[讨论]各地白酒领军企业齐聚酒城泸州探索新经济环境下突破之路，探讨供应链和营销管理

纵横四海

各地白酒领军企业齐聚酒城泸州探索新经济环境下突破之路

面对经济增速放缓、“三公消费”限制、军队和地方“禁酒令”等影响高端白酒，中国白酒行业的处境挺不利的，应该走向何方？

泸州老窖作不仅是行业内唯一拥有“双国宝”的企业。也是被有世界第一ＣＥＯ之称的通用电气前行政总裁杰克•韦尔奇先生认同其企业文化、管理模式、人才战略，并且希望有机会愿意成为其企业一员的白酒企业。如今，泸州老窖突破传统，发展成为涵盖白酒、房地产、金融三大板块的企业集团。他所打造的中国最大白酒产业园（中国白酒金三角产业园），正在推动其成长为“全球酒类市场中的航空母舰”。

在管理与信息技术的融合的道路上，泸州老窖领先一步，率先将现代先进技术应用到生产、供应链、经营管理等各方面，企业信息化水平取得了长足进步。

本次活动，与会嘉宾品味400年文化历史的同时，也感受了企业管理与信息化融合助推白酒企业管理升级背后的成功故事，并共同寻传统白酒企业借信息化创新促企业转型的智慧方法。

7月19日，由工业和信息化部消费品工业司、中国轻工业联合会联合主办，四川省经信委、泸州老窖、IBM承办的“中国企业的力量24小时探索之旅”，在位于国家历史文化名城的四川泸州老窖集团总部顺利召开，品味陈酿醇香，探索新时代下传统白酒行业的突破之路。

• ·中国知名白酒领军企业荟萃。茅台、五粮液、泸州老窖、剑南春等62名中国白酒企业企业管理及信息化负责人共济一堂。
• ·国家、地方、行业主管领导共聚首。泸州市委政法委书记陈文、国家工信部消费品工业司副司长高伏、中国轻工业联合会副主任刘成路、四川省经信委副主任陈吉福等20名权威政府机构领导，详解当前经济形势下中国白酒行业的发展现状、最新政策与趋势动向。
• 资深专家，白酒行业企业家及信息化实践者同分享。IBM全球企业咨询服务部薛缨女士，分享了如何借鉴IBM整合企业转型历程，助推白酒企业体系性变革，提升企业竞争力；全球业务咨询服务部胡亮就如何打造白酒企业卓越运营的供应链管理等话题进行了深入阐述；泸州老窖副总裁林锋分享泸州老窖百年成长之路。
• 行业热点和管理核心问题畅想真知灼见。中国白酒企业领袖、行业专家围绕白酒行业供应链整合与创新、营销渠道管理与优化及其他热点问题展开分组讨论，集思广益，献计献策。
  

本次活动为分组讨论一共分为2个小组，讨论的话题分别为：A组 供应链整合与创新 B组 营销渠道管理与优化;
本连载第一篇为供应链整合与创新讨论的问题，第二篇为营销渠道管理与优化讨论的问题;深度参与讨论的朋友将可以获得来自行业客户讨论的精彩观点分享；

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讨论问题
１： 核心供应商承担了公司的核心业务，但是在关键的时刻掉链子，保证不了产品的及时交付，影响非常大，如何处理？定制包材，因是小批量，多品种，如何保证供应？

2：对供应商进行协同管理时，需要供应商定期录入数据，但录入不及时，或数据不真实，如何处理？

3：产供销协同时，如何处理插单的问题？由于定制订单及B2C客户订单小批量多品种，并且时间要求也比较快，需要生产采购如何快速地进行调整及反应？

注意：只有深度参与该话题讨论的朋友将有机会分享与会者的精彩分享；我将根据大家回复的内容将精彩内容分享给参与讨论的朋友；

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讨论问题１：

核心供应商承担了公司的核心业务，但是在关键的时刻掉链子，保证不了产品的及时交付，影响非常大，如何处理？定制包材，因是小批量，多品种，如何保证供应？

湖北劲牌：1）安排供应商在厂商附近，就近供货；2）对供应商库存进行分享，让供应商预留一定库存； 3）质量往前延展，通过驻厂质检，提高送货效率；

江苏洋河: 不把鸡蛋放在同一个篮子里，不要依赖于一家供应商，虽然是核心供应商，但是要有两家或两三家以上；

泸州老窖：1）价格让步：因为是小批量多品种，供应商付出更多，所以在价格上给予一定的优势。由于供应商做定制包材，后续大单给该供应商做也此鼓励；2）利用买方市场；3）加强透明化管理。

