上海电气：管理致胜 圈重点细分类信息化抓手

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    2012年初，拥有50多年历史、中国装备制造领军企业上海电气，把这一年确立为“管理年”。


    1月9日，在上海电气新年第一个工作会议——管理工作会议上，集团董事长徐建国发出管理制胜的号召，他强调：“各项管理要求，不仅要重视，还要做好，要向管理要效益。”


    事实上，早在2006年徐建国就任上海电气集团董事长起，相关的管理变革就一直被强调。其时的重点，是减少法人、压缩层级、缩短战线。截至2011年底，上海电气的法人已由高峰时的1000多家减少到200家。


    随着法人的减少，其健康程度进一步提高。具体表现为：集团净利润增速显著高于主营业务收入增速，人均主营业务收入和净利润不断提高。以数字为证：2009年-2011年，上海电气净利润年均增速为22.4%，是主营业务收入年均增速11.1%的2倍；2011年的人均主营业务收入和净利润分别是2009年的1.3倍和1.6倍。


    但是，在徐建国看来，这份成绩的取得，主要得益于缩短战线、减少法人的管理体制变革，而非管理水平的提高。“上海电气的管理现状是‘老的不如新的、大的不如小的、独的不如合的’，并普遍存在‘重发展、不重管理’的情况。”


    为此，2011年底的上海电气领导班子务虚会上，徐建国提议将2012年确立为“管理年”。


    在徐建国看来，国内外经济环境的恶化，是上海电气向管理要效益的动因，也是时机。“2012年，外部环境不可预计的因素太多，外部环境要求我们把重点放在内部加强管理”，而上海电气的管理现状，也“说明向管理要效益的潜力很大”。


    徐建国特意算了一笔账：2011年上海电气主营业务收入900多亿元，如果毛利率提高1个百分点，就相当于增加9亿元利润，按照当年毛利水平，等于增加了50亿元的销售收入，也就相当于5%—6%的增长速度。“这是何等可观的利润？”


    但是，相比眼前可观的利益，徐建国更看重的是长远。“从长远看，加强管理就是提高核心竞争力。要培育别人难以复制的优势，管理搞好了也是别人难以复制的优势。”


    显然，藉由管理提升，徐建国希望上海电气获得非同一般的可持续发展的耐力。


    圈定重点


    在上海国企中，上海电气曾经是所辖企业众多、所涉业务庞杂的大集团，被形象地称为“大电气”。即使目前，其旗下的产业集团、“8+1世界级工厂”等名词也会让局外人一时搞不清状况。


    实际上，产业集团、“8+1世界级工厂”等均是其为加强管理所作的努力。


    比如产业集团，主要基于“更好地发挥协同效应”的目的而设立。一般集团公司通常只有两个层级，集团和工厂。上海电气却在集团和工厂之间增加了个产业集团，将旗下工厂按照或技术统一，或市场、客户统一的原则归由产业集团统一管理。比如2004年组建的电站集团，旗下的上海汽轮机有限公司、上海汽轮发电机有限公司、上海锅炉厂有限公司等工厂，产品虽然不同，但市场和客户均与火电相关。


    产业集团类似于一般企业的事业部，但比事业部管理权限更大，虽多数不是“法人”单位，但统一管理旗下工厂的销售、财务、人事、信息化、大宗采购等。目前上海电气共有12个产业集团，除了电站，还有重工、输配电、轨道交通、机电一体化、机床、环保、电梯、印刷机械等。


    历史上，上海电气集团前身是上海市机电工业管理局，1995年改制为上海机电(600835,股吧)控股（集团）公司，1996年改制为上海电气（集团）总公司。


    “先有子公司、后有母公司”的状况，加上下属企业众多，业务庞杂，资产链条长，发展阶段不一，很容易使母公司面临“整而不合，管控不力”等各种问题。管理难度可想而知。


    徐建国希望重点突破。在2012年年初的管理工作会议上，上海电气圈定了22家重点企业、23家跟踪企业作为重点。这45家企业占集团企业总数不到1/4，但可以说是上海电气“关键的少数”。其中的重点企业销售收入在集团中占比60.66%，更在集团制造业板块中超过70%；再加上跟踪企业，合计销售收入达594.42亿元，占集团总收入的65.82%。


    然而，这45家企业的管理水平也参差不齐。是次大会上，徐建国从管理学角度提出了企业管理水平的三阶段理论，即：基础管理阶段、优化流程阶段、可视化和ERP阶段。要求“每个产业集团和企业要想明白自己处于什么阶段，实事求是”，然后对“阶段”抓药。“不仅要说抓什么，还要说出为什么，看抓的重点是不是集团效益的大头，是不是集团发展的瓶颈，要有数据分析，然后问题导向。”


