[分享知识原创连载]也来谈谈项目管理，纪念刚刚结束的PMP考试，16个小组成员通过PMP

lotusleon

    大家好，首先感谢万军提供这个交流的平台，其次也为了纪念刚刚结束的PMP考试，带领自己小组组员16个人顺利通过PMP考试。

    今天就谈谈项目管理，这个名词大家应该不陌生，特别对于新兴的信息产业来说，我们做一个软件项目，实施一个ERP项目，很多人都多少担任过项目经理，项目负责人，与此同时我们也不断遇到各种各样的项目问题，往往项目启动初期都是满怀信心，可是到结束的时候不是时间拖延，就是成本超支，客户怨声载道，如此种种问题的出现，究竟是什么原因呢？带着这些问题，我们开始一系列的连载，对项目管理，ERP产品，甚至结合着管理咨询的理念，对此进行分析与交流，难免有不足之处，也希望大家指正，纠错，改善，实现共同进步。本着学习的态度，严谨的作风，希望起到抛砖引玉的作用，也希望在这个平台与您分享。

      其实在我们实际工作中经常会遇到各种项目的问题，今天的例子是实际具体的一个场景，某公司的高层在与区域经理进行沟通会，因为新的一年度，公司的战略调整，将加大咨询，实施项目管理力度，其中一个环节让各个区域负责人介绍下经验，其中一个区域负责人高谈阔论“项目管理是什么，项目管理就是做项目，做多了，自然也就锻炼出来了，另外什么项目管理思想，都是纸上谈兵，弄虚的没有用”。

      上面是某公司在真实发生的一个场景，今天我们就以这个例子为引，展开我们项目管理的探讨，在所有今后的连载中，尽量保证用真实的例子去探讨问题，同时结合PMP管理思想，以及管理咨询的思想，对相应的问题进行解析，上面的例子说的有道理吗，我们还是辩证的看待这个问题，首先说说他的合理之处，虽然是个很小的例子，但是映射了我们实际工作中很多项目经理，甚至是大项目经理的真实写照。究其所言，项目管理的的确是需要项目的历练，经历这样的大项目之后，才能有更多的经验，积累更多的组织过程资产，为今后的工作，已经以后相似的项目提供指导与借鉴，然而其也有不可取之处。

       如果从一个企业的发展上来说，项目管理作用是不可估量的，简单的说，项目管理为了产生合格的产品和服务，但是随着企业进一步发展，企业的目标是为了实现一种增值，为了创造自己的一种核心竞争力，实现1+1>2的效应。当企业突破了能力的范畴，面对它的是实现健康发展，资源均衡。只有这些发展到一定程度，企业才考虑从制度上去完善，去营造公司良好的运营环境。

       以上的分析简单的介绍了一个企业的发展经历，如果从项目管理角度，也就是是项目管理从简单项目管理到项目集管理再到项目组合管理，直至最后企业运营管理的过程。因此说，企业高层对项目管理重视不无道理，随着现在企业的深入发展。传统的机构，模式不能满足技术与市场的快速变化，为了应对瞬息变化的环境，需要一种高度的系统化，对公司内外各种情形的发展快速反应的方法，而这正是项目管理所具备的。

这是从企业战略上进行了一下分析，然而具体的项目中，很多项目经理做项目，考虑的仅仅是成本第一，进度按时交工就万事大吉，这也就是所说的项目多了，经验多了，知道咋管好钱，时间，就ok了。其实一个项目的成功标准，不是仅仅这两个方面的成功就万事大吉，从整体，范围，进度，成本，质量，沟通，人力，风险，采购，干系人，直到最后项目合理收尾，做好组织过程资产的汇总，积累，能为下个项目起到借鉴，参考甚至指导性作用。往往我们多数企业忽视了这些最重要的一点，其实有些项目虽然失败了，但是失败的经验教训也许就是我们下个项目成功的重要因素。核定好项目范围，组建，管理好团队，控制风险，合理采购，识别干系人，对干系人进行管理，良好的沟通，对项目管理都有一定的作用，因此不能说仅仅做多项目就能把项目做好。

