基于SAP技术的电厂集成一体化系统

壹佰电力

    传统发电企业的IT建设，企业内部各类信息与应用系统各异，信息孤岛不断涌现，信息准确快速的获取变成奢望，企业投入大量财力建立多类企业信息系统之后，并没有得到预期的收益。造成这种状况的主要原因是没有很好地整合信息和应用。SAP（即Systems, Application and Products in Data Processing）技术的出现，为解决这一问题提供了很好的途径。


    上海外高桥第三发电有限责任公司（以下简称：外三）邀请国际一流的管理咨询专家进行了全面的咨询和诊断，决定引入国际先进的SAP管理理念，通过科技创新带动公司体制、机制和管理的变革，对业务流程重组和实施SAP技术来实现企业管理一体化的创新。


项目主要历程和实施关键点


    业务流程重组（BPR）集成优化


    在业务流程优化重组（BPR）工作中，公司各业务部门人员与咨询顾问一起分成财务管理、检修项目管理、物资管理、生产维护管理、人力资源管理以及全面预算管理技术等小组，对外三公司的战略、组织架构、业务流程等管理现状进行了梳理和优化，形成了具有外三特点的BPR设计（见附下图）。

    结合流程图设计的具体要求，外三在咨询顾问的协助下完成了企业管理的优化，梳理公司各种业务流程119个，编制和修订企业管理制度22项，这阶段的实施工作为公司未来的运营和公司企业管理创新实施描绘了蓝图。


    SAP软件双轨制试点与单轨制推广上线


    在整个实施过程中采用了先设计后实施，统一考虑分步执行的策略，先后经历了系统实施计划、系统工作蓝图详细设计、原型开发和系统构建（见附图）、系统上线试运行和上线后维护支持五个阶段，并全过程贯以项目管理、培训管理、变革管理和IT技术支持等工作。特别要提到的是在ERP实施阶段，项目组增设了全面预算BPC推进组，作为财务管理模块FIN/CO工作的延续，对全面概算管理BPC实施过程中遇到的组织架构、管理责任分工划分、管理规范和管理制度制定等方面的问题进行协调和处理以推进全面预算BPC系统的顺利实施。

    附图2：系统系统构建框架图


    在SAP软件模块实施范围的选择上，外三以首先满足核心日常运营再考虑其他功能为指导原则。先后实施了：财务管理模块（FIN/CO）、检修项目管理模块（PS）、物资管理模块（MM）、设备生产维护模块（PM）、发电运行及燃料管理模块（OM）、人力资源管理模块（HR）和全面预算管理模块（BPC）；8大模块一共16个子系统（见附图2）。

    项目主要创新成果


    在财务管理（FIN/CO）上，实现了财务集中核算、资金集中管理以及全面预算控制。建立了统一的核算体系，明确了各类业务的核算要求，保证申能公司的各个层面在一个帐套内按统一的原则进行核算，确保了财务数据的一致性，核算结果的准确性。


    通过SAP平台系统的成本控制模块、基金管理模块和项目模块对损益类预算和资本性预算进行有效的控制，确保了公司的各项业务活动在计划预算范围内进行运作。


    在工程项目管理（PS）上，针对不同容量机组不同级别的检修和维护，制定明细的标准定额项目，严格审核标准定额项目的成本明细，严格制定不同级别的检修执行相应的标准项目的业务计划，从而控制检修费用。检修项目所涉及的明细检修项目多少，控制严格与否，其成本费用压缩水平差异较大。电厂统一按生技部综合计划要求对主设备检修、公用系统检修、生产建筑物检修、脱硫脱销检修相匹配的项目标准化WBS码，实现了集中计划，归口审批，强化了进度和成本管理的管理原则。


    在物资管理（MM）上，逐步建立了物料标准化体系，统一了物料编码，为规范化的物资采购和数字化仓储管理创造了条件。同时采用战略采购的思想，针对不同类别的物资进行公司集中采购的方法，并且在具体的采购方式上借鉴市场的经验，采取招投标等多种方式，既控制了采购风险和成本又简化了采购程序。


    在生产管理（PM）上，通过SAP系统与生产预算模块的互连，有效地整合了公司主要设备运行维护及资产管理全过程的业务流、资金流和信息流，为公司构筑了一个集成的业务运作平台和数据平台，从而实现业务处理流程和信息跨部门、跨单位的流转，有效实现了全公司的信息共享，为设备运行维护的检修、更新、改造和投资分析经营活动打下了坚实的基础，同时为公司资产实现保值增值提供了重要的技术手段。


