[分享知识 原创连载]一个外企&民营汽车零部件公司4年ERP实施之路，四班ERP案例

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帖子大纲   

一、序言

二、汽车零部件业特征之我见

三、实施背景

四、Fourth Shift ERP介绍

五、华为动力OA介绍

六、实施蓝图

七、实施过程－－－库存管理、条码（背水一战）

八、实施过程－－－MRP

九、实施过程－－－供应商平台（SCM）

十、实施过程－－－VMI供应商管理库存

十一、实施过程－－－AP及费用核算

十二实施过程－－－AR

十三、实施过程－－－OA实施过程

十四、实施过程－－－预算管理

十五、尾记

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Fourth Shift 介绍

在网上和ERP100论坛中，已有Fourth shift这款ERP的介绍，大家可以自己去看看。这里我只想发表一下，我对Fourth Shfit的看法。

优点：
适合离散型制造业，而汽车行业是典型的离散型；
财务模块与其他模块集成性比较好，与物料相关业务会计分录都可以自动生成；
简单易学，业务流程很标准，没有什么特别之处
各模块数据更新都是实时的。这点好，现在我的新公司的EBS好些，各模块数据还不是实时的，设置为30分钟同步更新一次。杯具了。。。。。
后台数据表的逻辑关系比较清楚，容易理解。
BUG很少，这比EBS好些。

缺点：
没有工作流管理，特别基础资料录入时，完工靠手工管理，不容易监控到位。这点不如：SAP、EBS、Epicor等ERP。至少基础资料管理是需要通过工作流管理实现的；
预算管理很弱，就是一个会计科目的预算输入和保存而已，没有实际意义；
没有报表功能，这恐怕是国外ERP系统的通病吧。后来升级到7.5版后，通过SQL2005的Reportservice功能，多少弥补这一缺陷吧；
不适合大集团，单个公司还差不多
MRP计算功能还需要在细节方面提升，如：可以设置某个PO或某个批次物料不参与MRP运算。现在只能设置某些库位的库存不参与MRP运算；
没有品质管理功能，在汽车行业里，没有品质管理功能，让它在系统管理。那真是要命了，麻烦死了。
没有项目管理功能，汽车行业是一个以项目为主导的行业。项目开发周期，短则一年半载，长则2－3年呀。项目管理对汽车行业很重要呀。
没有人力资源管理，导致人工成本计算不准确。

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当时编写的流程文件

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一、序言

感谢ERP100举办知识分享连载的活动，经四海兄不断鞭策，终于下定决心将过去4年多的工作点点滴滴写下来。以后也不知道还有没有机会再实施ERP，本帖且当做一个留念吧。

通过ERP的实施，让我对企业方方面的流程有一个比较清楚认识。让我的视野也不在局限在财务领域，而拓展到企业管理方方面面。

公司背景介绍

广东XXXX汽车零部件有限公司（以下简称X公司），它是一家具有由外企转制的民营公司，成立于96年吧（记不太清楚，那时我没来）。刚成立是广州Bosch，后Bosch出售给美国亚新科Asimco，最后Asimco再出售后，06年变成现在X的公司。正因为如此，X公司既有外企那样复杂流程，也有民企不规范的管理方式。人员构成，既有外企留下来精英，也有从进来的民营后起之秀，两者在一些管理问题互有摩擦碰撞，到08年我来的时候已经很混乱了。

人物介绍

董事长Z总，外企精英，有魄力，知人善用，流程改革的发起人。没有Z总的赏识我想不可能有后来工作经历。

总经理K总，外企精英，知识渊博，流程改革的实际推动人。在很多大事大非的问题上，没有K总支持，流程改革和ERP实施是无法完成的。

财务总监C总，外企精英，她是我的伯乐。她相中我这匹千里马（估且当自己是吧），才有我后来的4年工作经历。

分管制造、物流的X总，现场管理好手，没有他的支持，我不可能让制造、物流的那帮大爷听我的。

IT程序员－－李，数据库开发、精通C#，后续很多工作，没有他的话，是不可能这么好的效果。在他指点下，加上我原有的基础。我学会编写复杂的SQL 查询、触发器、存储过程、报表开发。

系统维护员－－沈，X公司老员工，超过10年。他让我更加了解这个企业。

TS体系管理－－Miss黄，精通汽车行业体系管理要求，她让我了解许多汽车行业特点

仓库主管－－Mr 黄，陈，仓库实际管理人

计划员－－熊，计划主要担当

本人－－财务出身，对ERP很有兴趣，自学了SQL。在财务、仓库、计划、流程管理、IT多个领域做过。有幸参与了，公司体系流程重构。并受过第三方物流管理、精益生产、项目管理的洗礼，已不单单是一名普通财务。

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二、汽车零部件业特征之我见

以下纯粹个人认识，因个人水平有限，错误之处还请指证。

纵观我国现在汽车业，简单为分为：整车厂和零部件配套厂

整车厂，即生产整车的公司。如：上海大众、上海通用、一汽大众、广汽本田、东风日产、一汽丰田等。整车厂一手抓供应商（即：零部件配套厂），一手抓住最终客户（通过4S店来实现）。因为这些整车厂都是世界知名的500强，基本垄断全球汽车制造。而精益生产也是丰田在汽车业首先创立的，并推广到全球。所以整车厂基本都会成为行业标杆。其他配套零部件厂都是按整车厂的管理模式来运作管理。