    但所谓管理，其实遍布企业方方面面，治理结构、决策体制、组织结构、机制和流程、绩效考核和薪酬体系、企业文化和企业信息化等尽在其中。就制造业而言，又包括计划、采购、制造、销售、服务、财务、人力资源管理等诸多环节。


    如何确定这些企业当前改进的重点？徐建国提出主抓两大方面：一是以质量管理为主的基础管理和现场管理，二是以现金流为主的财务管理。


    “质量管理要重视工艺的改进，鼓励技术人员研究工艺；现金流的关键问题是抓应收账款。”


    细化分类


    是次会议后的实施中，从各企业管理水平出发，上海电气集团股份有限公司对重点企业开始细分其所属管理阶段，按照徐建国所讲的精神,将各类企业的管理水平按四个阶段来管理。


    上海电气集团股份有限公司这样定义各个阶段：


    第一是基础管理阶段。此阶段企业的信息工作以传统手工分类和管理为主，对现场管理重视不够，为了应付上级检查搞突击，没有形成长效管理机制；计划管理非市场导向，市场需求与生产计划脱节，库存高。


    第二是梳理和优化流程阶段。此阶段企业开始从各个条线对流程进行了再造，管理基础较好，部分工作已局部采用信息化管理，信息跟踪系统比较完备，经营计划开始以市场为导向，存货、应收账款情况比较清晰。上海第一机床厂有限公司、上海电气核电设备有限公司等企业在这方面已经下了不少功夫。


    第三是移植信息化管理阶段。此阶段企业基础管理工作基本完成，具备信息化管理条件；动态管理能够做到阶段性（周、月、季度），计划执行、反馈和管理的系统性有所提高；可视化取得良好效果，能够实时监控能源消耗和设备使用情况，形成数据采集平台，为管理和降本提供数据支撑。大部分“8+1世界级工厂”处于这一阶段，并正在向全面信息化管理阶段迈进。如：上海汽轮机厂、上海发电机厂，虽然ERP尚未完全上线，但先进的现代化管理理念和方法正在点上实施，线上贯通，并分步在面上推行。


    第四阶段是全面信息化管理阶段。此阶段企业ERP全面上线，可每时每刻了解采购、生产、销售等管理实时动态信息。ERP系统不再是简单满足财务需求，而是全面运用到工厂整个经营过程中，能够实时、真实、动态反应企业“质量、成本、交货期”的运行状况以及与预算、计划的偏差，并实现动态调整管理。上海三菱电梯有限公司现处于全面信息化管理阶段，成为集团和行业的标杆。


    在上海电气集团股份有限公司首席运营官陈干锦看来，上海电气的管理水平在国内同行处于领先地位，但与世界著名跨国公司企业相比还存在差距，其中以信息化技术为代表的管理差距较明显。


    信息化抓手


    迄今为止，世界上已发生三次企业管理革命。可以说，第一次是效率的革命，第二次是质量的革命，而进入信息化时代的第三次革命，将是效率、质量管理与信息化结合的革命。


    有鉴于此，“管理年”活动中，上海电气有意将信息化作为提升全面管理水平的抓手。2012年中的一次领导班子会议上，徐建国要求将企业管理与信息化相结合，同步推进。


    上海电气信息化至今已经历四个阶段，第一阶段是1980年-2005年，各企业各自开展信息化建设，形成了一个个独立的闭环系统，属单兵作战阶段。第二阶段是2005年-2006年的总体规划阶段，从集团层面制定了全集团的信息化规划。第三阶段是2006年-2010年，以电站产业板块为试点，建立从研发、生产、采购、销售到服务的全过程管理的一体化业务信息平台，支撑核心产业的跨越式发展，属试点建设阶段。第四阶段是2010年-2012年，在试点基础上深化推广，逐步向集团总部延伸和其他板块覆盖，实现平台复制和管理输出，并通过数据的挖掘，建设集团管理驾驶舱，支撑集团管理决策。同时推进信息平台的深化应用，为精益化生产和精细化管理提供平台支撑。


    上海电气集团股份公司首席信息官李静认为，管理提升和信息化提升是相互互动、相辅相成的，管理提升将对信息系统建设提出要求，反过来信息系统的应用也将促进管理提升。从信息化建设的状态来看管理，往往一个企业的信息化应用水平能够反映出其管理水平，信息化应用好的企业，管理也一定是好的，而口头上认为管理好的企业，如果其实际信息化应用水平较低，那企业的实际管理水平也无法达到所认为的高度，更无法支撑企业更大范围、更大规模、跨地域的管理。


