PDM實施項目成敗的關鍵及失敗因素探討

xiao_chen

關於ERP實施成敗率的討論在IT界一直比較熱，相信隨著實施PDM系統的客戶數量最多之後，類似觀點的討論也會多起來。雖然PDM在近十年的發展應用為企業帶來了很大的效益，但也不可否認吃過苦頭的企業也不少。

　　1、前言

　　關於ERP實施成敗率的討論在IT界一直比較熱，相信隨著實施PDM系統的客戶數量最多之後，類似觀點的討論也會多起來。雖然PDM在近十年的發展應用為企業帶來了很大的效益，但也不可否認吃過苦頭的企業也不少。

　　筆者作為一名PDM\PLM領域的從業人員，有幸在過去的十三年裡，一直從事CAD\CAPP\PDM\PLM軟件系統、解決方案的開發、實施和研究工作，接觸到了大量的PDM實施案例，而且負責實施過的PDM項目近二十家。為此，希望能通過本文進行一次PDM實施成敗方面的思考，與同行、企業一起探討如何更好地組織好PDM項目的實施工作。

　　2、PDM實施成敗的衡量

　　從通常的項目管理情況來看，衡量PDM項目成功與否可以通過以下幾個方面來看：

　　項目是否超期、預算是否超支；

　　項目是否中途終止，終止的原因是否為不可抗拒的原因；

　　項目在完成之後，是否能繼續深入下去，是否能得到大家認可；

　　項目是否能夠有後期項目，持續地幫助企業解決問題；

　　然而，最簡單的項目是否實施成功的評判方法，是看項目是否驗收、在驗收後是否繼續使用、是否在繼續使用過程中產生新的需求及進行後續項目的服務、是否能延續項目甲乙方長期的合作等，如果都不能達到此效果，則認為再成功的實施項目都需要打個折扣。

　　對於PDM的實施來說，可定位為產品數據管理，也可定位為研發體系建設，更可定位為企業技術信息化支撐平台，因此不同的定位，將導致實施前後的不同結果。因此，要評價一個PDM項目的成敗，要看其實施之後的發展過程，只要實施PDM系統能持續給企業帶來價值，能幫助企業在持續管理改進過程中不斷認清問題、解決問題、獲得效益，都能算是不失敗的。

　　反之，認為成功的PDM項目，在該PDM產品退出歷史舞台之後，給企業後續的升級、更新工作帶來巨大阻力，讓企業不能體驗新技術帶來的效益的話，都注定是失敗的。

　　在德魯克《管理的實踐》一書中，有一個例子，其大致意思是說最好的醫生不是開好藥方最多的醫生，而是在開藥方過程中最能及時知錯、改錯、不斷提高的醫生。以此套用到評價PDM項目的成敗是比較恰當的，如果能堅持把PDM實施過程所遇到的問題，及時給以解決，在解決方案、產品質量、實施服務、承諾兌現、互惠互利等方面進行項目多方的互動，讓PDM軟件系統的使用人員得益、讓企業得益，那麼失敗的PDM項目是能夠大大減少的。

　　最讓筆者體會最深的是兩個項目，項目一是一家大型的裝備製造型國營企業，產品結構有5萬多條明細，需要全面地管理產品數據、設計過程和工程變更，要達到直接打印PDM系統所管圖紙進行生產的要求，雖然該項目從原定的1年實施週期，到最後兩年實施週期，而且所經歷的PDM軟件版本也從2.0一直開發到3.5，但是，能保證在不到3個月時間內實現一次上線成功，並到2006年已經穩定地運行了2年多時間。如果按照項目是否超期來看，此項目應該不算是成功的，但如果按照此項目給企業帶來的價值來看則不算是失敗的。

　　項目二是一家民營企業在2000年實施上線了PDM系統，一直穩定地使用了5年多，即使是2004年由於全面引進三維設計系統及新的PLM系統，也放棄不了原PDM系統，並實現了新舊PDM\PLM 系統之間的緊密集成。然後到了2006年，先從局部入手進行升級，切換到了新的PDM系統，再到2007年進行全面升級，並基於新的PDM平台又增加新的需求。

　　即使是先後幾次的升級、更新實施不同PDM產品，也對企業整體信息化建設沒有影響，反而使得企業的PDM建設效益顯著、信心倍增。因此說第一次PDM雖然幾年後被更新了，但從給企業帶來的價值和效益情況上看，絕對是一個非常成功的PDM項目。

　　3、成功實施PDM系統的關鍵

　　我們評價PDM項目實施成功與否，其本意是尋找其中實施奧妙，找出可供參考的因素，避免在新的PDM項目中出現偏差。記得一家實施終止過兩個PDM系統的企業老總，在第三次啟動新的PDM系統實施時，說過的一段話：「你們軟件廠家的咨詢顧問是PDM的專業人員，我們是小學生，你們在明處，我們在暗處，很希望你們能夠帶著我們完成好整個PDM系統的實施，毫不保留地把你們的知識、經驗傳授給我們，幫我們成功地完成此次PDM實施工作」。

　　時刻感受著企業這份期待心情的華喜科技實施團隊，只用了不到3個月時間就完成了之前兩次PDM實施工作各一年多都未能完成的工作，使得企業滿意、設計人員自願地使用起整個PDM系統。