        夜已深，明天还要继续工作，今天愿以此为一个引子，也请业内专业人士给与指点，也希望在今后过程中能对项目管理、ERP、管理咨询等进行深入交流。谢谢！

青松

作为项目经理必须在不引起利益冲突的前提下平衡不同干系人的利益，不论是从项目，市场，资本市场等众多角度，都需要对干系人进行识别、管理，为项目成功做好相关工作。   学习了，赞一个！

纵横四海

个人简介： 灵珑    经历过多个项目，并且对项目管理，咨询有一点领悟。同时对erp产品有一定研究
连载主题： erp中的项目管理
发布计划：首次发布计划            ，
计划发布在那个板块:项目实施
更新周期：两周
本连载的亮点是：结合甲方，乙方，项目管理,管理咨询方面探讨如何进行项目的管理
其他要说的话：共同学习，共同进步

纵横四海点评：ERP项目最重要的是什么？我认为是项目管理；项目管理的重点是能够控制项目风险；楼主在ERP项目管理方面具有相当的管理经验，这些经验对我们后续项目的实施至关重要；学习项目管理的经验和技巧将对我们后续的企业信息化项目的成功有相当的帮助；让我们和楼主一起对项目管理的一些体会一起探讨吧；

bridge243

ERP项目管理涉及面广，人员多，确实比较复杂

Dylan

项目管理是经验活，理论也不可或缺。可以搞个投票，看看大家觉着哪个重要？

lotusleon

当然我们可以采用头脑风暴的方式，将此话题继续，也希望大家各抒己见。

passanyworld

项目管理，在我看来，更多的是计划，执行，以及执行监督。

bjguan

顺序貌似应该是经验积累+理论体系指导+经验提升，项目做到一定程度，理论上的东西都已经不自觉地融入到工作中了，形成了各自特色的项目管理方法，之后才能够把握全局，对项目的控制和管理才能够游刃有余。


所以我觉得经验和理论都很重要，不同的成长时期需要的内容不同。

会子Daisy

好帖~~之前刚好听说有朋友参加PMP考试了

暄通张文琛

经验和理论要相结合，前期学习理论，在实践中运用理论，总结经验，然后反思理论，和同行人交流，提高自己的水平

erp126

我觉得如何沟通和有效控制很重要

快乐的汤姆孙

支持！项目管理的知识可以增加项目成功的几率，降低成本，提高产品质量。

快乐的汤姆孙

针对具体问题，西方人很会分解，并逐步解决之。比如：对于传统物理学，人家结合数学知识，很精炼的总结为牛顿3定律，所有问题全部解决。但是中国人呢，走入了道之道非常道、气啊气非常气的死胡同中。给版主提个建议，针对项目管理的精髓，能否一个一个的阐述，最后形成体系，这样便于大家讨论。否则，该贴会像3楼到11楼的回复一样，无边无际了，任何人都学不到具体知识和应用。

lotusleon

      在这里，首先检讨下自己，个人原因，导致了本次的连载拖延，从这个连载项目看，这个项目经理已经出现问题，不为自己找借口，对不起，我错了。
把连载看成一个项目，现在已经延期，那我们采取什么方法呢，赶工还是快速跟进呢？
      如此之类的问题不管是在我们的生活中还是项目中都是常见的。今后的日子，我们会针对相应的问题进行探讨，分析与解决，同时也希望各位各抒己见，最好也说说您项目中出现什么问题，是如何分析解决的？
      项目管理所囊括的内容很多，而且随着其发展，很多传统管理思想的结合，让项目管理不断的完善，充实，从实际的PMP考试中我们也看到，第五版的书又厚了很多，但是从实际工作中呢，项目管理的思想当然也是随着经验与特点，具有行业特色的同时，还有一些不 变的精髓在其中。
       今天就分析下什么是项目管理，那首先看下什么是项目，项目管理知识体系指南，也就是业内常说的pmbok2008/2012或者我们称之为的“圣经”，之后转载中就用pmbok或者圣经代替，请知悉。项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。具有几个特点：临时性，独特性，渐进明晰性。这样说有些人可能不是很理解，其实项目就是一系列活动和任务，其有一个在特定计划内要完成的具体目标；有确定的开始和结束日期；有经费限制，消耗人力和非人力资源（如资金消耗，人员消耗，设备消耗）；多职能(项目可跨越多个职能部门)，从建筑行业来说，建设一个楼房是个项目，它具有上述的特点。对于一个erp企业来说，为一家企业实施erp产品，同样也是个项目。
       那什么是项目管理呢，我们这里还是要在理论层次上进行一下分析，原因很简单，pmbok是经过全球项目管理思想的集大成的经验总结，是一个体系，因此，我个人认为，打好理论基础，结合项目，不断总结，指导实际。用我们领袖的思想就是，理论联系实际，这样才能真正做到“项目管理”，您觉得呢？
      项目管理是什么？就是为了一个相对短期的目标（这个目标是为了完成一个特定的大目标和目的而建立的）去计划、组织、指导和控制公司的资源。进一步说，项目管理就是利用系统的管理方法将职能人员（垂直体系）安排到特定的项目中（水平体系）去。

