什么叫JIT

崔迈商

一、 及时制简介 及时制（Just In Time，简称JIT），是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一

种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国

家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本

的其它生产、流通方式一起被西方企业称为"日本化模式"，其中，日本生产、流通企业的物流模式对欧

美的物流产生了重要影响，近年来，JIT不仅作为一种生产方式，也作为一种物流模式在欧美物流界得到

推行。

JIT指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要

的数量、只在正好需要的时间送到生产。这是为适应20世纪60年代消费需要变得多样化、个性化而建立

的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。

在JIT生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的"总动员生产方式"，即一半时

间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。这种方

式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线要么不开机，要么一开机

就大量生产，这种模式导致了严重的资源浪费。丰田公司的JIT在这种情况下就问世了，它采取的是多品

种少批量、短周期的生产方式，大大消除了库存，优化了生产物流，减少了浪费。

二、 JIT生产方式消除库存、改善物流的关键做法

JIT生产方式的主要目的是使生产过程中物品（零部件、半成品及制成品）有秩序地流动并且不产生物品

库存积压、短缺和浪费，因此有几个关键的做法，即生产流程化、作业均衡化、看板管理，在这所有做

法中，改进物流均是中心任务之一，现分述如下：

1、 生产流程化
即按生产汽车所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依次的恰当安排生

产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。尽量减少物资在生产现

场的停滞与搬运，让物资在生产流程上毫无阻碍地流动。

2、 生产的均衡化
即将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均，所有生产流程都按此来组织生产，这样一条流水线上每

个作业环节上单位时间必须完成多少何种作业就有了标准定额，所在环节都按标准定额组织生产，因此

要按此生产定额均衡地组织物质的供应、安排物品的流动。因为JIT生产方式的生产是按周或按日平均了

的，所以与传统的大生产、按批量生产的方式不同，JIT的均衡化生产中无批次生产的概念。

3、 看板管理
即把工厂中潜在的问题或需要作的工业显现或写在一块显示板表示板上，让任何人一看表示板就知道出

现了何种问题或应采取何种措施。看板管理需借助一系列手段来进行，比如告示板、带颜色的灯、带颜

色的标记等，不同的表示方法具有不同的含义，以下的就看板管理中有助于使库存降低为零的表示方法

加以说明：

（1） 红条。在物品上贴上红条表示该种物品在日常生产活动中不需要。
（2） 看板。是为了让每个人容易看出物品旋转地点而制成的表示板，该板标明什么物品在什么地方、

库存数量是多少。
（3） 警示灯。是让现场管理者随时了解生产过程中何处出现异常情况、某个环节的作业进度、何处请

示供应零件等的工具。
（4） 标准作业表。是将人、机械有效地组合起来，以决定工作方法的表。
（5） 错误的示范。为了让工人了解何谓不良品，而把不良品陈列出来的方法。
（6） 错误防止板。为了减少错误而做的自我管理的防止板。
（7） 红线。表示仓库及储存场所货物堆放的最大值标记，以此简便方法来控制物品的最大库存数量。

在实际生产过程中还有其它不同的手段和方式来对作业进行提示或警示。

三、 JIT在物流中的作用

JIT是一种生产方式，但其核心消减库存，直至实现零库存，同时又能使生产过顺利进行。这种观念本身

就是物流功能的一种反应，而JIT应用于物流领域，就是指要将正确的商品以正确的数量在正确的时间送

到正确地点，这里的"正确"就是"JUST"的意思，既不多也不少、既不早也不晚，刚好按需要送货。这当

然是一种理想化的状况，在多品种、小批量、多批次、短周期的消费需求的压力下，生产者、供应商及

物流配送中心、零售商者要调整自己的生产、供应、流通流程，按下游的需求时间、数量、结构及其它

要求组织好均衡生产、供应和流通，在这些作业内部采用看板管理中的一系列手段来水电减库存，合理

规划物流作业。

在此过程中，无论是生产者、供应商还是物流配送中心或零售商，均应对各自的下游客房的消费需要作

精确的预测，否则就用不好JIT，因为JIT的作业基础是假定下游需求是固定的，即使实际上是变化的，

但通过准确的统计预测，能把握下游需求的变化。

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1.体系的核心要实现“彻底降低成本”这一基本目标，就必须彻底杜绝过量

生产以及由此而产生的在制品过量和人员过剩等各种直接浪费和间接浪费。

如果生产系统能够具有足够的柔性，能够适应市场需求的不断变化，即“市

场需要什么型号的产品，就生产什么型号的产品；能销售出去多少，就生产

多少；什么时候需要，就什么时候生产”，这当然就不需要，也不会有多余

的库存产品了。如果在生产人员的能力方面保证具有足够的柔性，当然也就

没有多余的闲杂人员了。这种持续而流畅的生产，或对市场需求数量与种类

两个方面变化的迅速适应，是凭借着一个主要手段来实现的，这就是“准时

化”。可以说，“准时化”这种手段是丰田生产方式的核心。　所谓“准时

化”，就是在必要的时刻生产必要数量的必要产品或零部件“准时化”的本

质就在于创造出能够灵活地适应市场需求变化的生产系统，这种生产系统能

够从经济性和适应性两个方面来保证公司整体性利润的不断提高。此外，这

种生产系统具有一种内在的动态自我完善机制，即在“准时化”的激发下，

通过不断地缩小加工批量和减少在制品储备，使生产系统中的问题不断地暴

露出来，使生产系统本身得到不断的完善，从而保证准时化生产的顺利进行

。

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2.均衡化生产用看板管理控制生产过程，生产的均衡化是最重要的前提条件

