分享--實施ERP過程，請多提意見，多指點..謝謝！

angel_li

現在手上在負責一家公司ERP輔導。這家客戶是三年前的老客戶了，一直問題很多，以前其台北的MIS人員要求自己導入系統，所以一直以來我們都未提供正式的輔導，隻是遇到客戶有問題，才讓我們過去協助，也隻是幫他們回復問題。但這些問題主要是流程問題，而如果他們的流程步入正軌，對ERP有正確的認知，可能這些問題便不是問題。  但是客戶自己導了三年，一直未用起來，隻是業務有往裡輸單，但後面的流程全部中斷，後來實在沒有辦法，客戶總經理才要求我們去提供輔導，但要求一個月的時間，把進銷存/生產運行起來。
因之前去回復問題時，我都有隨行，故此次老總與經理便指定讓我負責。
  指定我負責後，心裡壓力挺大的，主要有以幾方面：
第一：客戶各部門領導人員的態度--對系統很不信任，總認為系統不好，總是惡言相向，十分刻薄。
第二：要求一個月的輔導時間，進銷存一定要運行起來。--時間緊迫。
第三：之前客戶專案負責人（台灣人）自已在導入，各部門問題很多。對系統要求高。總希望系統是萬能的，可以幫他們解決工作上的一切事情，人隻用點選一下即OK.
  在開始前：我有作一份：XX公司專案導入分析報告。email給客戶領導及我的上級，並作好時程規劃，也與其台灣專案負責人商討，確定OK,便依此進行。
  就以上三方面的壓力，我告訴自己，首先要攻克人的一關。要使客戶各部門主管對我們的系統產生好感，並與我們顧問建立良好的信任關系。其次，把流程調研放到培訓的過程中。然後，在培訓過程中，多發動他們各部門主管提問，對他們的問題，提供建議方案，並作詳細記錄。
  因為客戶想節約成本，故安排到我們公司上課（因客戶到軟件公司培訓是免費的），記得那段時間培訓，教室裡總是激烈的討論，因為還有其它客戶的學習人員，故有時經常是在練習的時候，我會問很多關於他們目前流程的問題，並讓他們提供現在作業的表單；以及他們結合系統，會問些問題，其中也有些很無理的問題，我在寬容的同時會引導他們往另一種方向走。當發生有不同意見時，我會先肯定他們的考慮，然後提供另一種方法給他們，讓他們自己衡量哪種方法更可行，因為都是些主管級人員，所以還好，都比較明理。
  慢慢經過時間的磨合，他們對我的信賴度也頗有增加，我一直很耐心地幫他們分析問題，當然也有比較刻薄尖酸的人，我也會去理解他們：認為他們也是為了更好地開展工作，設身處地地為他們著想。就連同事們都說我太溫柔了，要是他們，早就發火了！
  這樣一來，一個月的時間完成了調研/培訓/SOP制定、確認。開帳時，因客戶各主管反映資料太多，無法在三天完成，後客戶副總決定：延期一周上線。在期初上線前兩周，我們每周三天都會在客戶處幫他們處理問題，我也做了兩次分析報告，指出他們不完善的地方，他們期初剛上線時，都在補單，也就是手工流程先作，再於系統中補單，我一再強調不可如此作業，這樣系統永遠是一個補單的工具，要從根本上解決，系統為主，手工為輔，後得到客戶推行指導--總經理特助的支持。
  現在進銷存/生產上線兩個月了，客戶公司最嚴重的問題是：下面的人執行力度不夠，公司內部也沒有績效考核，管理人員都是老員工，做了十年左右的，上面總經理特助交待下來的事情，也不去做，公司也不會罰款，尤其是生管，總經理特助要求生管作發料（原物控做，現仍物控在做），生管不願意做發料，不願意作完工，並強調運行ERP系統對他一點幫助也沒有。
  我已給他做過多次思想工作，比如說：公司是一個團體，ERP系統也是需要一個團隊的合作才能發揮它的功效，給公司帶來效益，並給他們的領導層給出了系統上線目標，因為剛開始時，其領導人也一昧地要求這，要求那，我就一再強調：我們要一個目標一個目標的達成，不能急於功成，要循序漸進！還好後來領導層都接受了，也依此要求下面的人員。

  現在過去三個月了，在這期間：有壓力，有受過打擊，但是我相信，世上沒有頑固不化的人，隻有輔導的人員沒有從心理入手，讓他們軟化，我會設身處地地為他們著想，他們提出好的方法，我也會多多學習，相互商討，達成定議。
  現在他們第一階段的目標是：6月底年中盤點時，庫存準確率達到90%以上，然後七月便上線財務與品質。
  所以下月我又要開始忙了，要輔導財務！期待這家客戶順利上線！我2008年的心願--keep up!
  希望我可以收獲屬於我的秋天~~~

suaxing

哇，繁体看起来真累。
老实说，就以客户的这种基础，1个月能上线，已经很了不起了。（就算客户的规模很小，MM能做好这个事情，都值得表扬）

我也很认同MM的做法，先把领导层搞定——如果领导层都对顾问不信任，项目是没法做好的

mellisa

看完了，不错！超棒的，支持你！

没心二少

我是在出差的间歇来到erp100的。
现在已经完成回公司了。
我们的客户上的是生产管理系统，所以内容和楼主说的差不多。
包括周末和路上时间才14天，出发前我也给客户的负责人说明这基本上是不可能完成的任务。

