华电国际：以信息化打造“数字电网”

壹佰电力

   “集团化非常重要的一点是内部信息的沟通，如果有一个很好的系统能够把数据通道打通，企业会减少很多的内耗。”华电国际[3.71 -0.80% 股吧 研报]电力股份有限公司（下称“华电国际”）战略管理部主任秦介海向《中国会计报》记者介绍道。毫无疑问，华电国际的财务及资产管理信息系统（ＦＡＭ）正在进行这样的尝试。


    华电国际是五大发电集团之一的中国华[0.09 0.00%]电集团公司的核心子公司，于1994年6月28日在济南注册成立。


    作为一家大型的“Ａ＋Ｈ”两地上市的大型发电企业，华电国际2002年开始酝酿信息化，正式启动信息化总体规划工作。2002年6月，公司邀请了普华永道为其进行业务模式及信息系统整体规划。2003年10月，以财务为核心，涉及全公司物资、设备管理的ＦＡＭ系统建设正式启动。


    2006年11月，ＦＡＭ系统通过华电国际集中的数据平台，统一对山东、河南、四川、宁夏、安徽、北京、山西、陕西等8个省、市、自治区电厂及分支机构进行设备管理、物资管理和财务管理，华电国际因此成为国内首家大规模使用大型资源规划系统的上市发电公司。


    物资管理高效化


    华电国际下属全资及控股发电厂（公司）有近30家，所属各企业实际情况千差万别，散落在全国各地，如何才能实现高效的资产管理？火力发电企业多为资金、资源密集型企业，华电国际每年机器设备更新、技术改造的速度很快，资金投入非常大。根据这一特点，华电国际无论是在采购还是库存管理上，都采用全集团规模化管理，最大限度地调动和整合集团资源。


    “实施ＦＡＭ系统以来，各下属电厂每月提交采购计划，汇总于总部，最后生成集中采购订单。”秦介海说，为了更好地发挥规模化采购的优势，集团内的物资公司也相应成立。通过物料需求计划的全过程电子化管理，ＦＡＭ自动进行需求匹配。


    在库存管理上，华电国际选择了适合自身行业与本集团自身特点吻合的“物资超市”：在一些消耗性较大的产品上，厂家把待售产品寄存在电厂，这部分设备在电厂不需要的时候存放于库，一旦电厂因各种突发原因需要该设备，即可入库购买，以此来减少库存资金占用。


    同样用来减少库存资金占用量的，还有“联合储备”的形式。为了解决电厂某些大型设备备件价值过高、占用库存资金的情况，集团与设备供应方协商，每年集团提供部分费用到供应商处，一旦集团下属电厂缺少某大备件，供应商必须保证能马上供应到货。


    “ＦＡＭ系统在整个资产管理过程中发挥了两个重要作用，第一，保持库存的平衡，能把库存控制在一个定额范围内，不多储备，又不至于储备不足；第二，像‘物资超市’这种方式，在应对消耗性大、消耗频繁的部件上比较快捷。集团采购的好处就是降低库存资金占用率，但带来的后果可能是采购效率的下降，而这些都很好地解决了这一问题。”秦介海说。


    现在，华电国际总部可以按照部门、物资种类、项目等各种方式，对下属各电厂及物资公司采购业务进行预算控制，这为华电国际实施物资集中采购、分散库存管理的物资管理模式提供了有力支持。


    业务与财务无缝链接


    过去，业务与财务各自独立，业务系统产生的数据要最终流向财务，但由于业务与财务的信息传递不及时，这就造成管理滞后。


    比如说，电厂24小时运转，各个环节的运行人员一旦发现设备缺陷，立即要求维修，而维修涉及物料、人工、工具、外包服务等多种成本要素，需要财务及时作出反馈。


    实施ＦＡＭ系统后，华电国际对维修、维护项目实现了全过程管理。项目检修、材料计划、缺陷管理等主要流程的审批，都可以通过工单工作流程进行，使各类维修、维护业务都以工单为载体来管理，维修工作包、安全配置等也以工单为载体提供，不同电厂不同类型的工单审批差异可以通过系统的配置，灵活予以实现。


    如今，每天检修人员都会定时打开系统查看缺陷单，随后根据各自负责的部分取走缺陷单，提交检修工单，包括检修内容、检修项目以及由此产生的检修费用，检修单上须有明确的所需材料以及材料价格。工单提交之后，通过审批，检修人员则可领料维修设备。如此一来，一个资产管理的基本流程，都可以通过ＦＡＭ系统来操作。


    从前孤岛式的各项科目管理，通过系统均联系在一起，检修工单从前与财务并不直接关联，ＦＡＭ系统运行之后则把各项都联系了起来，并且相互之间并无干预。


    “现在已不是单纯的财务信息化了，新系统实现了业务和财务的无缝链接，打破了原先需先建立一个财务系统，再建一个业务系统，中间用数据连接的模式。”秦介海说。


    财务人员更累了？


    ＦＡＭ系统把原来财务承担的过多的报销职能全部归结到业务上，核算、结算通过系统变得更为简单。


    按理说，财务人员的工作人员应该工作更为简单、轻松了，但秦介海却有不同看法，“我们的财务人员反映，在信息化的过程中，理论上他们的职责减轻了，但实际工作中他们却感觉更累了。”他进一步解释说，因为工作的精细化程度提高了很多，上系统之后，系统里录入的数据增多了，反而操作的东西非常多。


    “比如过去一个简单的数据，放入ＦＡＭ系统之后则要添加更多属性。一个简单的用煤数量，出于后期数据分析的需要，财务人员需要添加更多的数据属性。”秦介海说。


    ＦＡＭ系统进驻集团后，财务的职能也改变颇多。财务与业务实现无缝链接，原先很多费用可以直接去财务部门报销，上系统之后，与业务没有关联的费用财务不再处理。


    但是，另一方面，财务的责任也更大了。比如，原先在实行手工签单的时候，需要经过部门经理、老总等各级负责人的签名，ＦＡＭ系统之后，业务人员直接在系统内填写单据提交，“把关权”全部归结到财务部门。


    据秦介海介绍，华电国际信息化建设分为三个阶段：集成上线，功能优化，数据挖掘。目前华电国际第三期已经基本做完，在第三阶段，数据挖掘对数据的属性要求更高，财务作为各类关键数据的“入口”，权力更重，责任也更大了。


    以财务和资产管理为核心，以预算管理为主线，以项目全过程管理为手段的ＥＲＰ系统，将全面助力华电国际向“数字化电网”转变。



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