。换言之，均衡化生产是看板管理和准时化生产方式的重要基础。　如前所

述，后工序在必要时刻从前工序领取必要数量的必要零部件。在这样的生产

规则之下，如果后工序取料时，在时间上、数量上和种类上经常毫无规律地

变动，就会使得前工序无所适从，从而不得不准备足够的库存、设备和人力

，以应付取料数量变动的峰值，显然这会造成人力、物力和设备能力的闲置

和浪费。此外，在许多工序相互衔接的生产过程中，各后工序取料数量的变

动程度将随着向前工序推进的程度而相应地增加。　为了避免这样的变动发

生，我们必须努力使最终装配线上的生产变动最小化，即实现均衡化生产。

应该说明的是，丰田的均衡化生产要求的是生产数量的均衡和产品种类的均

衡，即总装配线向各前工序领取零部件时，要均匀地领取各种零部件，实行

混流生产。要防止在某一段时间内集中领取同一种零部件，以免造成前方工

序的闲忙不均，以及由此引发的生产混乱。　为此，丰田公司的总装线均以

最小批量装配和输送制成品，以期实现“单件”生产和输送的最高理想。其

结果，总装线也会以最小批量从前工序领取必要的零部件。简言之，生产的

均衡化使得零部件被领取时的数量变化达到最小程度，即各后工序每天如一

地以相近似的时间间隔领取数量相近的零部件。这样，各工序得以一定速度

和一定数量进行生产，这是实施看板管理的首要条件。事实上，在最终装配

线没有实现均衡化生产的情况下，看板管理也就没有存在的价值了。　除此

之外，丰田公司把均衡化生产作为使生产适应市场需求变化的重要手段。通

过均衡化生产，任何生产线都不大批量地制造单一种类的产品。相反，各生

产线必须每天同时生产多种类型的产品，以期满足市场的需要。这种多品种

、小批量的混流生产方式具有很强的柔性，能迅速适应市场需求的变化。　

这种以多品种、小批量混流生产为特性的均衡化生产还具有另一个重要的优

点，这就是各工序无须改变其生产批量仅需用看板逐渐地调整取料的频率或

生产的频率，就能顺利地适应市场需求的变化。　为了实现以“多品种、小

批量”为特征的均衡化生产，就必须缩短生产前置期，以利于迅速而且适时

地生产各类产品。于是，为了缩短生产前置期，则必须缩短设备的装换调整

时间，以便将生产批量降低到最小。　

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3．设备的快速装换调整实现以“多品种、小批量”为特征的均衡化生产最

关键和最困难的一点就是设备的快速装换调整问题。　以冲压工序为例，装

换冲床的模具并对其进行精度调整，往往需要花费数个小时的时间。为了降

低装换调整的成本，人们往往连续使用一套模具，尽可能地大批量生产同一

种制品。这种降低成本的方法是常见的。然而，丰田公司的均衡化生产要求

总装配线及各道工序采用“多品种、小批量”的方式，频繁地从前道工序领

取各种零部件或制品，这就使得“连续地、大批量地生产单一零部件或制品

”的方式行不通了。这就要求冲压工序进行快速而且频繁的装换调整操作，

也就是说，要迅速而且频繁地更换冲床模具，以便能够在单位时间内冲压种

类繁多的零件制品，满足后道工序（车体工序）频繁地领取各种零件制品的

要求。这样，从制造过程的经济性考虑，冲床及各种生产设备的快速装换与

调整就成为了关镶。　为了实现设备的快速装换调整，丰田公司的生产现场

人员经过了长期不懈的艰苦努力，终于成功地将冲压工序冲床模具装换调整

所需要的时间，从1945年至1954年的3小时缩短为1970年以后的3分钟！现在

，丰田公司所有大中型设备的装换调整操作均能够在10分钟之内完成，这为

“多品种、小批量”的均衡化生产奠定了基础。　丰田公司发明并采用的设

备快速装换调整的方法是SMED法，即“10分钟内整备法”。这种方法的要领

就是把设备装换调整的所有作业划分为两大部分，即“外部装换调整作业”

和“内部装换调整作业”。所谓“外部装换调整作业”是指那些能够在设备

运转之中进行的装换调整作业，而“内部装换调整作业”是指那些必须或只

能够在设备停止运转时才能进行的装换调整作业。为了缩短装换调整时间，

操作人员必须在设备运行中完成所有的“外部装换调整作业”，一旦设备停

下来则应集中全力于“内部装换调整作业”。这里，最重要的一点就是要尽

可能地把“内部装换调整作业”转变为“外部装换调整作业”，并尽量缩短

这两种作业的时间，以保证迅速完成装换调整作业。　丰田公司把“设备的

快速装换调整”视为提高企业竞争力的关键因素之一。

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4.设备的合理布置设备的快速装换调整为满足后工序频繁领取零部件制品的

