宏图三胞：卖IT如海鲜

纵横四海

【编者按】
　　与沃尔玛、家乐福等因信息化而著称的外资零售企业相比，中国零售商对信息化似乎并不十分重视。即使大牌如国美、苏宁，长期以来在卖场也一直停留在用传统的人工方式进行理货、盘点以及售卖。

【正文】

　　由自己来对系统进行二次开发，对宏图三胞来说是一个非常成功的模式，虽然系统未必特别规范，但却绝对实用.
　　与沃尔玛、家乐福等因信息化而著称的外资零售企业相比，中国零售商对信息化似乎并不十分重视。即使大牌如国美、苏宁，长期以来在卖场也一直停留在用传统的人工方式进行理货、盘点以及售卖。

　　然而一家名为“宏图三胞”的IT产品连锁卖场新秀，却早在三年前的创业之初就建立起了自己独特的信息化系统。不仅大大提高了自己的库存周转率，创造了7天零库存的纪录，并因此创造出了IT卖场的销售奇迹—16家分店去年实现销售额25亿元。要知道，国美电器同期全国120家分店的IT类产品销售额也不过仅为7亿元。

　　关张两次逼出零库存

　　熟悉卖场类零售业的人都知道，由于销售量大，库存往往很难及时掌握。也正因为如此，国美、苏宁每当开业促销时往往有卖“穿”了货的情况发生—库里已经无货，而卖场内的销售人员却还在不停地开票。为了避免这种情况，现在国美、苏宁就采取有多少货就事先开好多少张票的“笨”办法，等销售员手中的小票撕完了，也就知道没货了。

　　其实创业之初的宏图三胞也遇到了这个难题。宏图三胞CIO李纪敏坦承：“当时我们的第一个卖场甚至有过开两次关两次、直到第三次才真正开起来的‘辉煌’经历。第一次是不知道怎么控制人流，人太多，货又特别乱，开业了2小时就宣布歇业；而第二次是因为找不着东西在哪儿，开了单子，到库里一看没货，而库里有的货外面销售的地方又没有数据，于是营业了半天后又再次拉闸。”

　　曾经混乱的狼狈经历让宏图三胞深深意识到了信息化的重要性。李纪敏表示 ：“我们采取的是统一采购、分散销售的异地连锁经营模式，企业流通量非常大，而销售产品的类型、规格又十分繁杂，价格波动也较大。如果信息系统不完善，就无法让我们及时了解到我们有什么东西、顾客要什么东西等等这些做零售业必须及时掌握的东西。”

　　更何况，IT卖场还存在与家电销售完全不同的情况。“家电产品目前往往采取送货上门的销售方式，而IT产品则不是这样。对于大件商品，顾客往往要求当场体验并验货，而对小件数码产品则一般当场就要提走。因此对门店的库存状况提出了更大的考验—库存里面到底有多少货、多少库存是合理的、多少库存是有效的、库存周转率是多少、资金周转率是多少、怎么样才能实现我们的零库存。”李纪敏一口气说出了一连串IT零售企业必须考虑的重要问题。

　　为此，宏图三胞把信息平台定位为与物流、品牌、服务三大平台并列的公司四大支柱之一。据李纪敏透露，迄今为止，公司在信息化建设方面已经投入了大约500万元，而且每年还会再追加200万元左右进行系统的维护与再开发。

　　XP出世

　　然而宏图三胞的信息化建设并非一帆风顺。一开始，宏图三胞采用了当地一家知名软件企业为其定制开发的MIS系统，财务管理上则购买了用友的“ERP-U8”管理软件。宏图三胞的本意是希望两个系统能够协调统一地工作—让企业各经营部门按流程各司其职，而财务部门则根据业务流转单据在U8系统中手工录入各种数据生成报表。然而，在系统运行一段时间之后，问题出现了。

　　MIS和ERP两个系统不但使用的后台数据库完全不一样，还都只能在部分供应链中发挥作用，无法打通公司的整个供应链流程；MIS系统结构、业务流程设计本身不够合理，加上后期不断修改导致程序问题更多；使用ERP的财务人员往往不能及时得到全部业务单据，手工录入不但工作量大，还经常产生错误；同时，除了MIS和ERP的两套数据库外，业务、物流等人员又都分别记有自己的手工财帐或销售业绩，从而造成公司内部各部门之间经常要进行至少三套数据的核对，增加了工作量不说，还常常没有准确结果。

