ERP：快乐并痛着

wanghao

跑马圈地ERP 　　诞生于20世纪七十年代、包含了世界成功企业管理精髓的ERP（Enterprise Resource Planing 企业资源计划）在来到中国的短短十年中掀起了两次高潮：由用友、金蝶、浪潮国强等企业发动的从财务软件向管理软件转型的"'99热浪"尚未降温，WTO的到来又将ERP市场搅得春波涟涟。2001年创下8.7亿元大好收成并在未来三年内以25%的利润速度增长的中国ERP市场已经成为各路软件供应商和服务商争抢的一块蛋糕。 　　作为财务软件时代的胜者，金蝶、用友都铆足了劲，要在ERP领域续写辉煌，一决雌雄。去年底金蝶并购老牌ERP厂商开思之后，宣称自己已是国内ERP绝对的领头羊。而用友则针锋相对地把ERP列为了今年市场攻坚的重中之重，计划凭借NC和U8两个分别覆盖高端和中低端市场的产品线，将ERP销售额提升至公司营业额的20%，夺取领导地位。 　　利玛、浪潮国强、珠海天心、东软金算盘等厂商只能算作"第三种力量"，但个个都是雄心万丈。背靠东软这棵"大树"，金算盘声称要"踮踮脚"，与用友、金蝶比比高。据称已在国内中型ERP市场稳居第一的珠海天心，策略则是避开行业巨头，在中小企业市场里啃下更多的市场份额。 　　甚至国内IT行业的巨头联想、长城等PC制造厂商也向软件领域的ERP进军，引得业界纷纷侧目。联想在PC市场遭遇尴尬的不利背景之下，把ERP作为向服务转型的重要一步，凭借自身实施、应用ERP的经验，并且接下了不少订单。随即长城跟进，与SAP携手共同进军ERP整体解决方案，踏上了一条与联想类似的新路。 　　不断进入人们视野的还有第四种力量、第五种力量……据了解，仅在东莞，最近就已有台湾地区的10多家企业进驻，并开设了办事处等分支机构，觊觎国内的ERP市场。而不少"海归派"利用带回的先进软件技术，也扯起了ERP的大旗，甚至有人孤注一掷，之所以这样，用他们自己的话说，就是在于对自己的技术和国内的ERP市场需求有足够的信心。 　　一招鲜，吃遍天。面对着激烈的市场竞争，新中大挑战传统ERP软件，推出互动管理i6系统；后是神州数码与鼎新电脑股份有限公司合资成立"神州数码管理系统有限公司"，打出"易飞"ERP系列产品；金蝶也发布其企业信息化整体解决方案，作为国内最大的管理软件厂商用友在前不久亮出自己的王牌--U8ERP全线产品，并举起了主导中国管理软件发展的旗帜--"选成熟ERP"。 　　就在国内ERP商家急不可耐地分羹抢食之时，真正的市场"老大"却显得稳如泰山、不动声色。以德国SAP、美国Oracle为代表的国际著名ERP厂商在上世纪90年代进入中国，时至今日已静悄悄地将国内80%的市场份额收入囊中。尽管市场上群雄并起，但SAP、Oracle等仍然一如既往地表现得很低调。不过这些老奸巨滑的国外ERP们还是感觉到了有点"水土不服"，于是纷纷玩起"合纵连横"的变身手法。从SAP与国内企业的一系列合作就可见一斑。SAP携手联想，把这个国内IT巨头变成了它的软件实施商；神州数码则直接卷入了ERP服务商的圈子，和SAP继续建立了合作事业部；SAP携手长城，显然意在攻入它本来无暇顾及的中低端市场。而利用了解国内企业的本土厂商，SAP的ERP软件实施更为容易，成本也可以得到控制。 　　对此，金蝶总裁徐少春认为，中国ERP市场已进入到了春秋战国时期；用友软件股份公司董事长王文京断言，ERP的竞争将更加激烈，但市场将是那些综合能力强的应用软件厂商的天下。 　　几家欢乐几家愁 　　ERP的最大效用在于它通过计算机与网络通信技术实现对企业内外资源的有机整合和优化配置，从而全面提升核心竞争力。正是如此，那些热情似火的软件提供商和服务商才扯着嗓门向企业进行着千方百计地兜售，并不断地引用成功案例为ERP涂脂抹粉，希望有更多的企业接受自己对其伤筋动骨地改造。可市场回报给ERP厂商的除了掌声和喝彩之外，还有指责与唾骂。 　　广州白云电器设备厂是一家电器元件、成套电气设备的制造企业，1992年开始陆续采用多种设计软件和管理工具，但各个信息"孤岛"没有统一工作环境，数据管理混乱。