生产要求和“多品种、小批量”的均衡化生产提供了重要的基础。但是，这

种颇繁领取制品的方式必然增加运输作业量和运输成本，特别是如果运输不

便，将会影响准时化生产的顺利进行。可见，生产工序的合理设计和生产设

备的合理布置是实现小批量频繁运输和单件生产单件传送的另一个重要基础

。　传统的生产车间设备布置方式是采用“机群式”布置方式，即把功能相

同的机器设备集中布置在一起，如车床群、铣床群、磨床群、钻床群等。这

种设备布置方式的最大缺陷是，零件制品的流经路线长、流动速度慢、在制

品量多、用人多，而且不便于小批量运输。丰田公司改变了这种传统的设备

布置方式，采用了“U”型单元式布置方式，即按零件的加工工艺要求，把

功能不同的机器设备集中布置在一起组成一个一个小的加工单元。这种设备

布置方式可以简化物流路线，加快物流速度，减少工序之间不必要的在制品

储量，减少运输成本。　显然，合理布置设备，特别是U型单元连结而成的

“组合U型生产线”，可以大大简化运输作业，使得单位时间内零件制品运

输次数增加，但运输费用并不增加或增加很少，为小批量频繁运输和单件生

产单件传送提供了基础。　

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5.多技能作业员多技能作业员（或称“多面手”）是指那些能够操作多种

机床的生产作业工人。多技能作业员是与设备的单元式布置紧密联系的。在

U型生产单元内，由于多种机床紧凑地组合在一起，这就要求并且便于生产

作业工人能够进行多种机床的操作，同时负责多道工序的作业，如一个工人

要会同时操作车床、铣床和磨床等。　在由多道工序组成的生产单元内（或

生产线上），一个多技能作业员按照标准作业组合表，依次操作几种不同的

机床，以完成多种不同工序的作业，并在标准周期时间之内，巡回U型生产

单元一周，最终返回生产起点。而各工序的在制品必须在生产作业工人完成

该工序的加工后，方可以进入下道工序。这样，每当一个工件进入生产单元

时，同时就会有一件成品离开该生产单元。像这样的生产方式就是“单件生

产单件传送”方式，它具有以下优点：排除了工序间不必要的在制品，加快

了物流速度，有利于生产单元内作业人员之间的相互协作等。特别是，多技

能作业员和组合U型生产线可以将各工序节省的零星工时集中起来，以便整

数削减多余的生产人员，从而有利于提高劳动生产率。

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6.标准化作业标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重

要前提。丰田公司的标准化作业主要是指每一位多技能作业员所操作的多种

不同机床的作业程序，是指在标准周期时间内，把每一位多技能作业员所承

担的一系列的多种作业标准化。丰田公司的标准化作业主要包括2个内容：

标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用“标准作业组合

表”来表示。　标准周期时间是指各生产单元内（或生产线上），生产一个

单位的制成品所需要的时间。标准周期时间可由下列公式计算出来：　标准

周期时间＝每日的工作时间/每日的必要产量　根据标准周期时间，生产现

场的管理人员就能够确定在各生产单元内生产一个单位制品或完成产量指标

所需要的作业人数，并合理配备全车间及全工厂的作业人员。　标准作业顺

序是用来指示多技能作业员在同时操作多台不同机床时所应遵循的作业顺序

，即作业人员拿取材料、上机加工、加工结束后取下，及再传给另一台机床

的顺序，这种顺序在作业员所操作的各种机床上连续地遵循着。因为所有的

作业人员都必须在标准周期时间内完成自己所承担的全部作业，所以在同一

个生产单元内或生产线上能够达成生产的平衡。　标准在制品存量是指在每

一个生产单元内，在制品储备的最低数量，它应包括仍在机器上加工的半成

品。如果没有这些数量的在制品，那么生产单元内的一连串机器将无法同步

作业。但是，我们应设法尽量减少在制品存量，使之维持在最低水平。　根

据标准化作业的要求（通常用标准作业组合表表示），所有作业人员都必须

在标准周期时间之内完成单位制品所需要的全部加工作业，并以此为基础，

对作业人员进行训练和对工序进行改善。

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7．全面质量管理以确保零部件和制品的质量为目的的全面质量管理，是准

时化生产方式的又一个重要的技术支撑。把质量视为生存的根本，是企业的

共识。但是值得思考的是，以确保质量为目的的全面质量管理在丰田公司长

盛不衰，其作用发挥得淋漓尽致，而在我国的企业中却没能产生出应有的作

用，为什么？看来，“确保质量”，只有理念和意识是远远不够的，还必须

有一些强制机制。特别是生产系统（或生产方式）本身应该具有对产品和零

部件质量的强制性约束机制，即强迫生产过程中的每一道工序必须产出质量

合格的制品，从而在产品质量形成过程中的最基本点对质量提供可靠的保证

。仔细分析研究之后，我们会发现这样一种事实，即全面质量管理和准时化

生产方式之间存在着一种非常特殊的“共生”关系。

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8.全面质量管理是准时化生产方式的副产物丰田公司的准时化生产方式有效

地制止了过量生产，从而把生产系统中的零部件在制品储备量降到了几乎为

零的程度，这实际上是对生产系统中各道加工工序所生产的零部件制品的质

量提出了极高的要求。同时，由于实行“小批量生产、小批量运输”，特别

是“单件生产、单件传递”，这就会迫使生产系统中每道加工工序的作业人

员必须生产出百分之百合格的零部件制品。否则，只要有极少数（甚至1件

）不合格的零部件制品出现，就会破坏正常的准时化生产。因为从理想观点

或者从理论上讲，准时化生产系统中没有在制品保险储备。显然，在这种环

境中，避免出现不合格的零部件制品的要求就会自然产生出来，就会自然形

成一种“确保生产合格制品”的强制性约束机制。这样，全体人员多加的、

涉及生产产品全过程的全面质量管理就会自然成为必要。

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9.全面质量管理是准时化生产方式的支撑物丰田公司的准时化生产方式强

