，都有严格规定，这样保证了数据的有效性。对于业务流程长的问题，整个公司层面也进行了管理上的革新，对流程进行了梳理，采取了作业长制，进行扁平化管理，解决了这个问题。试点项目的进程时间表如表1所示。项目的实施功能包括了设备检修、设备运行、润滑点检管理等内容，具体见表2所示。

表1 试点项目的进程时间表

阶段	时间	范围	主要工作	备注
1 项目启动需求调研和初步方案设计	2005.3－4	第一钢轧总厂	§         业务现状调研 §         维修基础数据收集模板建立及数据收集组织	2006年3月，系统在试点单位正式投产使用。
2 系统设计和开发阶段	2005.5－9	第一钢轧总厂	§         系统设计、开发 §         基础数据载入
3 测试、上线	2005.10－11	第一钢轧总厂	§         系统测试 §         用户培训
4 试运行	2005.12－2006.2	第一钢轧总厂	§         上线支持

表2 项目的实施功能范围与主要内容

实施功能范围	主要内容
设备检修	§         年修、定修、日修、抢修为主的四修管理 §         自修、协力、外委为主的三种维修方式
设备运行	§         设备运行汇报异常汇报 §         停机汇报
润滑、点检管理	§         润滑标准、润滑工单 §         点检标准、点检工单
备件编码管理	§         备件编码申请 §         备件编码生成
设备备件采购	§         备件采购申请 §         备件采购计划 §         备件采购合同 §         发票
库房管理	§         收货、发货管理 §         月结、盘点
设备服务采购管理	§         工程服务采购申请 §         工程服务采购合同 §         发票
决策支持	§         修理费统计：备件费、协力人工费、外委维修费 §         按单位、人员挖掘汇总统计 §         按生产线、子设备挖掘汇总统计 §         OEE指标计算

在系统运营支持方面，建立了二级的维护管理体制，公司级系统管理员有5人，主要负责业务流程的优化、系统新功能的开发、疑难问题的解决，以及建立新用户、配置权限，基础数据的维护等工作。厂级系统管理员每个厂设了1～2人，主要负责现场解决本厂用户的问题，汇总本厂的用户反馈、需求，报给公司级系统管理员，起到一个用户与是用户与公司级系统管理员之间的桥梁作用。同时，还建立了培训机制，包括了基础数据收集培训以及系统操作培训等。

彰显成效-进行到底

经过了近两年多的摸索和实践，项目取得了良好的效果，完成了全公司统一备件编码规范，确立了编码原则，降低了重码率，同时缩短了备件编码申请周期；建立起全公司完整的设备树，设备树是按照生产工艺建立起来的，包括了全部生产线，同时保证设备与备件的挂接；整合了全公司的库房，实现了公司级的库存管理，备件资源可以进行共享，提高了备件的上机率，降低了库存管理成本。

标准作业计划的使用，使维修计划的制定更方便、快捷；建立了点检、润滑管理系统；简化了各业务审批流程，使得备件编码及备件采购周期大大缩短，而且申请人能实时跟踪采购处理的状况；统计报表的建立，使得可以准确地统计生产线停机时间、停机原因，以及维修成本和库存出入库。最终实现了从点检到备件采购及库存管理的闭环运行。

信息化的建设永远没有终点。马钢对EAM项目又提出了未来的推进计划，希望可以在基础数据的工作方面做得更好，建立设备、位置数据定义规范，完善设备的四大标准。同时不断优化现有的业务流程，将整个系统向全公司其他各总厂推广，最终建立起全公司资产和设备管理的统一平台。在报表方面，继续开发管理层面的报表，提供更好的决策支持功能。最重要的一点是希望完成Maximo系统跟ERP系统的接口，从而实现数据的同步，将马钢的信息化水平推进到一个更高的层次。
（本文发表于2007年前沿论丛/作者：王培培）

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壹佰钢铁冶金

通过以下各阶段工作的顺利完成，已经见到了可喜的成绩。

　　第一步： 软件实施，构造系统平台。

　　策略：以条件较好的第一钢扎总厂为试点单位进行实施

　　收益：到2005年11月理顺维修、库房、备件采购的主体流程，并在系统内实施，整理出数据收集方法、模板、策略，使项目组成员熟练掌握系统的技术构架和业务功能， 培养第一批熟练掌握系统的key users，权利下放，为‘作业长制’提供技术保证。

　　第二步： 增加实施范围，扩大影响，优化业务流程

　　策略：

   • 在彩涂板厂、二铁总厂范围内推广。

　　• 根据试运行的效果，整合最终用户的建议，优化‘备件采购流程’，使备件采购流程更方便、有效，为公司‘钢性’管理踏出第一步。

　　• 调整组织机构，将所有库房人员在编制上从分厂调整到公司，为‘一级库管理’提供组织上保证。

　　收益：2007年6月，通过对两个厂的推广和优化，使得项目组成员具备独立组织用户进行数据采集、导入的能力。项目组成员具备独立进行最终用户培训、现场指导的能力。 “备件采购流程”的优化，大大提高了备件采购的效率和准确性。增加了许多‘马钢特色’业务的实施，例如：轧辊分摊、零库存管理、协议价物资管理。轧辊分摊，使轧辊的帐务分摊更加细化和准确。零库存管理，最大程度的降低公司的库存成本。协议价物资管理，通过定义协议价，降低审批流程，大大缩短采购时间，节约了人力成本。

　　第三步： 全公司范围内推广上线

　　策略：

   • 实现第二钢扎总厂、第三钢扎总厂、球团厂等等8个总厂的推广工作。

　　• 升级系统并与SAP财务模块实时接口，为马钢‘钢性管理’提供最有力的保证。

　　收益：通过对8个总厂的推广以及对Maximo系统的升级和与SAP系统的接口， 实现全公司80%的总厂的上线运行，用户数达到3000人以上。

　　实现‘一级库管理’，摸清全部家底，财务模块实时接口，减少人工干预，保证帐务信息更加及时、准确、透明化。通过报表、实时接口系统等手段的实现，提供了权利下放，后台监控的可能，提高了点检员、作业长的责任心和积极性。

　　搭建‘决策支持系统’，实现实时查询全公司帐务的明细情况，能够分解到每台设备、每个人。

　　对于比较突出的数据问题，专门成立了一个数据小组，对数据的规范化进行把控。数据的标准很严格，每个分厂设备厂长都被采用考核负责制。按照周密的规范标准进行数据采集，在过程中哪些项目内容是必填的都有严格规定，这样保证了数据的有效性。对于业务流程长的问题，整个公司层面也进行了管理上的革新，对流程进行了梳理，采取了作业长制，进行扁平化管理，缩短了业务流程。

　　项目的实施功能包括了设备检修、设备运行、点检润滑管理等具体内容。