餐饮巨头净雅的财务管理模式

纵横四海

管理模式在设计组织结构的时候要设计责权利，体现在净雅的财务管理上，则是设计了门店的财务权限。

魏颖做梦也没有想到自己会成为净雅集团总部的财务中心总经理。财务工作为很多女性所喜爱，但是旅游管理专业出身的魏颖却怎么也喜欢不上财务，更不用说那些枯燥的财务数字。直到现在，她还和张永舵说，集团有什么空缺让我去就行，什么都可以。
2000年就来到净雅工作的魏颖最开始是做前厅经理，后来做了审计监察。这个职务在中国餐饮企业来说，恐怕只有净雅才有，是负责产品质量监察和人员组织行为监督的工作。魏颖在这个和财务部门不搭边的岗位工作了6年多。
2007年，魏颖出乎意料地做了财务中心总经理，连她自己也没想到。这是源于她和张永舵一次长达3个小时谈话，确切地说是张永舵长谈的最后一句话。谈话从始至终都是围绕着“让魏颖做财务中心总经理——而魏颖拒绝”这样纠结的逻辑。按照魏颖的说法是：“我最喜欢和人打交道。”直到长谈的最后，张永舵说：“要不你看，让我和张副总一起管财务？”这句话让一直拼命抵抗的魏颖为之动容，于是走马上任。

净雅的财务需求—统收统支
净雅成立于1988年，是一家以经营胶东活海鲜为主体的大型高端餐饮企业，拥有“净雅”、“阳光海岸自助百汇”两大餐饮品牌。历经20多年的发展历程，净雅以企业文化理念为主导辅以系统的管理体系，以精美的菜品、体贴的服务、高雅的消费环境、创造出了全新的餐饮经营管理模式，发展至今已成为中国餐饮百强企业，中国驰名商标。在净雅的发展战略中，确立了“成为中国管理最好的公司”的发展目标。为实现中餐标准化企业战略和连锁店的高标准化复制，净雅集团确立了运营型管控模式。
运营型管控型的特点是总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。这就决定了整个集团财务的高度统一，在这种情况下就要求财务管理能支持这种模式，于是净雅的财务需要采用统收统支的模式。更多精彩内容就在湘菜厨师唐杰网站。所有管理模式在设计组织结构的时候要设计责权利，体现在净雅的财务管理上，则是设计了门店的财务权限。魏颖说，现在的净雅集团任何时间发生的现金流的走向，总部完全可以控制和知晓。在净雅集团的各个门店财务发生的现金支出和资产增加，甚至是这笔现金支出的原因，总部都可以悉数知晓。因此，当财务部门发现生成的业务单据出现问题，可向前追溯到底是哪一笔业务出现问题。餐饮行业的ERP已经在行业内呼吁了五六年的时间，而真正做到的确是寥寥无几。净雅是其中的一个。这归功于净雅ERP建设。

大ERP—业务财务一体化
ERP建设是一个极其艰苦的过程。参加过ERP项目的人都知道其中的过程有多痛苦。国内知名企业—联想集团为了实现真正意义上的ERP，耗时近两年才得以实现。而很多国有企业即使投入了巨大的财力和人力也都以失败告终。2009年6月16日，净雅与IBM公司宣布进行战略合作。当时的净雅需要解决以下的问题：通过流程可视、过程透明实现IT治理，一定程度上解决信息不对称和内部人控制的问题。通过多层级权限体系和流程自定义可以实现集团管控权责的分配；通过集团资金、集团人力资源、集团资产管理实现集团核心资源集中掌控，实时动态的集中化管理，在很大程度上规避资源分散管理的代理风险；通过战略管理、预算管理、投资管理、绩效管理，强化以战略管理为核心的总部职能，绩效分解和评估量化程度提高，数据可垂直采集，信息获得成本低、效率高，真实性得到保证；通过集团供应链的管理，实现集团运营的高效率的运营，凸显集团规模优势，实现协同效应。
将企业的财务比作一个人的大脑和中枢神经，是一个企业最重要智能部门，净雅所有的业务流都直接到财务。IBM、正略钧策、信用方略等多家咨询公司的咨询成果凡是涉及到财务的流程，都需要经过魏颖所带领财务工作人员参与流程设计和确认。回想起那段经历。魏颖至今仍刻骨铭心。

文化复制的力量—永不打折
谈到这里，魏颖再一次为净雅的企业文化所折服，可以说是企业文化的强大力量让她在财务部门做出了卓越的成绩。净雅的服务为餐饮行业所称道，净雅的企业文化也一直被业界不断地诠释和学习。和很多企业的财务部门只关注业务不同，在净雅财务中心，魏颖将企业文化的复制和组织氛围的管理作为一项重要的工作内容之一。比如，财务中心员工的行为表现
是不是符合企业文化要求是魏颖的一个关注点。净雅有个为人熟知的“永不打折”的企业文化。这乍一听很难被顾客接受。张永舵解释说，净雅的“永不打折”，是建立在原材料品质不打折、菜品质量不打折和服务质量不打折基础之上的。更多精彩内容就在湘菜厨师唐杰网站。当消费者最终享受到对手无法复制的服务时，对“永不打折”也就逐渐习以为常了。但张永舵“永不打折”的背后，绝非将餐饮业利润暴利化。相反，净雅的突破口仍在于中等消费：服务员推荐菜品和酒水，按中—低—高顺序推荐，不会先推荐高档海鲜，让宴请者处于尴尬境地。一般情况下，客服人员事前会与宴请者充分沟通，了解其宴请对象、菜品档次等。无论什么客人，都可以自带酒水，且不收开瓶费。仅此一条，就为客人节省了不少钱。此外，高档菜品只要客人提出异议，净雅都会无条件退菜。在净雅的服务词典里，没有“不”、“不行”、“不可以”一类字眼。客人提出正当需求，净雅工作人员都会尽全力给予满足，在净雅永不打折原则下，张永舵希望为顾客创造更多的附加值。
这个理念也体现在净雅的财务中心，魏颖更多的关注员工的满意度，她把员工当成她的顾客，不能给员工的服务打折。在她看来，一个员工能在企业工作多久，能否充分发挥自己能力并不是只取决于薪金，如果没有和谐的组织氛围，这也是空谈。同样，职能部门要为经营部门服务，把经营部门当作自己的客户。在不违反原则问题时，财务部门也从来不对经营部门说不，对经部门的要求也从不打折。比如，净雅旗下一个门店需要某个经营数据求助财务中心。当财务中心第一次接到这个需求的时候，可以作为个案对待，而当第二次出现这个需求的时候，就需要当成常规化需求，形成一个日常工作的内容之一，并每月定期给门店发送。净雅集团的新门店越开越多，但财务部门面对的亟待解决的财务问题却不是越来越多。用魏颖的一句话来说：“问题都是自己找的，因此都要从自身来找。”对经营部门的服务，还不止体现在这一点。净雅财务中心对财务数据的分析，分为多个维度，而不只是针对本部门的，而是针对整个集团的概况性分析。财务中心在经营维度上的分析竟然能具体到每个门店的每一个客人，包括客人的人均消费的变化，消费的频次等细微的指标。毫无疑问，这为门店经营提供了非常给力的支持。能达到如此细度，可以说餐饮行业内少有。如果说，净雅有着中国餐饮行业最细致的财务分析报告也并不为过。现在的魏颖觉得做财务也很好，也有很大的成就感！


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