    在生产管理中，主数据管理引入德国KKS编码，分层多维制管理，最多可达37位。发电厂标识系统（KKS）有三种不同的代码类型：工艺系统代码、安装点代码和位置代码。这三种代码类型用相同的标识方案，标识被分成五个层（见附图3）。

    发电运行和燃料管理（OM）上，结合运行管理实际情况，对SAP系统进行了创新性的开发与集成。交接班日志和定期工作，主要有：完成了13本运行交接班日志的功能开发和应用；实现了SAP系统与生产SIS系统的接口互连；实现了运行定期切换工作提示和试验项目固化式管理；实现了燃料系统煤场生产模块、发电部煤质分析、煤场采购船期预报、水尺验收盘点系统“两模块、三系统”联动，支持了燃料管理中的“帐、卡、物”的一一对应。


    在全面预算管理（BPC）上，通过BPC技术和SAP的切换，预算管理应本着系统管理、科学管理、人本管理的原则，即充分考虑信息透明化、管理适度分权、职责分明、责任与激励并存。公司的预算编制方法以零基预算法为主，弹性预算法和固定预算法等其他方法为辅。全面预算管理ERP系统的总体集成构架见附图4.

    附图4 全面预算管理ERP系统的总体集成构架


    从信息化建设大局来看，集成的企业资源计划管理信息系统有效地整合了外三主要经济活动的业务流、资金流和信息流，为外三构筑了一个集成的业务运作平台和数据平台


效益分析


    管理效益分析


    SAP 项目的上线为公司实现了企业管理、生产运营以及日常维护的集成信息化。在SAP统一的技术平台上，实现了公司各个业务部门间信息共享的实时性和准确性，在很大程度上推动了公司业务流程的标准化和规范化。


    经济效益分析


    由埃森哲公司对ERP项目进行了效益评估，包括的模块有资产设备管理、项目管理、物资管理、人力资源管理、财务管理、运营管理和企业门户。在分析经济效益之前，按电厂实际情况定义了一些假定条件，这些条件主要有员工年综合收入、年工作天数、日工作小时等。通过分析，电厂侧每年产生的总体经济直接收益为730416元每年，到2019年总体经济收益可达2968万元左右。


    社会效益分析


    通过以ERP为核心的信息化建设，可以取得的社会效益有：


    提高能源利用率，降低能源消耗；


    提升自身经营和生产能力，满足上海市经济社会发展和人民生活对电力供应的需要；


    促使公司管理更加透明和有效，自觉履行社会责任，达到提供优质服务的目标；


    提升企业形象，通过各项业务处理透明化、制度化和规范化，最大限度地发挥制度化、责任化的现代化企业管理优势；


    促进企业文化的发展，提升行业的经济活力，给行业带来管理文化的提升。


产生的实际效果


    经过1年半来的上线运行和优化完善，共发现和解决问题180多个，达到了全面检查SAP工程的系统配置、流程设计和运行操作，固化合理流程，发现系统存在问题，进一步优化、完善和提高的目的，公司上下整体上已基本适应了业务流程的“线上运作”模式，流程管理也已经基本融入了日常工作中，截止至2010年12月底：


    系统中KKS编码60888条，物料主数据12331条，特种设备1620条，运行设备1100个，供应商主数据871条，固定资产卡片1000张，成本中心15个，成本要素240个，会计科目表750条，承诺项532个；


    运行交接班日志13本，运行日志16828条，定期工作15813条，缺陷通知单5340条，维护工单2661条，检修项目39个，工作票6527张，操作票1186张；


    物资采购申请9944条，服务/委外修理申请1490条，物资/合同采购订单9665，收发货凭证22920条，发票校验5783张，财务凭证12640张；


    全年累计实现净利润69160万元，较年度预算增加2.7%；但收入的提高和成本的降低除了来自于系统实施后企业业务流程效率的提高，成本控制的加强之外，还有其他的市场等因素。公司发电销售收入从2008年的252266.56万元提高到2009年的403687.33万元,利润总额从2008年的－30472.51万元飞跃提升至69160.03万元。


    经过多年的不懈努力和完善提高，外三ERP建设工程已能够满足外三生产运作和经营管理要求，已成为公司主要的生产管理自动化的工具。通过一系列的精细化管理，公司发电销售收入从2008年的252266.56万元提高到2009年的403687.33万元,利润总额从2008年的－30472.51万元飞跃提升至69160.03万元。




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