    根据企业不同的管理阶段和信息化阶段，可以将企业的管理模式分为以阶段性静态为主的管理模式和以实时动态运营为主的管理模式两大类。在管理和信息化的初级阶段，企业管理模式是以手工记账为主的阶段性静态管理模式，而借助信息系统，逐步帮助企业从阶段性静态管理模式向以实时动态运营为主的管理模式过渡。


    上海电气的信息化工作开展得比较早，经历了为什么做、做什么和怎么做几个阶段，信息化也取得了一定的成绩，建立了集团级的信息平台。但由于下属企业的基础不同、管理水平不同，信息化应用水平也参差不齐。有些企业已经进入了实时动态运营阶段，例如上海三菱、海立以及电站临港工厂等，而有些企业还处于阶段性静态管理阶段，与国际先进集团型企业还有一定的差距，为此，借助“管理年”的契机，上海电气希望进一步推进各企业信息平台的深入应用，发挥信息平台更大的价值，支撑企业走得更远。


    《上海国资》综合采访发现，目前上海电气初步到达动态管理阶段的企业，只有上海三菱电梯、海立和电站集团临港工厂三家。


    研究这三家企业的信息化历程可以发现，其今日之成就，或得益于信息化较早，或有赖于起点较高。


    李静告诉《上海国资》，上海三菱和海立上世纪90年代中期即开始信息化探索，至今已近20年，而电站临港工厂则在2007年建成投产时即有相关信息化配套。


    在李静看来，信息化的关键点在于如何实现信息的集成和共享，实现关键的、准确的数据，及时为业务的运作决策提供依据。“信息化的最终目标不是为了信息化，而是为了企业管理执行力的提升。”


    三菱经验


    上海三菱自1994年即开始信息化，经过18年坚持不懈的耕耘，目前上海三菱的信息化系统应用已全面深入研发、营销、生产制造、安保维修、财务、管理等公司经营管理的各个环节，形成了一个高效统一的集成系统，涵盖OA办公自动化、MES制造执行系统、PDM产品数据管理、CRM客户关系管理、SRM供应商关系管理、BI商务智能和ERP企业资源计划等企业全部核心应用系统。


    上海三菱总裁万忠培这样描绘其信息化图景：公司管理层每天早晨打开电脑，屏幕桌面上已经以图表方式呈现了公司前一天的运营状况。这些图表将来自于企业信息系统中各个业务流程的运营数据（包括订单、生产、库存、交易账目、客户和供应商资料）自动提取整合，然后通过图表方式展现，辅助管理层即时掌握公司运行状况，及时进行决策。


    具体到各个业务流程，画面更加清晰：


    研发人员利用信息化的设计管理系统，在EIS系统内接受工作任务分配，进行产品设计、签审、流转、归档。


    销售人员利用笔记本电脑，向客户展示电梯的产品规格、轿厢的装潢效果，打印标准化的合同签约文本，并将产品技术规格上传至公司的服务器，同时通过信息化系统管理客户信息、流转订单。


    生产人员通过制造过程信息管理系统，将客户的订单需求分解为物料清单BOM。生产计划部门根据车间产能，生成零部件生产订单；供应部门通过供应商管理系统下达并跟踪采购订单；车间底层控制系统执行零部件生产订单，同时上传设备运行数据，实时监视数控设备的运行情况。


    工程服务人员通过信息化系统对全部安装、保养的电梯从合同签约到服务实施过程进行全程监控，通过远程监控系统及时了解用户的电梯使用情况。


    财务和审计人员每天通过信息化系统，对每一笔收入和支出的账目进行管理和审核，对公司的资金、成本、资产进行有效的管理和监控，强化风险控制。


    上述图景背后，就是信息化工作几乎已融入上海三菱企业管理全部的现实。


    作为上海三菱战略实施的高效工具和有力支撑，信息化确保了上海三菱在日益激烈的电梯市场中的竞争优势。2011年,上海三菱营业收入114.5亿，连续7年居全世界单厂电梯产量排名第一。


    但上海三菱并未满足于此。


    据万忠培透露，未来上海三菱将在在产品研发信息化管理方面，自主开发重建EIS（PDM）系统，推进3D数字化设计和仿真技术的运用；在营销信息化管理方面，通过基于JAVA平台的自主开发以及与SAPERP系统销售模块的实施和整合，建立新的（SIS）销售信息系统；在制造信息化管理系统方面，建立基于预约—排产—交货（APD）的电梯二次排产模式，通过信息化平台实现公司在制造过程中与客户、供应商之间的信息传递、业务协同和联动；在服务信息化方面，深化推进维保业务信息化，实现保养人力资源、保养合同、保养作业、保养结算管理的信息化，并完善电梯远程监视系统。