1998年，该厂决定上ERP和CIMS（计算机集成制造系统）。经过两年多的开发、实施和2030万元的投入，系统运作取得了理想的效果。原来人工翻找零配件、图纸常常要数小时，将有关信息纳入系统并实现共享后，图纸的调用缩短到几秒，零配件消灭了非必要库存。同时，资金周转、采购周期、产品设计周期大大缩短，交单速度比竞争对手平均高了30%至40%。 　　无独有偶，选择了国际知名管理软件公司SAP先进的软件mySAP.com、并聘请联想集团和高维信诚作为该项目实施的合作伙伴的珠海华凌集团ERP项目也于4月1日按计划成功上线，并给华凌带来立竿见影的效益，单以原材料、零部件为例，华凌4月份的库存金额比去年同期下降37.5%，财务结帐所需时间由原来的15天缩短至现在的2天。 　　幸运不可能降临到每个企业的头上 　　大型家具制造企业珠海励致洋行几年前投入巨资，采用了一家著名ERP厂商的产品来改善管理，实施后却效果不佳，甚至影响了企业效率。而且，变成花钱买罪受，一年的运作成本就高达上千万元，令企业不堪重负。励致洋行最后被迫弃用该套系统。 　　同珠海励致洋行有着同样命运的是国内化装品行业的著名企业北京三露厂（中央电视台每天播放其 "大宝天天见"广告语）。1998年3月20日，三露厂与联想集成系统有限公司签订了ERP合同：三露厂付给联想集成系统有限公司169万元，联想集成有限公司作为瑞典Intentia公司的独家代理?quot;总承包"的身份负责对三露包括软、硬件及咨询服务在内的系统工程实施，实施时间为1998年4月1日到9月31日，双方还规定了违约责任。果然，在实施过程中，实施方始终未能解决汉化、报表生成等关键性问题，在联想无力回天的情况下，三露将其告上了法庭。这起打了15个月的"中国ERP第一官司"尽管在今年年初以三露得到了200万元的赔偿金而告结束，但使走红的ERP多少在企业的心目中留下了更厚的阴影。 　　"不上ERP等死，上了ERP找死"是那些没有ERP而不知所措或者有了ERP而忍气吞声的企业们无奈心理的真实表白。专家称，已实施的ERP"三分之一能用、三分之一失败、三分之一修改后能?quot;，有的则称已实施的1000家企业中大多数失败，更有媒体声称"ERP实施成功率为零"。 　　ERP--似乎要在人们的猜疑中证明自己的未来。 　　谁能决定ERP的成败？ 　　同样是采用ERP，企业取得的效果之差有如天堂与地狱，成败的关键究竟是什么？ 　　ERP在我国应用的成败主要取决于企业自身主体意识，这是中元国际工程设计研究院金达仁做出的总结。他认为企业的自身主体意识表现在几个方面，即企业能否理性地面对和把握当今世界新经济发展带来的挑战和机遇，并科学地做出推进ERP应用的决策；能否善于把ERP管理系统工程与企业创新工程实行有机的结合，以充分提高ERP应用水平和管理水平；能否科学管理和正确实施ERP项目，并使其迅速转化为现实生产力。同时他指出，企业不思进取，坐失提升管理水平的良机故然可惜，但如果不注意逐步提升信息化水平，不经选择盲目上马ERP，往往事倍功半，吃不了兜着走。 　　企业的需求是软件提供商和服务商必须考虑的最重大问题。中国人民大学信息学院教授陈禹认为，国内企业的管理行为常常不规范，人治化色彩非常重，而运用ERP的程序式、透明化的管理，很多管理环节很难再做人为的变通。如果ERP的实施完全不顾及企业的管理实际和业务需求，对企业实施"休克疗法"，削足适履，往往使企业陷入混乱，反而退回到"原始社会"。中国电子学会ERP专业委员会副主任陈启申等专家建议，不同规模的企业可以采取不同的信息收集、存储和使用方式。企业信息化投入应从总体规划逐步改善，不可盲目快上。 　　正确的软件选型是成功实施ERP的基础。中国电子信息产业研究院最新统计表明，国内企业实施ERP项目失败的因素67%在于软件选型不当。选型时应考虑企业所属行业特性、管理特点及发展目标，候选软件公司的实力、软件功能和技术支持也至关重要。国外软件实施经验丰富，在高端市场上占据优势；国内产品价位相对低，服务便利。此外，经验丰富的咨询顾问公司的指导对实施ERP也不可缺少。 　　