山西汾酒：1）让经销商自己做，即如果是经销商提出定期酒，需要他们自己找供应商生产包材（但需由汾酒指定的包材供应商）；2）对供应商进行分类，针对优选供应商，他们必须确保供货。

IBM专家胡亮：

1）进行合理的产品品类规划 ，尽可能将产品组件标准化，尽可能让供应商进行毛坏件的生产储备，实现灵活性调整，采取大规模定制生产策略；

2）避免唯一供应商供货，可采取多货源及配额协议，进行多供应商的配额分配供应管理；

3）采取新型的供应链模式：VMI（供应商管理库存）及供应商寄售库存的管理模式；

4）从管理手段上给予一些奖惩措施，让厂商意识到自身利益跟责任是相适应的，这样就不会有掉链子的事情发生。

讨论问题2：

对供应商进行协同管理时，需要供应商定期录入数据，但录入不及时，或数据不真实，如何处理？

泸州老窖：1）需要考虑系统对接是否增加供应商额外成本或成本是否过高？2）给予利益，对它有帮助；3）政策上给予支持，共赢；

山西汾酒：设计上要对供应商有一些利益分配，如能提供真实数据。厂商与供应商是利益共同体，要让供应商知道利益共同体带来的好处，供应商录入数据的真实性是对他有利的，企业按照他录入的数据安排计划进行生产，满足客户需求，由于不真实的数据他要承担相应的责任.

IBM专家胡亮:

1）强化供应链可视，让供应商不仅了解到厂商需求，还可以延伸到客户，形成客户、厂商、供应商三方面的协同及信息共享，让合作伙伴在供应链可视化管理中得到实惠；

2）企业竞争是“供应链”之间的竞争，是利益相关者结合体之间的竞争，即企业的竞争是供应链上下游联合体之间的竞争，是企业对应的供应商，供应商的供应商，客户，客户的客户，形成一个链条跟另外的企业链条的竞争，让合作伙伴在竞争中受益；

3）将信息共享纳入供应商考核指标之一，通过供应商评估体系，实现供应商的优胜劣汰。

讨论问题3：

产供销协同时，如何处理插单的问题？由于定制订单及B2C客户订单小批量多品种，并且时间要求也比较快，需要生产采购如何快速地进行调整及反应？

泸州老窖：将生产计划进行分解到周计划及日排程，缩短排程周期，提高生产计划调整的灵活性；

山西汾酒：1）合理设计产品品类规划，以前汾酒定制品类很多，但是这两年定制品由以前的两三百个变成现在的三四十个；2）插单就必须安排加班做完；

五粮液：通过年度计划分解到季度计划，再分解到月度计划，然后设定库存上下限，保证合理运作及调整。

IBM专家胡亮:

1）需要控制插单，首先需要思考，为什么会有插单？特别是紧急订单，我们需要从源头来看。必须重视需求计划的制定与管理，建议从源头看能不能在需求管理方面进行认真的，或者说更准确的数据填报；

2）需求如何有限地传递到供应执行？需要建立产供销的集成计划协调管理机制，通过形成供需之间闭环的循环沟通机制，保证新需求或需求调整能够有效地及时传导给供应部门，从而避免插单，提高对客户需求的快速反应；

3）在生产计划环节设定“锁定期”的方法。也就是在“锁定期”内，不能接单，不能进行调整，业务人员需向客户明确交货规则，我们不应该只听客户的要求，我们也需要对客户进行引导及管理。

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讨论问题
１： 如何实现渠道精细化管理?