行逐步减少生产系统中的零部件在制品储备，从而强迫现场改善，强迫提高

零部件制品的质量。然而，“优质产品不是检查出来的，而是生产制造出来

的”。丰田公司的管理人员信守这一理念，并且认识到，生产系统中的每一

道工序和每一个环节都会对产品的制造质量产生直接的影响。因此，要保证

准时化生产的实现，就必须在产品的制造过程之中保证其质量，从而要求实

行从原材料到半成品、再到产成品的全过程质量控制和质量保证，并要求每

一道工序必须实行质量的自我检验，确保向下道工序输送百分之百合格的零

部件制品。在零部件在制品储备量很少的生产系统中，只有确保每一个制品

的质量合格，才能实现准时化生产。所以，全面质量管理就成为必需。　丰

田公司从1961年开始引进了全面质量管理，从此以后，“质量要在本工序制

造”、“下道工序就是顾客”、“确保下道工序正常作业”的思想意识开始

深深扎根于丰田公司，扎根于生产现场。在这种思想指导下，以“确保质量

”为目的，丰田在全公司范围之内开展了全员参加的质量管理活动。从而，

极其有效地保证了准时化生产的顺利实现。　除了质量支撑之外，全面质量

管理对准时化生产方式所要达到的“杜绝浪费，彻底降低成本”目标，也具

有强有力的支撑作用。有人曾说，“优质并不需要多花钱”。实际上，优质

胜过“不需要多花钱”。因为，如果质量保证了，如果“第一次就做好”，

那么许多用于产品检查、次品返工、废品本身、废品处置、顾客索赔等高昂

费用支出就可以免除了。所以说，质量保证了，浪费及不必要的检查检验、

次品返工、废品处置等“隐性生产能力”转移到能够增加产品附加值的生产

性活动之中，用同样多的要素产生出更多的效益，那么生产效率就会大大地

提高。显然，质量的提高，有助于杜绝浪费和降低成本。　当然，自然资源

的稀缺性，使人类更加注重生产活动中（及生活中）的经济性，再加上经济

竞争的残酷性，这就使得“杜绝浪费、降低成本”成为人类生产活动中的一

种客观趋势和客观进程。这并不仅仅是对丰田一家公司的客观约束。然而，

丰田公司管理者的高明之处和独到之处就在于他们把这种客观趋势和客观约

束转化为一种生产制度，这就是丰田公司的“准时化生产方式加全面质量管

理”。　在这样的生产制度下，两者共生共存，使生产系统的功能日超完善

。事实上，生产过程中的零部件在制品储备量减少了，使得前后加工工序之

间的衔接更直接、更紧密了。这就迫使每一位作业人员必须集中精力，增强

注意力，确保产品质量。结果是，作业人员的责任心和责任感增强了，使“

人人注重质量”自然成为了一种必然和必需。产品质量的提高，使零部件在

制品储备量进一步下降。这种以“减少库存、发现问题、改善现场、提高质

量、降低成本”为周期的往复循环，是丰田公司生产系统所特有的内在机制

，是丰田公司提高效益，增加利润，实现经营战略的一块重要基石。　

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10．自动化“自动化”是丰田准时化生产体系质量保证的重要手段。为了完