    万忠培透露，上海三菱目前正在探索实施信息化基础上的数字化，将通过软件仿真实现虚拟产品的设计、装配及虚拟的生产过程和场景。目前，上海三菱已决定在产品开发领域推行数字化设计技术，并被列入“上海市两化融合重点实验室”。“数字化技术的推进才刚刚开始，我们将继续纵深推进，为建立一个具有国际水平的数字化工厂而努力！”


    海立探索


    与上海三菱一样，海立1994年开始接触信息化、1996年起发力建设累计投资已达2亿元。作为家用空调压缩机世界级龙头企业，海立现已年产空调压缩机1800万台,销往世界40多个国家和地区，占据全球15%的市场份额，全球排名第二。


    上海海立(集团)股份有限公司副总经理郑建东认为，海立信息化建设所取得的效益虽然难以用数字来计算，但通过整体规划、分步实施与集成，循序渐进地利用信息技术全面E化传统制造业，信息技术已真正成为企业的基础设施和重要资源。“海立把推进信息化作为建设世界级工厂的重要抓手之一，主要体现为IT与管理的匹配。”


    据郑建东介绍，海立以信息化为手段支持一体化管理实现，打破了两地3厂（上海东西两厂和南昌工厂）的时空阻隔。三厂之间电话是内线，网络是局域网，所有PC及服务器在同一局域网内进行统一管理，共享ERP/PDM/PORTAL等业务系统。近期海立在印度设立的工厂，也将复制这一系统。“南昌工厂和印度工厂的信息化，都是与项目同步规划、同步实施、同步投用。以后也会这样。”


    海立信息化提升管理的特点，在于真正实现了可视化的跨区域管理。郑建东告诉《上海国资》，海立信息化的重点是打造数字化工厂，实现从产销计划、采购、生产、发货全过程监控。所有的数据、景象、视频等都是两地3厂实时沟通、信息共享。


    目前两地3厂间已实现“智能制造”和“精益管理”：生产计划集中排产；生产全过程条码管理；制造过程实时记录与监控；货物接收和出库电子化；数据仓库可深层次分析，支持快速决策。


    此外还有设备流程信息化。“把厂区大量设备的数据采集下来，有利于设备运行统计、设备效率统计以及设备硬件维护等。目前这一块在上海已很好地实现。”


    精细化管控能力与供应链协作能力亦进一步提高。据郑建东介绍，目前其供应商均可通过与海立ERP系统的接口，查看排产计划、生产进程等数据，由于数据交互和信息反馈的电子化，采购、沟通效率大大提高，与供应商的对账和发票匹配效率也大大提高。


    难点与突破


    《上海国资》综合采访发现，对上海电气大多数下属企业来说，以信息化推进提升全面管理，仍有较长一段路要走。不少企业花大力气建设的信息化系统，往往只是阶段性数据输入、汇总的静态记账管理工具，信息并非实时更新，也无法作为计划排产的准确依据。尤其是许多企业的BOM（物料清单，即产品所需零部件明细表及其结构），由于是以产品为导向，甚至都无法进入管理系统。特别是对信息化建设还存在着守、观、等现象。随着此次“管理年”活动的深入开展，让许多企业厘清企业所处的管理真实位置，大大往前跨了一步。


    9月21日，上海电气再次举行管理推进大会。上海电气总裁黄迪南表示，2012年由于采取了管理提升效率的战略，上海电气比竞争对手提前半年采取了措施，在企业管理上争取了主动。1—6月份集团销售收入同比增长1.29%，净利润同比增长4.45%，毛利率同比增加1.69个百分点。


    在经济下行的周期，上海电气取得这样的成绩实为不易。相比之下，其他两大电气巨头中的东方电气，上半年销售同比增长1.28%，但利润下降19.11%，而哈尔滨电气销售同比下降12.6%，利润虽有增长，但不全是由主营业务贡献的。


    尽管如此，黄迪南仍然强调，由于传统思维方式和旧体制习惯做法的影响，成本、现场、质量、供应链管理等都有待进一步取得突破。为此，黄迪南要求下属企业制订“管理提升攀登计划”，并把信息平台建设和管理改进相结合。“上海电气的管理体系建设到了完善阶段，要形成像海立那样的体系复制能力，尤其是电站工程项目要形成标准管理体系并复制到其他项目。”


    徐建国则希望企业制订“信息化与管理结合三年计划”，在他看来，提升管理的关键在于坚持和认真，海立和三菱都是十几年坚持才有了今日的成就，“搞运动是搞不来的，要形成长效机制”。


    管理提升无止境，上海电气还在路上。
   



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