谈谈在项目实施过程中都有那些隐性成本？

纵横四海

在项目实施过程中，我们除了实施费用，软件，硬件这些固定成本之外，我们还需要付出那些看不到的隐性成本？
这些成本可能是：
无论是甲方或乙方实施人员能力不足，导致项目延期，甲方损失机会成本？
项目质量达不到要求，甲方损失机会成本可能更大？
项目执行效率不高，甲方投入大量人力的成本（包括沟通、返工等）。  
对比这些隐性成本，项目的采购成本可能并不高，但在实际工作中，甲方老板可能很难计算这些隐性成本，想节约，却花了大价钱。

大家各抒己见，谈谈在项目实施过程中都有那些隐性成本？隐性成本可能在项目立项时可能并没有引起我们足够的重视，但最后有可能会影响项目的成败，欢迎各位会员结合自己的实际情况谈谈，您的经验对其他朋友非常重要；

本帖为壹佰网重点推出的交流讨论贴，请大家回复时不要灌水；你的用心回答其他朋友都能够感受到；

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zbqboqiang

由于我做开发比较久,就谈谈技术开发方面的我个人觉得的隐性成本吧:
1.项目技术代码的规范程度:由于项目上的开发任务需要多人协同完成,如果没有技术规范,不同人员有各自的开发风格则当接替别人工作或者修改被人编写的技术代码时,在阅读代码上和寻找代码逻辑上就需要一个漫长的过程.这个导致了处理相同问题时增加了所需时间
2.项目开发清单管理信息化的程度:有些项目的开发任务和维护问题等都是使用excel的形式记录,放在文件服务器上有项目成员共享,但是这种方式在一定程度来说是不过快速,便捷,准确的.如果能使用mantis等问题追踪系统来管理,可以很方便快捷的看到问题和任务的处理进度,处理人员,处理方式等.非常的方便快捷,还有利于以后复查和参考等
3.版本控制器的规范使用:1)保证所在版本控制器上的文件都是当前最新版本的,这一点非常重要.
                                  2)所有对项目文档的修改,该文档都必须从版本控制器上取出最近的进行修改.
  我目前所接触的版本控制器有微软的vss和开源的svn,相信这两个版本控制器大家一定都使用过,我个人比较喜欢使用vss.
  首先说说使用vss进行技术代码的管理,在vss服务器上的文件有check out和check_in操作,当需要修改某个程序脚本时需要在svn服务器上对该程序脚本进行check out操作如果文件没有check out则该文件在本地是只读状态不能修改,如果该程序脚本被某人check out时可以要求这个人将最新的程序脚本check in,确保了所需要修改的文件都是最近的,且一个文档在同一时间只能被一个人修改.
  下面来看看svn,对本地的文件都是处于可读状态的,同一个文件在同一时间可以被多人修改,虽然用户可以保证他修改是最新的文件,但是不能避免在提交文件是引发的版本冲突.这一冲突可能需要花费项目成员一段时间来处理这些文件冲突,所以在svn上能够保证同一文件在同一时间只能由一个人修改,这个是最好不过了.我所在过的项目是这样处理这个问题的:1)获取最新文件 2)将需要修改的文件进行get lock操作,如果成功则修改,不成功则查看时谁lock着文件,让其提交以获取最新文件. 这样规范svn上修改文件的操作后,减少了很多解决文件冲突的时间.

姬桩

zbqboqiang 发表于 2013/6/25 20:09
由于我做开发比较久,就谈谈技术开发方面的我个人觉得的隐性成本吧:
1.项目技术代码的规范程度:由于项目上 ...