　　由此可見，PDM系統能否實施成功，與那個企業、那個軟件都沒有直接的關係，任何一個PDM產品都有成功的案例也有失敗的案例，再難實施成功PDM的企業也可以輕鬆地實現PDM實施的成功。從中不難看出，PDM實施作為一個項目，需要按照項目不可復現的特點，嚴謹地看待各種問題，負責任地承擔問題，積極地解決問題，因此，要保證PDM實施成功，既要選擇好產品、選擇好服務商，按照項目管理的機制來進行管理，在最困難的時候要堅持，又要積極地促進事情朝著好的方面發展，要實
現經濟效益和社會效益的雙贏。

　　根據筆者多年實施PDM成功的經驗，以及對項目管理、目標及績效管理的理解，總結出要實現好PDM系統的成功，需要做到：三個明白、三個堅持、三個發展。

　　三個明白：明白消費、明白實施、明白見效。

　　三個堅持：堅持溝通、堅持解決問題、堅持相互信任。

　　三個發展：發展需求、發展思路、發展產品。

　　明白消費是要求企業要注重自己想要什麼，目標是什麼、共識是什麼，不圖花便宜價格買個大範圍，而注重花合適的投資見到實效。因此，要找明白的供應商在規範的引導、項目建議等的指引下，細化企業自身的需求、基礎和想法，明確好階段和步驟，關注自身業務流程運營及優化過程中的需要，從而形成一個清晰的項目工作範圍說明書。按照項目管理意思，就是要識別定義好項目的目標、範圍、步驟、關鍵環節，並在多方達成一致共識。

　　明白實施是要求在整個實施過程中，要有完整的項目計劃，規約項目實施的階段、里程碑、步驟、節奏、負責人，並在計劃確定之後，每週進行計劃地推進，檢查計劃執行情況、分析執行偏差原因、進行執行績效改進措施分析，並形成文字，提交給雙方企業領導者。由於項目計劃執行水平的高低會影響到此部分的執行效果，因此實施咨詢顧問、項目經理的能力和閱歷就顯得非常重要。

　　明白見效是指不圖大、不圖全，有些需求考慮不清楚、實施條件不成熟，哪怕在合同上約定了，也要進行適當地協商、調整，並在實施過程中，分清責任，避免由於某一方條件不成熟而使得項目週期變長、回款困難、信任下降、服務脫節等，反而可以採用調整實施階段、約定實施範圍，保證雙方工作結果的達成和收益，逐步推進。

　　堅持溝通就是要在實施工作範圍、實施過程中，主動聽取使用人員、實施人員的意見，採取正式'圓桌會議'的方式，進行開誠佈公地溝通，記錄問題、解決問題，使大家都有參與感、有實施成功之後自己出了力的成績感。尤其要注意，私下溝通不能等同於正式溝通，要做到溝通形式多樣化，對正式溝通要做到定期、文字記錄、推進解決。

　　堅持解決問題就是要把解決問題作為首要工作，軟件方要積極地進行現場服務、軟件二次開發、解決問題，企業方要積極地配合測試問題、確認問題。對於解決條件不成熟的問題，要捨得放一放。同時，把問題進行A、B、C分類，確定重要度，優先解決主要問題，讓使用人員先能穩定地使用好系統。

　　堅持相互信任或許是一句空話，但往往在項目實施最困難的時候最能發揮作用，當然這需要雙方在實施工作過程中要相互尊重、相互幫助，共同努力把實施工作推進好，多做實事。

　　發展需求是指雙方要不斷地發現需求、思考需求，站在企業業務流程持續改進優化角度，站在PDM產品解決方案不斷成熟完善角度，站在要把PDM業務做強、做大的角度，挖掘需求，使得PDM系統的實施和建設，永遠有原動力。

　　發展思路是在需求出來之後，不要固守自封，要堅持思考、積極解決，形成清晰思路後要大膽地邁步，不怕失敗，在實踐過程中找感覺、找最佳路徑。

　　發展產品是指決定PDM系統實施成敗的最大因素是產品，而不是別的，只是在具體項目上，會有不同的解釋。試想，有幾個使用計算機的人員不會完成Windows系統的基本操作。為此，軟件方要不斷發展產品、讓產品及自身服務能適應更多企業的需要，讓更多企業都能成功。

　　4、導致PDM實施失敗的因素

　　市場競爭是激烈的，相信引入PDM系統的企業在市場中本身就身經百戰，因此也很容易想拿自己被別人選的方式來選擇PDM方，這個思路無可厚非，是正確的。但需要注意到以上能促進PDM成功的多個方面，做到明白消費、明白見效。

　　也許導致失敗的各個因素中，從影響成功的因素反過來看就能察覺出，在此就不一一列舉，只是強調兩點。

　　一是企業管理土壤和環境是否適宜實施PDM系統。如果按照企業發展階段的小、中、大、超大等幾個步驟來看，PDM系統也可以承擔起'建立企業記憶'、'促進企業變革'、'建立帝國'等作用，每一個階段要採取相應的定位，試想連基礎都沒打好就想實現變革、實現超一流，勢必要吃更多苦頭。同樣，由於企業內部的政治鬥爭，引發PDM實施過程中的各類推進不利，也容易使PDM系統失敗。

　　二是要選對人，尤其是責任心和積極主動、學習上進、執著的態度，人沒有完人，很多事情沒有經歷沒關係，多經歷、多悟、多學習、多總結，自然而然就能提高。PDM項目實施也是如此，從項目負責人、到實施咨詢顧問、實施種子人員等的選擇，都會對成功實施PDM項目有助，反之則有害。