善地实现准时化生产，生产过程中依次流往后工序的零部件必须是百分之百

合格的制品。因此，零部件制品的质量检测和控制是极为重要的。丰田公司

认为，统计抽样是不合适的，应该摒弃任何可以接受的质量缺陷水平的观念

，实行“自我全数检验”。　丰田公司的“自我全数检验”是建立于生产过

程中的“自动化”，即自动化缺陷控制在基础之上。　日语中的Jidoka（自

动化）有两种涵义，同时也用两种不同的汉字书写。其一就是普通的“自动

化”的意思，表示用机器来代替人工。在这种自动化之下，人们只需按动电

钮，机器就会自动地运转起来，完成预定的工作。但是，这样的自动工作机

器没有发现加工质量缺陷的能力，也不会在出现加工质量缺陷时停止工作。

因此，这种自动化会在机器出现锗误时，自动地生产出大量的不合格制品。

显然，这种自动化是不能令人满意的。　丰田公司强调的是Jidoka的另一个

涵义，即“自动化缺陷控制”，并将它称为“带有人字旁的自动化”，或“

具有人类判断力的自动化”。　丰田公司的自动化自然包括“用机器代替人

工”的技术，俱它更主要是一种发现并且纠正产生异常的技术。更确切他说

，丰田的自动化是一种发现异常和发现质量缺陷的技术手段，是一种当异常

或质量缺陷发生时，能使生产线或者机器自动停止工作的技术装置。　丰田

公司的自动化与质量管理有着直接的关系。因为生产过程中一旦出现不合格

制品，生产线或者机器就会立刻自动地停下来，这就迫使现场作业人员和管

理人员不得不迅速查找故障原因，并及时采取改善措施，以便防止同样问题

再度发生。　丰田公司的自动化与制止过量生产也有着密切的联系。因为当

所需要数量的零部件加工完毕后，机器会自动停止工作，而且所生产出来的

零部件都是合格品，从而制止了过量生产，消除了在制品库存，增强了生产

系统适应市场变化的柔性。　由于采用了自动停机装置，每当出现异常情况

时，机器就会自动地停下来，这样，作业人员几乎没有必要盯住某一台机器

。结果，人力操作与机器操作自然分离，为“一人多机”方式提供了方便。

实际上，丰田公司的自动化在促使标准作业顺序的细化过程中，也扮演着重

要的角色。　丰田公司的自动化，即“自动化缺陷控制”，是通过三个主要

的技术手段来实现的，这就是异常情况的自动化检测、异常情况下的自动化

停机、异常情况下的自动化报警。　（1）异常情况的自动化检测异常情况

的自动化检测技术和手段是丰田公司自动化的首要环节。因为检测装置（或

仪器）就如同人的眼睛，它可以感知和发现被加工的零部件制品本身或制造

过程是否有异常情况发生，并把所发现的异常情况的信息传递给接收装置，

由后者发出各种动作指令。　例如，丰田公司在生产过程中广泛使用了限位

开关和电眼等接触式检测装置和手段，它们被用来测知零部件或产品在形状

和尺寸上与正常情况的差异，并且自动检查是否存在某种质量缺陷。为了有

效地使用这两种接触式检验装置，丰田公司有时会特意将基本相同的零部件

设计成不同尺寸和形状，以便于检测装置自动识别和区分。　识别颜色的检

测装置也属于接触式检测装置一类，但它对被检测物体的“接触”并不是靠

限位开关或电眼，而是通过各种颜色的反射光线。　这些自动化检测技术与

手段比那些凭人的感觉和判断的方法要优越得多。因为它不仅能保证产品质

量，而且还解除了作业人员精心留意每个作业细节的烦恼，从而更有助于提

高人的生产效率。　（2）异常情况下的自动化停机当上述检测装置发现异

常情况时，它会立刻自动地发出指令，停止生产线或机器的运转。当然，生

产线或机器自动停止运行后，现场的管理人员和维修技术人员就会马上到达

出事地点，和作业人员一起，迅速查清故障原因，并采取改善措施。　
应该指出的是，丰田公司的管理者特别强调两点，一是发现质量缺陷和异常

情况必须立刻停止生产；二是必须立刻查清产生质量缺陷和异常情况的原因

，并彻底纠正，使之不再发生。这样，只要有不合格制品或异常现象产生，

它们就会立刻显露出来。而当问题显露出来时，生产线必须停止下来，从而

使人们的注意力立刻集中到问题上，改善活动就会自动地开展起来。　（3

）异常情况下的自动化报警丰田公司的自动化不仅要求自动发现异常和自动

停止生产，而且还要求把异常的发生以“报警”的方式显示出来。　丰田公

司生产现场中最常用的报警方法就是用灯光显示。这种方法既简便实用，又

便于“目视管理”，即便于现场管理人员用眼睛了解和掌握现场的生产状况

。　例如，丰田公司在生产现场每条装配线上和每条机加工生产线上都安装

了包括呼叫灯和指示灯在内的“灯光显示牌”。呼叫灯是在异常情况发生时

，作业人员呼叫现场管理人员和维修技术人员而使用的。通常，呼叫灯配有

不同的颜色，不同的颜色表示不同的求助。指示灯是用来指示出现异常和发

生呼叫的工位。前面说过，丰田公司生产现场的每个工位都设置了“生产线

停止开关”。每当出现异常情况时，作业人员就可以按动开关，使生产线停

止运行。与此同时，灯光显示牌上的红色指示灯就被点亮，明确地指示出使

生产线停止运行的工位。指示灯的另一个作用是，当呼叫灯点亮时，指示灯

也被点亮，明确地显示发出求助呼叫的工位，每当生产线停止运行，或有求

助呼叫时，现场的管理人员和维修人员就会在信号的引导下，奔往出事地点

。　通常，丰田公司把这类显示牌悬吊在生产现场最醒目的位置上，以便于

现场管理人员和技术人员能够容易地看到它们。此外，在许多情况下，丰田

公司在灯光显示牌上使用不同颜色的灯光，以表示不同的情况。这样的灯光

显示牌会使生产现场的情况一目了然，使现场的每一位人员都能够对生产现

场的情况心中有数。

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11．全员参加的现场改善活动丰田准时化生产方式的目标和目标体系中的