　　面对发展瓶颈，2001年底宏图三胞毫不犹豫地决定终止两套系统软件的协同运作，并组建起了10人的开发团队。在用友的配合下开始积极准备在ERP的基础上重新设计符合企业需要的系统软件。尽管这可能意味着将耗费更多的资金并且在每一个分散连锁点实施的难度更大。

　　在开发过程中，宏图三胞遇到的最大问题，就是用友要求他们必须先按照自己所需制定出一套规范严谨的业务流程，因为只有这样才能保证新系统能够与业务流程严丝合缝地密切结合，不再重复出现使用MIS时产生的老问题。“但当时我们是第一个做这种模式的，没有人告诉我们应该怎样去制定这个流程”，回想起当初的艰难，李纪敏十分感慨。然而经过反复沟通与磨合，宏图三胞最终还是设计出了自己认为科学的全线流程。为保证系统的全面实施，宏图三胞还在企业内部建立了多项强硬的制度规定，“因为任何一个系统都不能百分之百满足企业经营的要求，当流程被打乱的时候，就必须通过强有力的制度来保证流程的顺利进行。”

　　关键问题的攻破使整个项目变得顺畅起来。2002年7月，一套完整的、整合了业务流、资金流和物流的信息管理系统横空出世，并在各个部门和流程之间形成了制度与效率的创造性平衡——宏图三胞把它称作“XP”。

　　像卖海鲜一样卖IT产品

　　先进的XP系统使宏图三胞的“信息神经”十分强大。据李纪敏介绍，宏图三胞要求各地卖场以分公司为单位实时进行数据集中，并将数据全部发回总部。总部则设有十几名操盘手专职查看各地卖场的销售情况，从而保证了每个卖场都实时处在总部监控之下，并使总部能够对近万种动态变化的IT产品随时进行实时统计、分析与管理，从而操纵所有卖场内所有产品的实际库存量和最低销售价格。

　　李纪敏认为：“随着上游厂商利润空间的不断缩小，连锁企业从厂商处获利的可能性已经非常小。如何准确掌握库存信息，并最大限度地将库存量控制到最低，将库存周转率加快到没有积压，才是企业能够获利的根本方法。”XP让宏图三胞做到了这一点。由于新系统贯穿了包括采购、销售、调拨、组装生产、出入库等众多环节在内的整个供需链流程，因此各种数据会自动进入后台，不再需要人为录入，从而保证了财务数据与前端业务及库存数据的完全一致和绝对准确。李纪敏表示：“系统实施后，库房人员每月对多达几千种的库存产品进行盘点时，库存准确率能够达到99%，帐实不符的情况十分罕见，即使偶尔发生也能很快找到原因。”

　　同时，由于总部能够精确地知道包括一个内存条在内的每个产品，正处于运输、入库、提货、上架、销售等全部流程中的哪一个环节上，所以总部总能在任一仓库达到最低库存界线时及时调配库存，保证安全库存量。从而使得整个公司的产品库存比系统实施前下降了30%左右，每个产品的库存周转率能够达到一周四次。按照李纪敏的说法：“我们是在按卖海鲜的方法卖IT产品。”

　　资金的流动情况往往关系到企业的核心命脉。“我们这么大的公司每月都有几个亿的资金进出量，系统若有1%的不准确就会导致全盘崩溃”。而XP的实施使得各类资金往来情况一目了然，“现在我们的物流都是日清的，每个月的盘点出入绝不会高于万分之一。财务当晚结完账，第二天早上就能在办公室里看到前一天的毛利情况”，李纪敏自豪地表示。对往来资金准确及时的掌控，不但为企业做出重大决策和进行成本控制提供了重要参考，还为宏图三胞带来了极佳的商业信誉。

　　回首来时路，宏图三胞认为自己最大的成功之处就在于坚持了自己的特色模式，而不是照搬固有的软件结构。李纪敏表示：“一个企业有一个企业的习惯、文化和特色，用别人的东西总会觉得别扭。而自己对系统进行二次开发对于我们来说，是一个非常成功的模式。标准化软件最大的优点是规范，但我们企业自己搞出来的东西虽然未必特别规范，却绝对实用，而且不用依赖别人的维护，所以我们认为在信息化建设上不应该盲目追求规范。”（互联网周刊）





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