配套零部件厂，即生产整车的公司。如：外企有，博世、电装、法雷奥、佛吉亚、马瑞利。国内有：万向等。在我看来，配套零部件厂有个特点。那就是，很大程序上依赖整厂生存。
汽车业，不像制衣、制鞋，直接可以面对销售渠道（各大专卖店、超市）或消费者。配套零部件厂的产品，不能接销售各车主，只能销售给整车厂。而且因为技术标准不统一，你不可能将大众的配件，卖给通用。因为就算是整车厂，不同的整车厂，他们造出的也是不一样的。所以你是大众的供应商，这款配件只供大众的某些车型，（同一客户，一部分不同车型配件也是不能共用的。）只能供给大众。

正为如此，在汽车业，整车厂对配套零部件厂的控制力非常强。在日常管理中，整厂车有绝对话语权。因此，一般的供应商常常被分做派系，比如：丰田系、大众系、本田系、日产系。（当然上述国际知名的零部件公司，也还是有些话语权的。他们的所有的客户都配套，也不属于哪个系）。

有个例子，可以让大家知道，整车厂有多么的强势。一般来讲，整厂车都是0库存的，生产一般提前发布每天的生产计划，配套厂商必须严格按整车厂的计划供货。有时，时间点的要求精确到小时。X公司有一次因物流的原因，没有及时供货上，造成客户停线，被客户罚了几十万。（按规定，每停线一小时，是要罚款几十万的。）

另外，因为技术标准不一致，一般来讲，配套厂的大部零件，都是专门为订制的。所以一旦整车厂一旦不合作，那么你的库存零件全部要报废。

依我看来，某一家配件厂，它不适合与太多整厂车合作。最好与一家合作，将这家的大部分车型的项目都拿下来做。因为，还是因为技术标准不统一的问题。比如：X公司专门生产汽车制动器，如果平均一个制动器有50个零件组成，那么开发5种制动器，分别对应5家整车厂，那么你的BOM的零件数量是50*5＝250个。而如果你只与一家整厂车进行深入合作，因为同一整厂不同车型，出于成本考虑，有部分零件是可能共用的。若共用率为80%，那么你的BOM的零件数量是50*20%*5+50*80%＝90个。相比之下，减少了160个零件意味着什么，它意味着：产品开发周期、供应商开发认可周期、物料计划、采购、库存管理等工作量都大大减少，甚至生产线的数目都可以大大减少。

最后，汽车业也是一个对品质管理要求很高的，那些品质管理表单纪录太多，客户审查又严。真是可以把人累死。

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三、实施背景

我08年进入X公司，当时是财务部的成本会计。我也是第1次接触Fourth Shift系统，当时感觉国外的ERP太难用了，界面又不友好。而且连个财务普通的三栏明细账都没有，需要导出数据，自己用EXCEL做了。当时用的我郁闷死了。后业慢慢习惯了界面风格，但是报表问题一直同有解决。当时车间物流就已经乱的不行了，主要是因为上了冲压车间，大家都知道，冲压的生产效率很高，品种多，报废率也很高。现场物流乱了，财务也跟乱了。

后来随着公司的业务不断扩大，新建的机加车间也投产。业务量膨胀很快，但管理水平却没有提高。公司越来越乱，突发事件多，新人也多。造成许多事情，都不知道谁做，要不要做，找哪个领导批准才能做。在这种情况下，Z总决定启动流程变革项目，聘请台湾一家咨询公司，主要按照TS16949体系要求，对公司各项业务流程进行梳理和再造。（名词解释：TS16949体系：国际标准化组织（ISO）于2002年3月公布了一项行业性的质量体系要求它的全名是“质量管理体系—汽车行业生产件与相关服务件的组织实施ISO9001：2000的特殊要求”，英文为ISO/TS16949。）

另外，X公司还为这次流程变革，设立专职的“管理监控课”，我有幸成为4位成员之一。我们4个各有长处，分别来自：品质、财务、现场、人力资源，四个部门。我嘛，当然是财务的代表哪，呵。。。。

我们做的第1年件事，就是建立公司体系流程管理流程蓝图。着手编写流程，如下图。这些流程、作业指导书、表单，超过300份。现在想来当时真是累呀，天天找各部门主管、担当开会，写流程、培训流程。不过最致命的是漏洞是，当时再造流程时，没有按照ERP的要求。大家还是按手工管理的思路去搞，所以这些流程编写出来后。只起到告诉大家，大概要做什么？
但如何做？
如何做的更好？
如何发现谁没做好？这些都无能为力了。因为没有一套工具去落实它，监督它。流程写完后，X公司混乱的局面并没有好转。最后，只存在一年左右的“管理监控课”也宣布解散了。其他三个人都各自回自己部门，只有一个人去了IT，这开始我ERP实施之路。

Oaksoft

cw1632000 发表于 2013/7/28 22:38
三、实施背景

我08年进入X公司，当时是财务部的成本会计。我也是第1次接触Fourth Shift系统，当时感觉国 ...