各子目标是通过丰田生产体系的最为基本的支撑--全员参加的改善活动来实

现的，正是这种改善活动才真正把丰田准时化生产方式变得如此有效。　　

公司全体人员参加的现场改善活动，是丰田公司强大生命力的源泉，也是丰

田准时化生产方式的坚固基石。丰田公司的经验表明，提高质量、降低成本

、保证按期交货、提高生产效率的根本手段就是永不停止现场改善活动。同

时，不断的现场改善也是生产系统不断完善的根本保证。　一般来说，人总

是追求不断的自我完善，生产系统也应该在运行过程中得到不断的完善；人

的不断自我完善是通过不断的学习而实现的，而生产系统的不断自我完善应

该依靠生产系统本身内在的动态自我完善的机制来实现。丰田准时化生产方

式正是具备了这佯一种独特的动态自我完善的机制。　7.准时化生产方式的

动态自我完善机制丰田准时化生产方式的过人之处，就在于它本身具有一种

内在的不断自我完善机制。这种动态自我完善机制表现为“强制性揭露问题

、暴露隐患”，而这种强制性的手段就是看板管理。　丰田公司的管理人员

不满足于生产系统的一时正常和平稳。相反，他们总是试图打破已有的正常

和平稳，而进入更高水平的运行状态。当生产系统平稳运行时，他们总是通

过减少看板数量而强制性地减少工序之间的在制品储备量（或者压缩生产前

置期、减少作业人数），从而迫使生产系统中存在着的问题和隐患在不平稳

中显需出来，如设备保养不善、加工能力不均衡、作业人员技能差异、工序

作业衔接不良等。通常，这些问题和隐患都被过量的在制品储备所掩盖了。

　当这些问题和隐患显露出来之后，现场管理人员和作业人员就针对问题提

出改善的设想和措施，消除问题，使生产系统达到新水平的稳定。当然，每

一个新水平稳定的达成，又是下一阶段改善的开始。　看板管理不仅仅是强

制性揭露问题和暴露隐患的手段，而且对改善的过程具有良好的控制功能。

因为，利用看板的微调整作用，可以把每次改善的限度控制在一个小的范围

（适当范围）之内，这样，迫使生产系统暴露出来的问题不致于太分散和太

严重，以便于使问题得到解决。所以，看板管理不仅仅是生产过程的控制手

段，也是生产系统动态自我完善过程的控制手段，它控制着这种完善过程的

幅度与进度。　丰田公司的管理者认为，生产系统不断完善的另一个关键问

题，不是消除隐患。　一般来说，生产系统在运行过程中，往往会出现一系

列当初设计时所没能考虑到的问题，如设备能力不匹配、工序设计和设备布

置不合理、在制品储备量不适宜、减小加工批量与设备装换调整时间增加之

间的矛盾，以及质量事故、设备故障等随机事件的发生等等。　丰田公司的

管理人员认为，这些问题的出现并不是坏事，准时化生产方式就是要强迫使

这些问题暴露出来，并特别注重对这些问题产生的原因进行彻底分析，然后

从根本上消除隐患，以防再度发生。这对生产系统效率的提高和长久可靠的

运行是极为有益的。

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12.质量管理小组质量管理小组是由在同一生产现场内工作的人们以班组为

单位组成的非正式小组，是一种自主地、持续不断地通过自我启发和相互启

发，来研究解决质量问题和现场改善问题的小集体。　质量管理小组是丰田

公司全面质量管理的一个重要组成部分，也是现场改善的最活跃的因素。丰

田公司质量管理小组活动的目的在于：①发挥人的主观能动性，增强人的责

任感，提高人的技能；②为生产现场的改善和企业素质的提高做出每一个人

的贡献；③尊重人性，创造一个充满生机和活力的、充满希望的、令人心情

愉快的工作环境。　丰田公司的质量管理小组是公司内部的非正式组织，其

特点是自主性、自发性、灵活性和持续性。这种非正式小集体能够自发产生

并且长期存在的一个直接动因，就是在准时化生产方式的动态自我完善机制

的作用下，或者说是在强制减少工序之间零部件在制品储备量的情况下，作

业人员之间的在制品“隔墙”被消除了，他们各自的工作被更加直接和更加

紧密地联系起来了。由于在制品储备减少了，如果某一位作业人员的工作出

了问题，其后面的工序就有停工的危险。这佯，大家彼此之间的相互依赖感

增强了，共同关心的问题也增多了。在业余时间里，他们也会把诸如不合格

品、浪费、故库、不均衡、低效率等许多共同关心的问题带到家中、餐馆中

，以及其它伙伴们相聚的场所中去讨论。　在这种无拘无束、相互启发、自

我启发的共同研讨之中，小组中的每个成员都有机会展示自己的才智，并把

学到的东西用于现场改善之中。在这种共同研讨与共同改善的反复过程中，

每一个人都能感受到负有责任和使命的喜悦、受人尊重的喜悦、成功的喜悦

、技能提高和个人成长的喜悦，大家共同创造了一个心情舒畅、充满生机活

力和充满希望的工作环境。　丰田公司质量管理小组所研究、讨论和解决的

问题，不仅仅局限于产品质量的改善，其它与生产现场有关的问题，如成本

降低、作业改善、设备养护、作业安全、材料替代、公害治理等等都在质量

管理小组的研讨和改善活动的范围之内。

崔迈商

13.合理化建议制度合理化建议制度在丰田公司被称为“创造性思考制度”

