“反其道”行之 奥康信息化永无止境

壹佰鞋业

    随着网上购物潮流的兴起，奥康看到了电子商务蕴藏的巨大潜力，2008年，奥康开始了奥康网络商城的布局。“网上购物是未来一种新的消费模式，我们希望摸索出一个新的销售增长点，包括定制功能鞋，也会在网上商城出现，通过电子商务的方式来做销售。”奥康集团信息中心总监肖忠告诉IT168记者。

    奥康网络商城高权限支撑服务

    奥康电子商务部门在2008年成立，负责为奥康网络商城发货、销售、客户沟通，网络商城所应用的电子商务平台与供应商的进货系统也连接在一起。

    在网络商城正式推出之前，奥康研发了一种脚型测量的机器，并在杭州开了第一家脚型测量店。想买鞋的人们只要把脚伸到这个脚型测量的机器里，机器可以把脚的各种数据以及三维图形输入电脑，并生成一种只适合这一种脚型的专业楦头，并快速定制出来。奥康所设想的电子商务模式就是：在国内主要城市推广一些脚型测量店，消费者在店里进行脚型测量后，通过网络商城进行鞋子的个性化定制以及付款和收货。
    在肖忠看来，已经投入运营奥康网络商城虽然是比较前瞻性的举动，但脚型测量、电子商务等技术并不是最难的问题，关键在于企业是否具有成熟和适应市场的业务模式，“你的业务模式是不是好，是不是进行了合适的投资，消费者是不是愿意掏钱、愿意上你的网站、愿意买你的东西，销售模式、后期维护、品牌推广才是最重要的。”
    一个普通的消费者通过商城买一双鞋，整个过程中不会看到一个售货员，但肖忠告诉记者，奥康专门有一个部门负责商城的所有业务，包括货品订单收取、与客户沟通、发货等由这个部门独立的运作。这个电子商务部门拥有完全的配货权和高于其他销售网点和代理的权限，它可以从其他分公司调货，即使消费者是在上海下单，但电子商务部在系统里查到温州或杭州有库存，就可以直接跨地域调货发送。

     信息化永无止境

     2008年正值全球金融危机来袭，奥康的电子商务和网络商城也正是在2008年开始做起来，并进行了大力投入。这样的“反其道”做法令记者也很讶异，在制造型企业全面收缩或减少投入之际，奥康此举着实令人瞩目。
    “我们老总曾经说过危机危机，危中有机，看似存在危机，其实存在商机。”肖忠说。奥康的销售额在2008年反而增长了30%，而且今年1月份的态势也不错，因此信息化投入仍然按照既定计划稳步前进。
    奥康对信息化的重视来自于IT深入业务流程的渗透，“如果我们的信息化系统万一出现事故，奥康所有业务会马上停止。”虽然肖忠认为奥康现在的信息化安全措施很到位，不可能出现极端情况，但万一出问题的话，奥康所有的业务就会立刻停顿，整个业务会陷入瘫痪。
    对IT的依赖度如此之高，可以说明奥康的信息化模式很成功，肖忠是否可以高枕无忧，大大松口气？“以前我也以为做完几个项目会轻松一下，但信息化永远处在探索的过程里，永无止境。”肖忠说。
    1998年实施的财务系统在当时是财务应用的一个典范，但时过境迁，当时单一公司的财务系统已经不适应现在集团化发展的需求，奥康集团下面分设几个不同行业的分公司，每个行业一个帐套，单一的财务系统对多种帐套的财务模式进入了瓶颈期，肖忠必须考虑财务系统的升级，以适应当今的需求。
    国内制鞋企业数量众多，善于模仿者也众多，即使业务模式可以模仿，但肖忠认为信息化模式很难复制。奥康的信息化是经过长期的应用逐步成熟起来，并进入升级换代阶段，在永远处于探索过程的信息化来说，没有谁可以自称成功，也没有谁能复制别人，奥康自己也要继续走下去。
    2009年又是一个忙碌年，集团财务系统和商业智能是肖忠即将面对的系统实施，提高局域网安全性能以及生物制药分公司批量生产的信息化需求都摆在了肖忠面前。

    CIO要有好心态

    在奥康八年，肖忠跟企业一同成长，进行了多次信息系统实施，生产管理系统的实施对肖忠来说记忆犹新，当时的情景仿佛历历在目。
    ERP系统是一个闭环系统，订单到了形成物料计划和生产计划，然后到下单，到生产，到出库，无论哪个环节出问题就会导致整个系统的停滞，而系统上线后的调试阶段，这个闭环系统无法正常运转，跟ERP打交道的业务人员做了很多无用功，看不到结果，甚至两套账并行，给业务部门增加了很多工作量。同事们怨声载道，甚至有人提出废除ERP系统，不要再做了。
    最严重的事件莫过于系统竟然出错。有一次奥康向广东采购了一批原料，同一个订单在系统里竟然形成了两笔，本来1000元钱的账变成了2000元，发现问题的时候，款项已经打给了供应商。系统出错导致的账目损失令肖忠无比难受，久久不能释怀。
    这样的痛苦持续了一年多，进入原以为最麻烦的成本环节反而变得最轻松，当成本模块完成之时，肖忠和IT部门同事心里的石头终于落了下来。宣告ERP系统成功的那天，肖忠无法形容内心的喜悦，但他仍然和往常一样平静内敛，只是安静地享受内心的放松和淡然。和同事聚会庆祝之时，享受到成功感的肖忠真挚地向大家表示感谢，“我要感谢一下我这个团队，这帮人挺任劳任怨的，而且整个团队脾气特别好，这是我们的致胜法宝。”肖忠欣慰地说。
    作为IT部门的主管，肖忠要求自己的团队以做事为主，不管业务部门怎么抱怨，IT部门都不能跟业务部门吵架，尽量做好解释和沟通；如果业务部门不配合工作，公司领导会出面予以支持，这也是令肖忠内心最为安定的因素。
    作为一位已经成长起来了的CIO，肖忠总结了CIO必备的三点素质：第一一定是技术背景的专业知识。第二是好的心态。第三，一定要有项目管理的经验。
    从技术出身的肖忠最初并没有管理经验，他希望不要受到约束，自己静静地做技术，但项目实施下来，肖忠慢慢地进行了转变，“人际关系和项目管理经验要慢慢积累，还要培养对事务的判断能力。”肖忠说。


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