流程没有工具去落实和监督，是很难落地的。ERP实施的意义，比起提升工作效率来说，更重要的还是使流程落地。

cw1632000

Fourth Shift 介绍

在网上和ERP100论坛中，已有Fourth shift这款ERP的介绍，大家可以自己去看看。这里我只想发表一下，我对Fourth Shfit的看法。

优点：
适合离散型制造业，而汽车行业是典型的离散型；
财务模块与其他模块集成性比较好，与物料相关业务会计分录都可以自动生成；
简单易学，业务流程很标准，没有什么特别之处
各模块数据更新都是实时的。这点好，现在我的新公司的EBS好些，各模块数据还不是实时的，设置为30分钟同步更新一次。杯具了。。。。。
后台数据表的逻辑关系比较清楚，容易理解。
BUG很少，这比EBS好些。
缺点：
没有工作流管理，特别基础资料录入时，完工靠手工管理，不容易监控到位。这点不如：SAP、EBS、Epicor等ERP。至少基础资料管理是需要通过工作流管理实现的；
预算管理很弱，就是一个会计科目的预算输入和保存而已，没有实际意义；
没有报表功能，这恐怕是国外ERP系统的通病吧。后来升级到7.5版后，通过SQL2005的Reportservice功能，多少弥补这一缺陷吧；
不适合大集团，单个公司还差不多
MRP计算功能还需要在细节方面提升，如：可以设置某个PO或某个批次物料不参与MRP运算。现在只能设置某些库位的库存不参与MRP运算；
没有品质管理功能，在汽车行业里，没有品质管理功能，让它在系统管理。那真是要命了，麻烦死了。
没有项目管理功能，汽车行业是一个以项目为主导的行业。项目开发周期，短则一年半载，长则2－3年呀。项目管理对汽车行业很重要呀。
没有人力资源管理，导致人工成本计算不准确。

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华为动力OA介绍

上帖中讲到，Fourth Shift没有工作流管理。比如：供应商、客户、物料号、BOM、一部分重要计划参数的管理和变更都没有工作流管理，如何管理成了财务、计划、仓库部门的一个头痛的问题。事实证明，如果没有上级领导的时时关注，下面的人基本执行都会不位。人嘛，都是不自觉的动物。做ERP实施，是最怕就是就是相关细节要求不能落地，而“细节决定成败”，则是ERP行业的至理名言了。ERP实施成功率很么低，与细节问题不能落地不能有很多的关系。ERP虽然是“一把手工程”，但一把手也不可能管到一些很细节问题。后来经说服了总经理K总，申请预算准备上OA。我与IT李，开始了为期2个月的OA选型之路。通过比较，“金蝶”、“用友”、“通达”、“华天动力”几家公司的产品，我们选择了性价比最高的华天动力OA产品。至于华天动力OA的介绍，大家可以百度一下吧。现在谈谈我们的选型过程吧。

我们选型之初对OA的要求：
表单设计简单、无需写代码
流程设计简单灵活、无需写代码
预算在6－7W左右
能够与Fourth Shift的数据集成
报表开发方便
界面友好，不能Fourth Shift一样，让人不习惯。

品牌        优缺点
金蝶        价格贵、实施费也贵，差不多20W左右，他们将OA的模块拆成几个来卖。但能与金蝶的其他产品集成，人力资源管理模块感觉很强。
用友致远        价格一般，没有优势，大概8W左右吧。产品中规中距，没有什么明显的优缺点。
通达        便宜，服务差。我打了几次电话居然没人肯来演示。直接PASS掉了
华天动力        基本满足我们对选型的要求。对其他系统的数据集成很强，能够很方便的调用Fourth Shift后台SQL Servers 2005的相关数据。这点让我们很满意。

但售后服务响应有些慢，有时一个BUG解决能等死你。

bakerywise

谢谢你的分享学习了，我们是做洗车美容维修连锁的，POS系统是我们自己开发；这样比较好点。

Doraemon

cw1632000 发表于 2013/7/29 17:24
Fourth Shift 介绍

在网上和ERP100论坛中，已有Fourth shift这款ERP的介绍，大家可以自己去看看。这里我 ...

对缺点的分析好透彻；没有工作流这一点比较难办FS支持二次开发么？工作流的支持是否可以二次开发呢？

郭奇

楼主对行业认知较深。尤其当谈到TO BE流程没有ERP做落地支撑的时候，这点我很认同。非常感谢楼主。

cw1632000

Doraemon 发表于 2013/8/13 15:36
对缺点的分析好透彻；没有工作流这一点比较难办FS支持二次开发么？工作流的支持是否可以二次开发呢？

四班是没有工作流管理的，但好像一个补丁功模。就是可以对POMT进行一些工作流管理。但这个补丁只听顾问说过，自己没有过。后来我们还是通过OA实现了大部分流程的工作流管理。