2：如何应对新的电子商务的手段对白酒行业传统营销手段的冲击和影响。
3：如何达成IT与业务的融合，白酒行业信息化建设的应该按照怎样的步骤。

注意：只有深度参与该话题讨论的朋友将有机会分享与会者的精彩分享；我将根据大家回复的内容将精彩内容分享给参与讨论的朋友；

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B组 营销渠道管理与优化

讨论话题1：如何实现渠道精细化管理

泸州老窖：我们在渠道方面，是以我们内部为核心为出发点，再延伸到客户订单、进销存、小卖场、商超酒店的进销存，甚至到酒店的促销员。在渠道方面，信息化达到精耕细作，知道哪一个卖场，哪一个促销员卖了多少，还可以知道你库存多少，根据库存信息指导相应的业务人员告诉你这个地方卖得怎么样，卖得好为什么卖得好，应该主动的给他补货，卖得不好应该帮助他促销。

  IBM专家薛缨：

渠道精细化重点是渠道透明化。在很早以前，企业都想让经销商用我们的系统，整个运转放在我们的系统上，但只有当企业是经销商的主要经营厂家，或者销售收入占了经销商70-80%才可能实现，但是中国大部分企业是很难做到的。

采取几方的数据校验可能是一个方法，推动经销商、业务人员、促销人员等多方报数，做集合，推动大家不断把数报准。此外，挖掘数据的管理价值也是驱动力。用这些数据来分析帮助其对销售管理和投放营销费用。精细化的很多操作模式的标准化，操作的这种规范化，但是如果没有数据，是非常困难的。

讨论话题2：如何应对新的电子商务的手段对白酒行业传统营销手段的冲击和影响。

丰谷酒业：这个不用太多阐述，马云的商业帝国大家肯定很了解，在快消品行业，这一点肯定会产生，只是目前还没有特别明显。我们今年做了一个电子商务的流程，配了三个人，也算是为以后的发展准备。

宋河酒业：据白酒行业市场调查报告显示，中国白酒消费80.90年代出生的消费者占26%，顺应未来80后90后消费习惯，电商对于白酒企业的重要性不言而喻。我们认为B2C电子商务可以为白酒企业带来包括品牌塑造、传播、促销等方面的更多选择。

IBM专家薛缨：

如何定价是电子商务业务中是核心问题之一。

可能每个企业要专门看看专属的企业，服装企业做得比较早，服装企业从清理库存作为它的主要上线的依据，服装企业刚开始打八五折，但是现在很多服装企业尝试推订货系统，线上线下配合下来，对这些人的供货就可以控制，之前是经销商在控制，未来要企业去控制。

讨论话题3：如何达成IT与业务的融合，白酒行业信息化建设的应该按照怎样的步骤。

泸州老窖：信息化建设的顺序需要根据企业的特点和性质来决定，可以挑选比较重要的模块来实施。以业务为重点，以财务为主线。很多的企业在上线的时候，为了保证所谓安全，两套系统并行。如果两套系统并行，我认为失败的可能性基本上就是100%。

五粮液：我认为信息化的建设是持续不间断的过程，在逐步扩展和逐步提高的过程。我们可以大的系统把小的系统吃掉，慢慢兼并，或者开发新的系统兼容一段时间，然后逐步消化掉，我们信息化中心运维量小了，开发量也小了。

茅台：以把KPI指标放在信息中心来处理完善，指挥所有的部门来进行信息化。把一些指标放到信息中心做，实施信息化就能有很好的体现。

IBM专家薛缨：在业务和IT融合方面，IBM也是用KPI指标。我们先把IBM的流程分成12个标准的端到端流程。所有的流程设定负责人，定义出衡量标准，年度进行流程的持续改进。若资源有限，通过年度评估会议把改进重点形成IT和业务一致，形成优先型排序。

此外，业务的非标运转，导致管理非常复杂，降低管理透明度，导致IT非常复杂。大力推动业务标准化势在必行。BM建议要推动大的框架的标准化，局部内容差异化，简化管理，而且简化IT。