关于ERP 实施失败的案例子问题

纵横四海

据说ERP的成功率在国外也不是很高，或许只有60％吧，但在国内似乎远远低于这个统计数字。为什么如此“先进”的管理思想在国内却常常遭遇滑铁卢呢？

从技术层面分析，国内的ERP实施失败的原因有以下的原因：
1、国内的ERP软件公司自身设计能力的不足。
在国内的软件公司，谈到ERP大多只是作为一个“软件产品”来经营。但问题是，在这个软件背后往往蕴藏着众多的“管理思想”，这并不是很虚的东西。参加过WATCH的SAP SD顾问培训以后我才明白，其实SAP所蕴含的管理思想有多么丰富：仅仅是开单、备货、发货这样简单过程中可能蕴含数十种流程。然而国内的ERP产品仅仅能满足常见的数种－－甚至很多产品在数据传递过程中还会出错。不用大言不惭的谈什么80/20原则，那是因为你做不到。这是设计者自身水平的问题，国内的产品大多由“程序员”设计，而不是管理者。

2、开发过程中的不严谨
关于开发，有一句名言“中国不缺优秀的程序员”，的确是如此。要开发出一个小的程序，中国的程序员或许能非常快速的开发出来，但需要十个、二十个、一百个程序员开发一套ERP产品时，大家便成了一团散沙。每个人都会按自己的想法去做，而忽略了与人合作。同时，国内的程序员也不屑于做文档，这或许也是沟通的问题。我曾见过一份英国人做的仓库管理系统的文档，仅仅是界面的设计就多达200多页－－仅仅也就几个页面而已。

3、国内公司项目控制能力的不足。
除了开发的因素，国内公司在项目进度控制上做的也非常差。软件开发过程中的项目控制之差就不用提了。实施过程中从需求调研开始的客户不配合，到实施、二次开发过程中的相互扯皮和权力斗争。而软件公司为了敷衍客户，很多都不会按照项目管理的方法来控制进度，最终没多少案例能做到“项目按时按量完成”。


或许从技术上来说，国内的软件公司离国外的软件公司有非常大的差距，从客户的角度来看，差距也非常的大。而这主要体现在
1、对于用户来说“盲目”是个祸害，“谨慎”也是个祸害。根源在于不清楚自己要什么。
营销过程中咨询公司不是夸夸其谈，便是相互攻击。这样的营销方式使得不那么了解ERP产品的客户陷入十里迷雾。很多时候软件能实现而客户不需要的功能，客户也要。这个软件有，那个软件没有的功能，客户也要。经费的压低和需求的扩大，使得软件/咨询公司不得不以降低服务质量为前提“保本”。而国外，由于ERP市场比较成熟，客户在选择ERP产品的时候最少知道“自己要什么”。目标定的清晰明确，自然达到目标的成功率也高很多。

2、花心思在内耗上，而不是解决问题。
权力斗争对于每个企业都会存在，并不因为你在中国或在美国。ERP项目本身也是个权力再分配的过程。但由于国内企业本身的管理起点较低，ERP实施过程中“习惯”和权力再分配影响的范围深度远高于国外企业（主要是管理上的不规范造成“油水”太多），所以难度特别巨大。简单的举个例子，企业采购过程中的回扣与销售过程中的红包，在国外是甚少见到的。

3、管理上的随意性，也为咨询公司所痛恨，然而却没有太好的办法去解决。
或许这是文化的问题，中国人很“随便”。做事马马虎虎没有凑合着对付就好了。然而ERP系统对数据的严谨要求，却是马虎不得的。绝大多数企业ERP实施失败的原因中总能看到这么一条。更为咨询公司所不齿的是：客户对于这样的现象居然没有严厉的处罚措施，听之任之。急啊！往往是干着急！
谈完了诟病，也该简单的谈谈解决方法了。但相信所谓的“解决方法”不过是老生常谈。

我认为，要保障ERP项目的成功，企业必须加强自身的素质。
首先应该明白：自己要什么。
ERP所涵盖的范围是非常广的。一个产品要满足不同客户的需求，它也会拥有许多本企业不需要的功能。企业在选择ERP的过程中应首先确立：要什么，并对需求排序。在有限的资金和时间上优先解决什么。