虽然我未从事实际的软件开发，但觉得版本的控制和项目代码的规范书写是相当重要的，写得非常实际

hbnlzx

      我们这种企业人是最大的成本，时间是影响成本最大的因素，一个公司的对人的管理和人在公司的整个职业路径影响员工稳定性以及忠诚型。在ERP项目，有经验的人对项目起到推动的作用以及方向的控制。如果企业在这人才选拔上采用内部提拔风险就很高。
      ERP项目的隐形成本要从项目的整体来看，甲方的实施组织结构，乙方的实施组织结构。
      刨除乙方的部分，甲方如果在没有合理的管理体系下去盲目实施ERP，未来调整的风险居高，成本=人员*时间。
      这些成本还好，毕竟是一次性投入，如果项目的整体方向性错了整体从来那就不可预估了。

cyq813

我们之前遇到的一个问题，需求调研报告财务部分需要财务负责人签字，他怕担责一直拖着不肯签，导致项目进度延迟；还有固定资产管理不规范，等到录入固定资产基础数据时问题一大堆，又单独拿出时间来弄固定资产，疯了

红尾酸梅

有一个项目，为客户设计的单据打印格式，因为有很多标识语、或其他本不需要的文段，使得打印篇幅大，再加上上系统后，为保证流程顺畅，原本就增加了车间单据的打印联数。两、三个月下来，客户办公室人员发现，每月纸张花费比之前高太多。后来经过调整，把不要的文段去除，减小打印篇幅 。（因为是企业内部使用的打印格式，可以简化），算是一小部分的隐性花费，但是不影响项目成功实施。

纵横四海

人员的流逝也是一个隐形成本；我参与过某项目，项目上线之前，财务的关键用户都离职了，我们又需要不厌其烦的给新来的关键用户作培训；
在项目实施期间确保人员的稳定性至关重要否则会浪费很多时间；
在项目实施结束后，我们的一个升级项目(USGAAP)也因为财务部人员的流动导致该项目不断的延期，不断的变换需求；不过光是业务部门人员流动快还没关系，如果业务部门和IT部门同时流动太大，那么导致的项目延期就会非常严重；
所以实施过程中最好能够保证团队的稳定，每个流失的员工都是资产的流失，并且严重的影响项目的进度；

越扯越淡的云

我是今天刚毕业的 之前实习就在一个SAP的项目组 我学的 电子信息工程 负责ERP管理员的工作 可是 现在项目都到了集成阶段了我还是没找到我自己的定位在项目组的定位 我觉得，。，。好吧我觉得我也是成本的流失  一直在看贴

itsonly

其实在项目中是存在很多隐性的成本的，因素也多种多样。我认为最重要的是人的问题，首先是甲方，选什么样的人进项目组是非常重要的，见过很多企业弄了一堆部门长进项目组，结果发现基本都是部门副职干活，工作层级分发，滞后严重；另外项目经理沟通协调能力也是非常重要的，很多项目就是由于沟通、协调不畅影响到了进度、质量。第二点就是乙方，乙方顾问经常出现以专家自居，在没有深入了解客户业务模式的前提下，生搬硬套以前的经验，导致甲乙双方互不妥协，同样影响到进度。最重要的还有一点就是甲方的需求随着项目的推进也在不断变化，这个造成的隐性成本也非常之大！

小菜鸟118

甲方对实施人员  吃住全管算不算一项？如果实施期长的话，这笔费用其实也不低啊

纵横四海

小菜鸟118 发表于 2013/6/27 17:23
甲方对实施人员  吃住全管算不算一项？如果实施期长的话，这笔费用其实也不低啊

这部分费用一般会在项目实施初期就谈好的，很多时候会包含在合同中，因为该部分金额一般也不小；也有一些项目，这部分费用没有包含在合同中，如果项目延期的话，这部分费用着实不少；　@小菜鸟118　你提及的这一点不错，可能不少人还真疏忽了这一点；

readfor

1、项目的激励奖金（过程、结果奖）

2、活动费

3、差旅费

。。。

guan501

1、实施过程中文档的管理，包括项目管理文档，例如实施周计划周总结，会议纪要、实施方案、蓝图规划等
2、实施过程中的应用文档，包括操作手册，流程说明、作业指导书
这些文档及时归档分类汇总，是为企业知识管理的积累，也是一笔不小的财富，如果管理不当，会造成实施返工、重复沟通等不必要的成本产生，这是我的一点体会，不知道算不算呢？{:soso_e113:}