       我们把这个概念仔细斟酌下，在传统管理中通常考虑几个方面，计划、组织、人员配备、控制、指导，这个如果学习管理的人应该很清楚，我们从上面项目管理的定义中我们去分析，人员配备已经被取消了，这是为什么呢？我们想想我们实际做项目，对于一个甲方，如果我们做财务erp项目，我们需要财务部门，信息部门人员配合，他们的分配权由谁负责呢，是不是项目经理提出人选，职能经理给与安排呢？没错，在项目管理中配备人员的职能应该是直线经理，项目经理只是有权利要求特定的资源，但是最终使用，安排什么资源却掌握在直线经理手中，这个有没有解决办法呢，这里留下一个问题讨论，呵呵。
      由此，我们从管理角度分析了下，我们在看下定义，项目管理是个相对短期，之所以如此定义，是因为由于产业，业态，行业的不同，项目的历时会有差别，建筑业，也许是3-5年；而erp项目可能0.5-3年；核工业可能10年甚至更长。长期项目就需要专职人员，甚至成立项目管理部门，比如三峡工程，历时应该18年，成立了三峡项目管理部门，甚至一些单位设置了直线组织，这个就得根据实际的需要了。

       对于erp行业，我们很多项目都有所谓的实施方法论：项目准备，业务蓝图，实现过程，最后准备，上线与技术支持。其实我们用项目管理思想去解释也就是项目的五个过程组，项目启动，项目计划，项目执行，项目控制，项目收尾的变相体现。

      项目在一定的时间、成本、进度的约束下，同时也要考虑质量，客户需要等因素，这些也就是后续我们探讨内容。在项目存在的过程中，最终是为了生产出可交付的产品，服务，或者成果。对于奔驰，宝马汽车厂商，其不同项目组的交付产品为汽车；而对于麦肯锡，罗兰贝格等咨询公司，他们的产品是咨询方案，提供的咨询服务；对于科研课题研究组，他们的项目交付物可能为课题成果等。
      项目管理另外一个话题可能就是干系人也叫项目利益相关者，之所以单独提到这个，我们可以看到第五版pmbok将干系人从沟通管理的识别干系人过程独立出一章，干系人管理，我们也不难发现，其意义的重要。那什么是干系人呢？干系人就是受到项目有利或不利影响的个人或组织。如果做过项目的人很清楚，从招投标没有开始，干系人的识别工作已经就开始了，是不是这样呢，每个干系人都有自己的目标，因此，作为项目经理必须在不引起利益冲突的前提下平衡不同干系人的利益，不论是从项目，市场，资本市场等众多角度，都需要对干系人进行识别、管理，为项目成功做好相关工作。
       本次主要对项目与项目管理的相关内容进行了下分析与理解，也希望大家能互相切磋。我也希望能抛出不同的话题，不断汲取本领域的思想，与各位共同进步。

