实施在系统外

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六大问题导致系统失控

    整个采购部一共5个人——一个资历比较老的采购主管、一个文员、两个采购员。



    我发现整个采购模块运行的比较奇怪：①各部门申报的辅助材料是各部门到仓库自查库存，然后直接报采购部，手工填写的时候，名称不统一，有的明明是一个产品，却有两个编码，比如同样是5mm的A3钢板，却有5*1700*5010和5*1800*5000两个编码，还有的是两种产品，却使用一个同一个编码。

    ②采购订单根据手工申请单直接输入，有时候没被批准就造成采购订单跳号，不方便统计。而且由于一张手工采购申请上有多个物料，每个物料询价处理的时间又不一定一样，时间一长经常造成遗漏。

    ③货物到了之后才审核订单，因为临时采购的物资单价无法确认，所以手工订单和系统订单并行。

    ④铝合金和铜棒的价格经常发生变化，几乎是一批一个价格，由于公司没有检验设备，只能送到金属研究所检验。来回的周期需要两天，有的时候会发生先出库后入库的现象。因为公司材料核算实行的是移动平均法，所以有的时候会出现材料价格波动过大。

    ⑤铝合金和铜棒的到货数量与订单数量不符合。因为供应商出货都是铝合金按照规定数量铁皮打包，铜棒是定尺整根出货，误差是难免的；而财务要求是分毫不差，采购员嫌麻烦，也经常等到货物来了之后才请周总审核订单。

    ⑥因为订单的不准确性，采购和库存的数据是相互独立的，各做各的。

    原材料和辅助材料的采购，在系统内基本处于失控状态——采购订单成了先斩后奏，采购的时候因为材料的不确定性，经常会出现物料短缺或者积压，而且信息的不规范，也容易造成人为的失误。

采购整顿


    我上任之后第三个星期，就开始在采购内部进行整顿，主要采取了以下措施：



    ①取消了各部门的手工采购申请。各部门指定专人在系统内的采购申请单上申报所需的物料和数量，新增物料与否由仓库把关。各部门经理审核之后到达采购员，采购员在询价之后，负责在采购申请单填写，我负责二级审核，周总负责三级审核。

    ②对同一张采购申请上迟迟未处理的物料，我拆分成两张采购申请，保证了询价完毕的物料的采购时间，同时也保留了未询价物料的信息。

    ③在采购申请单得到批准后，由我统一下推成联号的采购订单，供方、品种、数量、不含税价格等一目了然，周总二次审核后打印，作为采购执行的依据。除了设备订单，都采用了系统套打的方式，完全取消了手工订单。

    ④与供应商沟通，要求所有的供应商送货的时候，统一填写规定格式的无炭复写纸的送货通知单，外地送货的由采购员填写，必须注明：供方代码、物料编码、数量和采购订单号码。

    ⑤仓库里所有的入库必须以采购订单下推的入库单为依据，核对送货通知单，没有或者不符合采购订单绝对不允许入库。入库的估入和购入价格必须和订单不含税价格一致。开始的时候还允许价格误差5%，运行一个月后，取消了价格容差。

    ⑥与原材料供应商沟通，要求送货的总数量不允许超过该采购订单的数量；与财务沟通，说明了订单数量、送检数量和入库数量不一定一致的关系，得到了财务的认同。我每星期审查订单，对数量基本完成的订单予以手工关闭。我一向不大赞同采购订单和生产订单给个数量容差之后允许自动关闭的做法，经理或者计划员对自己的计划进行审查，分析未完成订单是一项很重要的工作。

    ⑦通知仓库（当时隶属于成本部）没有入库绝对不允须发料，因为只要原材料早到两天就可以解决这个先发后入的问题，所有的一切后果由采购部承担。

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仓库管理一团糟

    仓库的管理当时也是一团糟。①仓库面积狭小，由于没有足够的空间周转，同一种类的物料甚至同一个物料也会放在不同的区域，除了管理该物品的保管员，谁也找不到。



    ②出入库手续不完备。各部门领料的时候按照自己的命名方法，填个保管员看不懂的手工领料单，然后就在仓库里一顿折腾。发完料了，保管员才想起来东西被领走了，却不知道被领走的物品在系统里叫什么，造成出库单无法入账。