不过我们的客户很配合，由上到下。而我把他们的人员也当作“下属”来看待。问题讨论好了指定他们的人来整理，因此也有了空闲时间来论坛和大家交流。
现在他们把系统是跑起来了，准备第二期的教育中。

实施的最大问题是：客户的态度及投入（时间和资金：时间是必需的，资金会引起他们的重视度，这次他们总公司也派人由海外过来，仅协助。但成本很高）

angel_li

真羨慕你們，客戶都這麼支持，其實我們這家客戶是問題最多的，之前一直運行不起來，現在也面臨一個嚴重問題：就是發料不準確，因為他們沒有一個部門了解發料的準確情況，倉庫做的帳也不準確，內部管理都有問題，所以從開始到現在一直在調整，執行力度也不夠，他們特助也特別頭痛...針對系統操作的一些靈活方法，我已提供給他們，但他們總是無法落實。
  領導也知道，但他們公司根本沒有所謂的績效管理。所以領導也無法下手，這個項目真讓人擔憂...

realsky

貌似和我在的台企如出一辙，
销售定单和后面脱节，老板给的完成时间太短在合理的范围，反对声音很明确…………

realsky

       客戶公司最嚴重的問題是：下面的人執行力度不夠，公司內部也沒有績效考核，管理人員都是老員工，做了十年左右的，上面總經理特助交待下來的事情，也不去做，公司也不會罰款，尤其是生管，總經理特助要求生管作發料（原物控做，現仍物控在做），生管不願意做發料，不願意作完工，並強調運行ERP系統對他一點幫助也沒有。
      我们公司也是如此，补充一句，我们公司进销存加财务做了半年多了。其他还好就是生管中计划和物控脱节，销售和计划脱节，采购供应不及时几个棘手问题导致MRP运行不顺畅。有时间和你好好讨教下方法

[ 本帖最后由 realsky 于 2008-5-26 19:02 编辑 ]

angel_li

現在是他們物控和生管倆人的權責爭執很大，而且他們存在一個問題，內部的溝通無法進行，以前沒上系統前據他們公司的管理反映，他們倆在開會時總是爭吵，現在上ERP系統了，就總是哪個部門出現有溝通上的問題，都丟出來給他們公司的ERP專案負責人，讓她去做協調...
  涉及自身的利益都不願意妥協，領導交待下來的事情也沒去完成！公司也沒有處罰，總是想讓他們自覺去做，但是如果大家都這麼自覺，就不會有問題了。
  之前有建議他們做《ERP專案管理制度規范》、建立獎懲制度、作績效考核。--但其專案負責人說：他們公司領導說這不適合其公司文化！
  現在我真不知道該如何下手？（請各位前輩指點一下.....）

realsky

高人在何处？我也很想知道从哪方面着手会比较好解决此类问题

没心二少

抵制是一定的，对低层的操作人员来说肯定会加大工作量的。对于他们只能强推。（不是我们强推，而是他们的领导来强推）。

另外一个问题是涉及的职责问题，各部门会相互推。这时候需要拉他们能拍板的领导来一起开会决定。

由于本身业务流程导致系统无法应用的，只好先解决实际的流程再在系统是实现。

这次客户总公司正和我们公司讨论下一期的教育问题，上一次重点是基础数据的设定，下一次主要是流程上的设定和规范。

digman

如何能把各个岗位的软件操作工作简化的就几步，我想执行效率应该还是不错的，现在很多人不愿意用系统，多是因为用系统需要自己关注的内容太多，自己做出的判断也太多，没有哪些技能支撑，肯定做不好，做了那么长时间，到头来在系统上做不成，感觉很不好，害怕人家说他不行，抵触是肯定的了。

所以有时erp实施成功 其中一个因素是软件的灵活性和可用性要很高才行。

realsky

原帖由 没心二少 于 2008-5-28 18:05 发表
抵制是一定的，对低层的操作人员来说肯定会加大工作量的。对于他们只能强推。（不是我们强推，而是他们的领导来强推）。

另外一个问题是涉及的职责问题，各部门会相互推。这时候需要拉他们能拍板的领导来一起开会 ...