其次是应该加强对软件/咨询公司的考察。
在明确需求的前提下，加强对软件/咨询公司的考察。关于考察的方法，很多文章都已经介绍过，在这里就不再多说。

其三是加强在实施过程中对项目进度的控制和数据精确性的控制。所谓的精确包含两个含义：按时、按量。

ZHOUYUERP

大腕ERP
搞信息化一定要选好的ERP软件，什么用友呀，金蝶呀，看都不要看。上就上最好的ERP管理软件，用功能最全面的，世界500强用什么我们就用什么。什么SAP呀ORACLE呀。能用的全给他用上，要是用神州数码，你都不好意思跟别人打招呼。到了开信息化会议的时候，你跟其他CIO说你用的是SAP/ORACLE，倍有面子。你说这样的软件得花多少钱啊。怎么也要一百多万吧？一百多万？你连软件什么样都看不见，至少500万，那还只是软件产品本身的价格，还不包括调研、实施、培训等费用。你还别嫌多，还不打折，就一字：‘贵’。你要揣摩大企业领导的心理。自认为自己的产品买到国外了或者公司有外资的成分，就认为企业是国际化的企业了，所以买东西根本就不在乎花多少钱，关键在于东西要和国际知名大企业的一样。知道什么叫大企业吗，大企业就是不花钱难受，挨宰了倒痛快。所以我们大企业信息化的口号是“不求最好，但求最贵，死要面子活受罪”。

carrie1231

用了ERP一年，总觉得ERP的管理理念是非常先进，但是，或多或少是以牺牲操作层的效率达到的！

chenchen55

确实不错

licaicai

我公司正在准备上oracle ERP，总的给我感觉不是上软件，而是对企业的一个变革。而这个变革的好坏才是实施ERP的成败关键。

风之子

ERP是一个系统的企业管理计划.在每个关键点上的关键人有很高的要求,我觉得如果企业在实施的某一个环节出现问题,都会导致ERP实施的失败.

sieg1018

说的好

jackson44

ding shang qu

woshenjing

企业不能想靠erp来完善管理，而是要通过管理水平的提高来实现erp！

lwpwz

好贴,我顶,学习中

风行水上

原帖由 于 2006-6-12 05:05 PM 发表
大腕ERP
搞信息化一定要选好的ERP软件，什么用友呀，金蝶呀，看都不要看。上就上最好的ERP管理软件，用功能最全面的，世界500强用什么我们就用什么。什么SAP呀ORACLE呀。能用的全给他用上，要是用神州数码，你都 ...

我个人觉得如果按照ZHOUYUERP 的理论我们很多人就讨不到老婆了  
要讨就讨最漂亮的
要娶就娶最烧钱的
惨喽！:'(
按我说我们只要能找到一个对眼的就可以了何必强求呢？

wentao

同意楼上兄弟的说法。我顶！！！！

suaxing

个人认为,中国ERP实施失败比例高的原因,可以从这方面来看:
     在国外发达国家,企业上ERP更多的是用软件来框架已经形成的优秀的管理制度
     而在中国,更多的是希望用ERP来提升企业的管理水平.而如果一个企业的管理没有达到一定程度,上ERP基本上是找死.
    个人认为,从某种角度来说,是这一点造成中国ERP实施失败比例高。

inspurerp

治贫先治愚！先提高企业部分员工的素质，信息化一部分再推广

kikima

ERP是双轫剑,总之需要企业的最高领导对他有个清醒的认识,整体提高管理的思想层次,这是赢,如果依赖软件,想着上了它就能进500强!那就等死吧!~~~~

柳生静云

大腕那个，真是好笑。

jatops

呵呵  对呀  依据自己的情况  
看自己是否需要上ERP

molwang

现实中，部分企业的老总的确有点象大腕中说的那样，他们把上ERP当作是面子工程。这自然就会要什么“不求最好，但求最贵”。还有一部分就是不知道ERP到底有什么用，以为花点钱，上了ERP，一切问题就都解决了。结果就是我们在实施中就会有这种情况，老总什么不管，基本上联系不到人，好不容易来见你次还是在催。说些“我付钱了，事情就是你们的了”“怎么还没做好”“怎么又出错了”之类的话，哎！元旦后估计要去实施了，希望不要让我再遇上这种老总啊

wjfonhand

项目上线了就算成功了么？

我们在做的一个知名日企的中国公司，从1999年sap上线到现在一直保持50个以上的来自五大的sap顾问组成的不断上线的小sap项目一直在做。这样持续投入不断改进怎能不成功？

zhaoyin

原帖由 风之子 于 2006-7-3 14:23 发表
ERP是一个系统的企业管理计划.在每个关键点上的关键人有很高的要求,我觉得如果企业在实施的某一个环节出现问题,都会导致ERP实施的失败.

木桶原理！