。和质量管理小组活动一样，丰田公司的合理化建议制度极大地促进了现场

改善活动。　丰田公司认为，好产品来自于好的设想。因此，丰田公司提出

了“好主意，好产品”的口号，广泛采用合理化建议制度，激发全体员工的

创造性思考，征求大家的“好主意”，以改善公司的业务。　“好主意，好

产品”意味着全体人员都来施展自己的才华，以全体人员的聪明才智，生产

出质量更好、价格更廉、顾客更喜欢的产品。　从表面上看，合理化建议制

度的目的是征求大家的意见和改善建议，增强大家的参与意识。但是，实际

上丰田公司的合理化建议制度的真正目的和所体现的精神就像“好主意，好

产品”的口号一样，通过公司全体人员共同思考和共同参与的改善活动及其

直接效果，提高产品质量，降低生产成本，提高每个人自身的能力，创造出

舒适的生产作业环境，追求生产现场的生机和活力，增强全体人员对公司的

忠诚感和归属感，最终为公司的发展状大做出贡献。　概括地说，丰田公司

合理化建议制度具有如下特点：①广泛性丰田公司的合理化建议制度有着广

泛的群众基础。公司的每个成员和每个质量管理小组都积极热情地参加合理

化建议的改善活动。现场管理人员和小组负责人对自己的部下所发现的问题

和改善设想都给予认真的和及时的考虑。　②规律性丰田公司的各级合理化

建议审查委员会都定期（每月）审查来自基层的改善建议提案，并且迅速公

布审查结果，迅速实施被采纳的改善方案。　③相关性在提案审查的过程中

，使提案者与专业技术人员保持密切的联系。例如，如果改善提案涉及变更

设计的问题，有关的设计师就会很快与提案者进行有关改善的共同研究。　

④激励性丰田公司积极倡导和鼓励合理化建议活动，对那些在合理化建议和

改善活动中取得成绩和做出贡献的人员和小组给予物质和精神奖励，以激励

全公司人员的改善热情，激发大家的聪明才智。　⑤持续性

崔迈商

日本丰田汽车工业公司副总经理大野耐一先生是及时生产的创始人之一，在丰田汽车公司以前各厂担任领导职务多年。他曾撰文介绍过丰田生产方式，其中就有及时生产的介绍。另外，丰田汽车公司的厂报和公司宣传材料也多次介绍过及时生产的内容，现将其中有关部分综合简介如下：
丰田公司在日本享有企业管理之王的美誉，它新创造的丰田生产方式不仅在日本获得推广应用，而且欧美等国的企业也乐于推广应用。
丰田生产方式的基本思想是“彻底杜绝浪费”。为了实现这种基本思想，丰田汽车公司采取了两种措施：1、及时生产。2、自动化生产。
所谓及时（Just-in-time），就是在必要的时候，各道工序都得到必要数量的，必要的物品。譬如，在一辆汽车的流水作业装配过程中，装配所必要的零件恰好在必要的时刻，以必要的数量到达生产线的旁边。从生产管理方面来说，这是一个很理想的状态。像汽车这样由几千个零件组成的产品，把它的全部工序加起来，就会得出一个庞大的数字。要使一切工序的生产计划都保持一丝不乱的“非常及时”状态，那时极其困难的。


改变原有的生产计划

生产现场的计划的变化是不可避免的。而生产计划改变的原因是非常多的。譬如预测不准确，事物管理不善，有差错或更改，设备出故障，出勤情况有变化等等。如果这些原因造成前一道工序发生问题，那么后一道工序必定出次品或者废品，不管你欢喜不欢喜，都不得不停掉生产线或者改变计划。
无视上述现状，照常向各道工序提出生产计划，就会发生这样的事态：生产零件时不满足后一道工序的需要；另一方面，用不着的或者不急需的零件库存堆积如山，其中还有次品。这将造成生产率恶化和企业效率降低的后果。
更坏的是，在生产现场的各条生产线上，区分不了正常状态和异常状态。或者对异常状态处理缓慢，往往事实上由于盲目生产制造多了，却又不能改进生产。
在这样的情况下，如果继续向各道工序下达原来的生产计划，继续由前一道工序向后一道工序运送零件，那就会越做越糟糕。

需要及时生产

传统的生产顺序就是“前一道工序向后一道工序供应物料”。在汽车的生产线上，材料经过加工成为零件，零件组合起来成为一套部件，再流向最后的装配线的过程中，也就随着生产工序由前一道进入到后一道，汽车就这样装配成了。可是像上面说的那样的异常情况，汽车的装配就不一定合乎数量和质量的要求。
丰田汽车公司的有关部门领导发动大家动脑筋，想办法，终于提出了用逆反工序的办法解决上述的矛盾。
所谓逆反工序就是由后一道工序在必要的时刻去向前一道工序领取必要数量的、必要的东西。在这种情况下，前一道工序只要生产出够领取的数量就行了。也就是说，以生产工序的最后一道，“总装配线”为起点，只给总装配线提出生产计划，而装配上用的零件的运送方法，也从过去的由前一道工序向后一道工序运送的方式，改为由后一道工序在必要的时候到前一道工序去领取必要数量的、必要的物料，前一道工序则只生产够领取的数量。
采用这种逆反工序的管理方法就可以将生产工序往前追溯，直到原材料准备部门都连锁地同步运行起来，联系起来，满足非常及时的需要。这样，不仅解决了库存积压的问题，管理人员也可以减少到最低限度。
这就是及时生产（Just-in-time Production）生产的背景和它的基本概念。

传票卡（看板）的出现

在及时生产条件下，前一道工序只要生产出够领取的数量就可以，只要向它提出某种物料需要多少，什么时候寻求,我们这道工序就按照它的要求去生产就可以。为何将前后道工序的这种要求联系起来，丰田汽车公司采用了传票卡作为联系的手段。
及时生产要靠“传票卡”这种手段的帮助才能实现。
传票卡是装在长方形塑料袋中的一张纸卡。这种纸卡大致分为“领货指令”、“运送指令”和“生产指令”。它在丰田汽车公司内部和丰田汽车公司同协作企业之间相互传递信息，起上下左右联系作用。
生产量、生产时间、生产方式以及运送量、运送时间、运送目的地、放置处、运送手段及容器等情况都可以凭一张卡片一目了然。“传票卡”的出现和运用使工厂内的生产活动形成了一个有机整体。及时生产借助于传票卡可以完全杜绝“过量制造”的现象，不需要有超出需要量的库存，因此既不需要仓库，也不需要仓库管理人员，还可省去大量的报表制作工作。
当然，传票卡使用不当时，也会产生各种矛盾。为了正确熟练地使用“传票卡”，丰田汽车公司制定了“传票卡”的使用规则。