    ③各部门申报的通用物料：比如工具等，经常被其他部门领走，各部门意见很大。

    ④月月盘点，月月盈亏的金额都比较大，审计的时候经常出麻烦。

    ⑤比较好笑的是：我接手仓库之后才知道，仓库和采购的数据刚连上，但是和财务数据一直是独立的，财务不相信仓库的数据，都是月底先核对，再导入做帐。

整顿出入库流程


    在我的主动要求下，公司把仓库从财务部划归到采购部进行管理。针对仓库管理的现状，我决定先整顿出入库的流程。

    ①我下了死命令，要求所有的保管员，没有完备的手续坚决不允许收发料，不允许有任何的例外。

    ②与各部门沟通，要求所有部门的开领料单的人员，要先在系统里核对库存，开的领料单要与系统的物料编码一致。但是这个要求被各个部门否决了，我不得已退了一步，要求所有的领料单据必须在仓库里查询，由仓库统一开单，领料单（顺便把入库单也捎上了）是无碳复写纸打印，并作为财务凭证。这个流程在争执了两个星期以后，终于在周总的施压下通过了。

    ③我要求采购到货后马上通知申报部门，通知该部门领用自己申报的物料。

    头两项措施从实施开始就遇到了很大的阻力，各部门投诉不断，有的甚至以停产相威胁。来找我的大都是部门领导，每次碰到这样的情况，我也不会一口回绝，就嘻嘻哈哈地打圆场，说你领用东西总该知道领的什么吧？你要是不清楚，我和你到仓库一起找。各领导一般都会说自己忙，让其他员工去，我就责成仓库尽快核对物料编码和库存，并优先打印。

    这样的操作其实完全就是按照第2条进行的。时间久了，大家也就习惯了先在系统核对库存再领料的方式。大约两个月后，投诉逐渐消失。

重新编码


    采购和仓库的明显改善，使周总对我十分信任。于是我趁热打铁提出需要对仓库的物料进行重新编码，于是，一场轰轰烈烈的改善运动开始了。

    我对仓库物料的整体规划是这样的：

    ①原材料启用批次管理，对不同批次的物料分区存放，挂牌标识，保证先进先出，这样也可以从一定的程度上规范材料的领用（材料拆分成不同批次后，因为对应批次的数量较少，清零的速度快，很容易发现物料短缺的问题），而且对产品质量的稳定和提高都有好处。

    ②对于辅助材料，尤其是那些有可能只使用一次的编码，要求入库即发出，由采购员监督，尽量减少库存的品种和数量。

    ③对于物料进行ABC分类，对不同的物资要求不同频率的循环盘点，要求A类物资每周盘点一次或者批次清零既盘点，B类物资每个月盘点一次，C类物资每三个月盘点一次。

    ④发现一个物料编码或者单据的问题清理一个问题，要求处理时间必须在发现问题的当天。
   
    然而好景不长，这个项目在进行了两个星期以后陷入了被动局面。主要的问题是人员不足，采购部原来5个人，现在只剩下3个人了，仓库由11个人减少到8个（3个都是辞职），车间协助的人员只能抽业余时间协助清理物料。大家都太累了，核对物料的工作明显放慢。几天后我招聘的仓库主管因为阻止车间管理人员进入仓库，发生了争吵，双双被开除。重新编码的工作几乎停顿了。

败于争执 成就遗憾相伴生


    然而第二个月结账的时候，仓库里依然盘亏，金额不是很大，主要集中在了物料的错发上。公司领导劈头盖脸地教训了我一顿，这使我也非常愤怒，分辩说：以前的历史问题我不是没努力解决，而且人员不足，神仙也无法发生翻天覆地的变化。虽然有周总在旁边打圆场，但领导已经跟我结下矛盾，就是有问题也是通过周总转达给我。

    心态上的不积极必然导致工作上的不积极，编码的整理工作我几乎放手了，对仓库的事情也不大关心了。整个编码的改进工作持续了6个月，仓库又重新划归了财务部门，终于在新的帐套运行起来了。不过因为后期没有仔细的核对，物料帐卡物不相符的事情依然存在，我心中明白，这个工作是彻底失败了。

    物料编码重新编制并运行一年以后，始终存在物料错发的问题，由于金额不大，大家对这个问题也就麻木了。过了一段时间后，我便辞职离开了这家公司。

    回首那段时光，我的心里仍然充满成就感。从中我感到，整个公司对混乱的不满和对管理改善的需求，才是项目推进的动力。虽然编码工作失败了，但原因则是多方面的，不仅仅是我态度的问题，其实在仓库库容规划的时候就埋下了隐患，更重要的原因是公司或规划部门对整个仓库的物料编码没有一个整体的策划，干到哪里整改到哪里，怎么能不乱啊？！

    在整个项目推行的过程中，多数的时间是花在了与领导和其他各部门沟通上。了解流程并不重要，关键是细节如何操作，让大家形成一个良好的习惯，这就是好的管理方法。因此，这次工作经历的成败先放在一边，我体会到，管理软件（包括ERP）实施真正的功夫不是在系统内的管理流程改造，而是在系统外的管理操作细节的标准化。