shironghua

投入的人力成本，以及项目组人员投入项目产生的机会成本，是一部分很大的费用；
目前我们公司上ORACLE ，包括PPSOFT/EBS/CRM，光项目组成员就不下百人，每个月的费用是相当大的；

courage

个人认为在项目实施过程中以下几点是比较重要的：1、项目实施中必须有一队项目实施核心成员；2、甲乙双方必须有称职的项目经理做好日常协调沟通工作；3、在实施调研的过程中确定好实施的范围；不能展开来没办法收场；4、所有条件具备后严格按照项目制定的计划落实到位；5、项目实施时间拖得越长，项目成本越高。

kqlww

项目实施中沟通成本是最高的，看上去只是几句，可以针对项目来说却至关重要，决定项目实施的方向、开发的方向。。。。很多项目的延期除去管理和企业本身的原因外，就体现在沟通上，实施的内容、开发的结果。。。。得不到客户的认可，这部分隐性成本是最高的。

sxhaha123

在项目实施过程中，我觉得：
第一、深入的调研工作对项目隐性成本有一定的影响，因为需求调研时，不同的部门，岗位，人员对信息化的要求不同，操作层面的业务员注重的业务在系统中的协同，部门间注重协作，责任归口人，管理层注重的信息化全局，比如统计分析等。
第二、有效的沟通，包括会议等，因为在项目中，我么经常组织各部门来参与信息化讨论，做好每次沟通的议题，重点和项目备忘对时间成本有帮助。
第三、处理好客户千变万化的需求与个性化定制之间的关系对成本控制有极大的帮助;在项目实施过程中，客户不断提出新的需求，甚至不合理，或系统无法实现的需求这种情况很常见，系统不是万能的，合理引导客户与有效控制需求对项目验收和成本有极其重要意义。如果客户不断提出新需求，又不愿意在投资，那么合理的引导客户去接受我们实施人员的建议，有时有柳暗花明又一村的景象。很大程度上节约啦项目隐形成本。又能保证项目的质量。

xyuxlu

纵横四海 发表于 2013/6/27 17:39
这部分费用一般会在项目实施初期就谈好的，很多时候会包含在合同中，因为该部分金额一般也不小；也有一些 ...

站在甲方角度，管实施项目组吃住的开销应该不大。
管住宿的，一般都有自己的员工宿舍，水电费之类的，一般也不会管，所以这部分成本应该不高；
吃饭的费用就更低了。一般也就只管工作午餐，不会像对自己员工那样的餐费补助；
相比于几千块一个人天的实施费用，吃住费用真的算不了什么的，人天控制好才是关键。
当然，这些一定是在合同里都谈清楚的。

我倒是想到一点隐形成本，就是双方项目组的人员安排（稳定性问题，前面几楼已经谈到了）。
对于甲方而言，是否有全职投入到项目中的业务关键用户和IT关键用户，这直接影响到后续的运维成本。参与系统实施才是最好的培训，靠供应商单独做几次集中培训，不可能对系统掌握得很清楚。
对于乙方而言，项目经理能否在控制项目进度和质量的同时，协调好成员个人利益和能力。这个既影响甲方也影响乙方的成本。项目组因为都是依据现有空闲资源临时组建的，那么实施能力必然有差别，再有些成员性格差异的因素，项目经理能否把这些实施之外的事情搞定，也都是隐形成本。

xyuxlu

shironghua 发表于 2013/6/29 12:42
投入的人力成本，以及项目组人员投入项目产生的机会成本，是一部分很大的费用；
目前我们公司上ORACLE ， ...

在有的公司，这百来号人参与项目并不是机会成本。
因为，这个项目，就是要替代或优化他们原先的工作的，他们参与自己岗位的职能和流程优化，原本就是分内的事情。

tcnibo

cyq813 发表于 2013/6/26 15:10
我们之前遇到的一个问题，需求调研报告财务部分需要财务负责人签字，他怕担责一直拖着不肯签，导致项目进度 ...

做项目就这样，有一个人需求不完全抛出，都可能导致系统累赘，返工。还影响使用者信心。