传票卡的作用和使用规则
作用 使用规则
1 “领货指令”“运送指令” 只要摘掉“传票卡”，后一道工序便会到前一道工序取货
2 “生产指令” 前一道工序只生产摘掉“传票卡”的任务，按摘掉“传票卡”的顺序生产
3 防止“过量制造” 和“过量运送” 没有“传票卡”时不运送也不制造。
4 作为“实物票”是必须作业的证明书 传票一定要挂在实物上
5 为了防止生产“次品”，生产出“次品”的工序要及时预防性维修 必须生产出百分之百的合格品
6 “表明问题所在”的手段，“管理库存”的手段 减少“传票卡”的数量
如前所述，“传票卡”是做到“及时生产”的一种手段，也可以说它又是生产线的自律保证，生产现场的作业人员自己根据“传票卡”开始作业，并决定采取什么方法按照时间和质量等指标的要求如何去完成任务。“传票卡”更加明确了杜绝浪费这个目的。通过“传票卡”的运用，也可以马上暴露出什么地方是浪费环节。人们便会积极地对这个问题去进行发明创造，提出改革的建议。
遵守使用“传票卡”的上述六条规则是要付出巨大的努力的。因为要遵守遵守这些规则，只有把丰田生产方式作为整个企业的经营管理系统加以运用才行。
实际上不遵守这些规则，只使用“传票卡”既不能发挥“传票卡”本来的作用，也不能降低成本，更不能提高劳动效率。

标准作业

“传票卡”是实现“及时生产”的重要手段，但是要发挥这种手段的作用，还要有“标准作业”的配合实施。
整个生产过程应该是人、机器和物的交替作用的过程，如何更有效地将这三方面很好组合起来，使其发挥更大的作用，就必须对它们根据具体条件、具体对象实行“标准作业”管理。要实现这种“标准作业”的管理，就应该制订“标准作业”的具体管理内容。丰田汽车公司在这方面为“标准作业”规定了三个基本内容。
1、 周期时间
所谓的“周期时间”，指的是一个必须用几分几秒制造出来的东西的时间。这是由生产数量即要求的数量和劳动时间来决定的。一天必要的数量，以劳动工作日除一个月的必要的数量就能算出来。“周期劳动时间”，以一天必要的数量除劳动时间算出。
虽说确定了周期时间，但也因制造者的不同而出现个人差别。人们都懂得“时间就是动作的影子”。慢，大部分是由于或顺序不对头而产生的。如何指导这些，丰田公司领导人为要靠现场监督（班组长）想办法。对进厂不久的作业人员就应该给予具体的帮助，给他们指点操作顺序、要害和关键这一类东西。
为此，必须手把手地教，这同时还能导致对监督人员的信任。另一方面，作业人员之间要建立“互相帮助”的关系。因为工作是由人来干的，由于某些个人的差别，或因身体情况造成的参差不齐，就把上一个从事这个工作的人干的活抵消了。丰田公司就是用这些做法一面做周期时间内的标准作业，一面培养良好的人际关系，也就是说要注意“人和”。
2、 作业顺序
正像字面所表示的，作业顺序的是操作人员在加工物件的时
候，将物料装到机器上，再卸下来，随着时间的流逝进行工作
的顺序。要注意，这里不是指将物品搬运出去的工序的顺序。
作业顺序可以根据不同的作业内容做不同的安排，但无论如何，
都必须按照一定的标准进行。
3、 标准再制品占用量
所谓“标准再制品占用量”，一般地说，虽然是加工相同的机械零件，但如果作业是按照加工工序的顺序进行的时候，只要在不同的机器上存有东西就可以，工序之间就不必要有在制品周转量。但是，如按照工序进行反顺序的方向作业的时候，各工序之间需要有一个周转在制量。
通过丰田公司的实践，如果要使零部件“及时”到达，标准在制品占有量也必须严格规定。
丰田汽车公司就是通过上述三方面的内容将标准作业逐步制定起来的。不管是周期时间，还是作业顺序，或是标准在制量，其中最主要的还是要发挥人的主观能动作用。丰田公司认为，所谓的“标准”，应当由生产现场的作业人员来制订，决不能由上面作脱离实际的硬行规定。但是，在整个工厂的标准管理体系，只有这样，生产现场的各部分的“标准”才能成为周密而灵活的操作依据。
在这种意义上，可以认为，所谓“标准”，不仅是指生产现场的“标准作业”，而且必须把它理解为企业最高领导人的思想。总而言之，企业领导人应该明白，制定“标准”的人应该是生产现场的当事人，否则，这种标准作业就不会成为有利于企业进步的标准。

正确运用及时生产

汽车生产虽说可以大批量地进行，但是，随着社会的发展，人们对汽车的需求也在向多样化方向发展。为了达到提高生产效率和降低成本的要求，又需要实现均匀化的生产。市场需要的多样化和生产要求均匀化这种矛盾如何解决？丰田汽车公司通过多年的时间认为，只有更好地实现“及时”生产才能妥善地解决好这个矛盾。
正如本文开始时所提到的，丰田汽车公司创造的丰田生产方式，其基本思想是建立在“及时”生产和“自动化”生产这两个基础之上的。“及时”生产作为一种管理方法是必不可少的，但是“自动化”生产作为一种现代化的技术也是不可缺少的。
丰田汽车公司在推广应用自动化技术的过程中十分强调人的作用，特别是人对自动化技术的使用和管理的作用，包括像使用电子计算机等这类工具的管理在内。“及时”生产的实现，在现代社会中当然离不开自动化技术的辅助，可是，如果没有人的聪明才智的发挥，“及时”生产和“自动化”生产是不可能在丰田汽车公司产生出交相辉映的效果。

wyggongtai

说实话对于JTI在我们国家的企业实施的成功率不敢恭维

skdarkangel

感覺物流的流程太理想化了，如果没有供应链之间的密切配合，几乎不可能实现，只会增加成本．

mayanbo

用起来很难，在现在的我国还没法用啊！！！

kitty188

see some new point , thanks

Gredevil

受益良多
多學一個觀念也不錯