对操作人员强制（不是我们强推而是他们领导来推）这句话很值得品味。另外digman说的erp实施成功 其中一个因素是软件的灵活性和可用性要很高才行。应该是所有软件应该参照的吧！

[ 本帖最后由 realsky 于 2008-5-28 22:46 编辑 ]

angel_li

原帖由 没心二少 于 2008-5-28 18:05 发表
抵制是一定的，对低层的操作人员来说肯定会加大工作量的。对于他们只能强推。（不是我们强推，而是他们的领导来强推）。

另外一个问题是涉及的职责问题，各部门会相互推。这时候需要拉他们能拍板的领导来一起开会 ...

是啊，我也有發郵件並與專案推行指導，客戶公司的二把手總經理特助強調，他們公司現在是執行力度的問題，所以他也沒有責怪我們的意思...現在隻能是希望他們內部能執行下去...把這個項目完成！

angel_li

原帖由 digman 于 2008-5-28 21:55 发表
如何能把各个岗位的软件操作工作简化的就几步，我想执行效率应该还是不错的，现在很多人不愿意用系统，多是因为用系统需要自己关注的内容太多，自己做出的判断也太多，没有哪些技能支撑，肯定做不好，做了那么长时间 ...

謝謝提點，呵呵....
是啊，軟件的靈活是肯定的，就這方面來講，我認為我們這套系統靈活性還OK,至少客戶提到的所有問題，都完全解決了，而且主要是進銷存/生產這塊靈活性頗佳。財務方面我不敢100%保証。

因為我們老板是寫軟件出身，不太愛做宣傳，所以我們的軟件在大陸沒有什麼名氣，但是在台灣還算可以，而且用過的客戶評價較高。台灣總公司據說引納了幾個鼎新的資深顧問經理到我們公司.....

有時在想，名氣與實做到底哪個重要？都說品牌、品牌。。。我感覺現實社會應該是先有牌，再有品吧？？

没心二少

软件的灵活性是基础，这点国内的系统体现的比较好。
但是产品型的软件还是不能够满足所有企业的，一旦不能完全满足则需要企业的流程需要改变。
另外灵活也是双刃剑，灵活性强那么业务的规范性相当会弱，有可能造成失控。

angel_li

原帖由 没心二少 于 2008-5-29 14:29 发表
软件的灵活性是基础，这点国内的系统体现的比较好。
但是产品型的软件还是不能够满足所有企业的，一旦不能完全满足则需要企业的流程需要改变。
另外灵活也是双刃剑，灵活性强那么业务的规范性相当会弱，有可能造成 ...

精辟！！

suaxing

客户方的PM如果比较有影响力一点，那么先把这个PM搞定，然后再和他一起去搞定高层。
中层不愿意执行的事情，只有让高层去强制执行了。

协调的事情，都尽量去让客户方PM去做，或者一起来做。所以，客户方的PM，在PROJECT中是蛮重要的地位。

有时候，如果客户方PM实在协调能力太差，更换PM，也是蛮重要的

angel_li

原帖由 suaxing 于 2008-5-30 13:23 发表
客户方的PM如果比较有影响力一点，那么先把这个PM搞定，然后再和他一起去搞定高层。
中层不愿意执行的事情，只有让高层去强制执行了。

协调的事情，都尽量去让客户方PM去做，或者一起来做。所以，客户方的PM，在 ...

現在客戶方的PM就是協調能力不是很好，她是負責MIS的，也沒有實權，人也很溫柔，與我們倒是很好溝通，我發覺她對中層的要求太鬆，總是被他們牽著走，大陸這邊也有PM，他是工程部的副理，對公司流程很了解，但是因為是額外工作，他的熱情度也不高。因為主導還是台灣的MIS,因為她對系統特別熟，而且推行指導“總經理特助”是負責資材的，而生管及其它部門又是副總負責。。。

zgl1963

其实做生产的心态是非常想得到你们的ERP专员帮助!但不知无从下手!
如果你们帮着从头到尾走几遍!如来料,安全库存,由其是与生产相关的EOH,SCT及图表的分析,在生产中我碰到的瓶颈是,PMC根据库存Oracle ERP数据作出的计划往往会因仓库未及时更新数据而需更改.恶性循环,打乱了整个部署.只能根据经验来调整!当我们着手去解决数据时间更新的问题时,才发现是生产部门没有及时将物料单据核销,而生产部门说造成他们被动局面的是PMC的计划问题!这样问题又回到了原点.我操他大爷!!(粗口!对不住,不骂不行!)
我个人的观点是:
ERP是个好东西!在推行了六七年里还不能理顺它,有管理人员素质的问题,
具体的数据采集录入的问题,


现阶段市场物料采购周期问题(一切假设都是以它为前提,而它由很多不确定因素决定的).
ERP还需供应商在特定的情况下增加功能!最好针对性的考虑到具体国情和行业背景.

-----------以上只是一孔之见,也不能去改变什么,所以到E100来向大家学习,请大大们不吝赐教!-------------

[ 本帖最后由 zgl1963 于 2008-6-2 13:16 编辑 ]

liapply

灵活也是双刃剑，灵活性强那么业务的规范性相当会弱，有可能造成失控。