     
      

lotusleon

占一       个位置，呵                 呵。

lotusleon

也来谈谈项目管理，请各位批评指正！！！！！

knightkday

目前大部分甲方公司对于信息项目的项目管理大都依赖乙方实施，所以有效沟通是整个项目的关键，不论erp还是建筑，你要与甲方负责人及领导层近乎于销售方式的沟通，逻辑清晰，目标突出，要保证在预期的时期内见到成果，这样才能得到甲方公司的信心，从而更加注重你的意见~可能说偏了。。。但这是在项目管理中要跟实施人员所讲的道理

纵横四海

楼主和我作了沟通，因为出差的原因，后面2~3周会更新慢一点，敬请各位读者见谅；

yishuihan

识别项目干系人很重要，曾经做过一个项目，很多年以前了，因为组长没识别对项目干系人，被客户拒了，已经到了实现阶段了却临时换组长；
还有项目的九大要素的平衡和控制问题，最近一个项目的项目总监成本意识很强，什么都以降低成本为首要考虑条件，结果就压缩时间，减少人力。最终导致的结果却是：项目延期很多，成本严重超支，客户怨声载道；

lotusleon

也来谈谈项目管理 连载003   
实在抱歉，培训+出差，导致这么久没有更新，对不住大家。书归正传，那今天我们讨论什么话题呢，
看很多朋友都说干系人很重要，很多项目总监啊，项目经理啊，把成本都放在了首要关心的位置，其实这
个通常也是国内做项目常常出现的情况，没有办法，成本导向，但是很多项目往往也因为一味的重视成本
，导致项目失败或者没有做好的也不再少数，其实还是那句话，事物是平衡的，只有项目九大管理，按照
最新理论，十大管理和谐才是最好的项目。
    先多说一些，我们还是按照我个人原来的思路继续，当然我们可以在帖子里面进行互动。那，今天我
们讲什么话题呢？今天我们谈谈项目经理和直线经理的关系。这个话题其实可以说升华一点是权利，报告
关系问题，在换个角度讲就涉及到组织结构了。
    项目经理在一定的时间、成本和绩效下控制公司的资源，在我们接触的公司中，通常有几种资源：资
金，人力资源，设备，设施，材料，信息和技术。其实我们想想我们做项目，除了资金外，项目经理其实
并没有权利直接控制这些资源，资源通常都是由职能经理负责，项目经理都是与职能经理进行商谈，争取
，跟上级汇报，最终还是职能经理（直线经理）把资源借给项目经理。**公司承诺，要给项目经理绝对的
权限，可是，大家都去想想，你一个项目经理权限真的有多大呢，现在多少企业中项目经理的权利足够大
呢，也许外企稍微好一些，国企，项目经理的权限也许就更少了，呵呵。项目经理在简写成PM，呵呵也可
理解为Poor Man，也不为过吧。
    当然，随着项目管理思想的深入，项目制组织结构的应用，项目经理的权限还是逐渐变大的。现在，
多数项目经理只需要了解技术而无需自由运用技术，因此项目成功就由项目经理和直线经理共同承担，项
目经理更多关注管理项目的交付产品，对分配资源的管理往往成为直线经理的职能。
成功的项目需要：一、项目经理与直线经理保持良好工作关系；二、员工汇报给直线经理同时汇报给项目
经理。这样员工的技术来源于直线经理，员工的钱袋子直线经理决定，项目经理固然被直线经理摆布，你
的项目是这样吗？举个例子，某公司信息部做个人力资源系统，信息技术部经理担任项目经理，可是人力
资源总监很强势，最后来业务不断更改，绩效专员，薪酬专员必须按照人力资源总监要求要求项目满足不
断变更的要求，最终导致项目变更不断，同时项目变更流程也存在问题，项目经理处于了被动。这只是个
小小的例子。
    很多时候项目经理似乎被戴上了美丽的光环，其实在这背后，项目经理依赖于直线经理，当项目经理
遇到麻烦时，他唯一可以求助的是直线经理，因为额外的资源往往是缓和问题的关键。而项目经理承担着
沟通、协调和整合的职责，还要提醒直线经理有关时间和成本的限制。当项目经理和直线经理关系恶化，
项目一定会有影响，因此说项目管理可以说是一门艺术，而不单单是管理几个人，管点钱那么简单。