业务流程的调整应变贯穿在ERP项目的始终，无论是服务商还是企业都不可忽视。这一程序包括ERP运行前企业管理层、员工的原理培训，运行中部门间的有机配合，拟运行及用户化、切换运行、新系统运行过程中的软件产品培训、硬件及系统员培训、程序员培训和持续扩大培训。为此企业应对软件商和服务商的支持能力作出仔细而审慎的认证和分析，千万不要在对方的鼓噪之下上错了船。 　　为了检测企业ERP的成功系数，专家们开出了如下验收单： 　　* 运行ERP系统所需的各种基础数据是否准确、及时、有效，其准确率是否达到95%以上，如：物料数据、物料单数据、计划数据、工作中心数据、加工路线数据、成本数据和财务数据等等。其中，物料单数据的准确率应争取达到98%以上； 　　* 企业是否运用ERP系统对整个供应链管理中的各相关环节和企业资源实行有效的规划和控制； 　　* 有无促使企业在管理思想、管理模式、管理方法、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构、质量管理、规章制度、全员素质、信息集成、信息处理、企业形象、科学决策和企业竞争力等方面发生一些明显的改进、提高和创新； 　　* 通过财务分析，企业在市场预测分析、加强财务管理、合理组织生产、资源优化配置、压缩生产周期、降低物料库存、减少资金占用、降低产品成本、提高产品质量、扩大市场销售和改善客户服务等方面有无产生相应的经济效益； 　　* 评价企业竞争力的主要经济指标和企业管理水平的评测指标有无发生相应的改进和提高。 　　ERP的明天 　　据美国生产与库存控制学会（APICS）统计，使用一个ERP系统，平均可以为企业带来如下经济效益：使库存下降30%～50%，延期交货减少80%，采购提前期缩短50%，停工待料减少60%、制造成本降低12%、管理水平提高，管理人员减少10%，生产能力提高10%～15%。 　　另据资料统计，《财富》杂志前1000强已有超过80%的企业已经开始了ERP的实施，或者计划在未来的几年内实施，其中包括如IBM、HP、微软、可口可乐、高露洁、Cisco、Hershey Foods、Eli Lilly、Alcoa这些市场领先者，他们抛弃了长期运行的、效率低下的老系统，改变了他们的业务模式，转而运行基于ERP的主干系统。当然，ERP不是大公司的专利，随着软件系统价格的下降，许多小公司正在慢慢地接受并实施ERP解决方案，这不仅因为大公司开始要求供应商与ERP兼容，而且他们意识到，要想在数字时代取得成功，实施像ERP这样的集成系统已是必不可少。 　　WTO的加入，市场竞争世界一体化的国内企业，开始面临如下诸多压力：客户流失严重；客户服务水平差，不能满足客户的个性化需求；业务停滞不前；竞争激烈；产品积压、库存资金占用多；预测能力差；生产周期长、产品更新换代慢；成本高、资金短缺；信息反馈不及时、生产管理水平低。信息技术对于面临着竞争压力不断加大的企业所产生的作用将使更多的中国企业选择ERP。不仅如此，我国目前系统应用ERP的企业只有3000余家，约占国有及规模以上非国有工业企业总数的2%，企业留给了ERP巨大的伸展空间。 　　但是，ERP必须多栽花，少栽刺，ERP必须成熟起来：ERP需要打破MRP II传统制造业的行业局限性，需要把触角伸向各行各业，真正体现ERP应用范围的扩展性，并逐渐形成针对行业的解决方案；ERP应该支持企业由于行业竞争特点所表现的不同竞争形态，并根据不同竞争形态的企业特性需求，做对应的核心模块以及辅助模块调整；ERP应该具有决策分析功能，根据企业不同的发展阶段设计系统的基本内容，在企业级的范围内为企业提供关键问题的实时分析能力；ERP系统应该在企业数据和信息集成的基础上，实现企业管理功能上的集成，驱动企业物流、资金流、信息流、工作流的高度集成和统一，使企业逐步走向虚拟、敏捷和互动的高级形态……。 　　的确，ERP仅仅只是企业信息化的第一阶段，我们将会越来越多地发现ERP与CRM、SCM等联系在一起，而以ERP作为坚实的基础，通过CRM管理客户关系，通过SCM管理供应链，从而产生一个完善的电子商务系统。

原载于：IT经理世界