EAM知多少（7问EAM）

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尽管EAM并不是一个新概念，但与ERP铺天盖地的宣传和几乎家喻户晓的口碑相比，EAM针对资产密集行业相对高端的定位使之更似阳春白雪。随着EAM市场的快速发展以及EAM逐渐走向主角，EAM也必将得到更多的关注。MRO、SAP、Datastream以及用友IFS是目前市场上主流的四家EAM厂商，就用户关心的话题，Datastream大中国区总经理唐庆茂、MRO软件大中国区总经理沈宇豪、MRO软件大中国区专业服务经理胡伟成、SAP EAM资深顾问汪昌任、用友IFS总经理龙兆康五位专家提出了各自的观点。

EAM应具备的主要功能和核心价值体现在哪些方面？
唐庆茂：EAM系统需要包含三个方面：第一是对整个资产和台帐的管理；第二是整个设备的维护、维修、管理；第三对资产消耗的管理和完善。对于不同的企业而言，根据实际情况，对以上三点的侧重也有所不同。例如，电信企业的重点是台帐，港口企业的重点是数据管理，而供电企业的重点是工作流程。此外，资产管理并不是EAM的终点，在此基础上还要进行业务分析，对流程的理顺，有效地维护，以及深层次了解资产管理与市场运作的关系，以便进一步的改进。 SAP：EAM的管理对象是资产，其核心在于“企业级” 和“全生命周期管理”两点上。 “企业级”说的不是EAM只合适企业，而是说要从组织的最高层来通盘考虑资产管理。例如某公司运用了某软件来管理设备维护工作，那么我们只能说实施了CMMS（计算机辅助维护管理系统），而不能说实施了EAM，因为它的应用范围只在设备管理部门。EAM应该是维护、生产、财务、工程等相关部门共享的一个平台。 “全生命周期管理”是和企业级相关的一个要点，说的是资产管理要有全视角。资产在不同阶段体现为不同形式，它的规划、投资、立项、建设、运行、维护、退役和报废阶段是前后关联且信息传递的。EAM必须每个阶段都要管起来，要管得全面。在EAM发展史上，这代表了一个很重要的根本性转变。加入全生命周期概念后，EAM应用就扩展到了很多行业中去，例如投资控股的金融机构，甚至是国家机构。 具体来说，一个EAM应该至少包含分析决策管理、计划预算管理、投资管理、项目工程管理、设备管理、物资备件管理、资产会计、维修成本管理8大基本模块，应用要建立在开放式SOA的体系架构上，并支持各种通迅技术（Internet，无线，RFID）和协同技术。 龙兆康：EAM要包括两方面内容：一是EAM代表着企业资产生命周期管理，涵盖了从企业产品设备设计、制造到采购应用，再到维护的全过程，而不仅仅是后期的维护、管理；二是EAM也是为了企业本身的管理和战略发展服务的，因此需要与其他一些职能部门的相关应用系统想配合，一致性发展，这也就是我们要提出来的概念——EAM是以资产管理为核心的ERP。

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EAM的未来有哪些发展趋势？
汪昌任：一是新技术源源引入。EAM将要和实时资产监控、检测连接起来；RFID和移动技术发挥越来越大的作用；商业智能也会在EAM领域一展身手。二是适应外包模式。EAM必须支持资产所有人、管理人、维护人在同一个平台上的协同应用。三是集成。集成也是发展的推动力量。有的企业将选择一个全面的管理套件平台，有的企业将采用EAM搭建集成平台，还有的企业选择支持SOA架构内含EAM平台的管理套件平台。四是继续完善应用层次。更多企业应用要突破设备管理的传统拘囿，向企业级和全生命周期靠齐，消除信息孤岛模式下的缺陷。

唐庆茂：一是整合，客户对整体解决方案的需求，将推动EAM厂商将ERP、BI等技术纳入EAM整合范围。同时，对于不同行业的客户，会有不同的系统整合需求，如与传统系统的整合，与GIS无线技术的整合，与呼叫中心的整合等。第二，该市场将出现两极化的发展，即项目更加精准，而价钱会逐渐降低。

龙兆康：EAM的发展趋势主要体现在三个方面：一是从面向单个企业的资产管理发展到面向集团的资产综合管理；二是从传统企业资产管理发展到以设备为核心的企业综合管理；三是与Internet技术的结合。

沈宇豪：对于传统的EAM而言，企业资产的多样性使得过去的企业用户运用不同的软件系统，应对不同的资产管理需求。未来应帮助用户在统一的系统平台上，建立一体化的管理体系，全盘管理传统EAM领域的生产设备、基础设施和运输车辆，以及ITSM领域的IT资产，即把EAM和ITSM市场整合在一起。与此同时，资产管理的运营模式需要当今的管理系统支持更多服务管理的功能。

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EAM与ERP的关系以及两者的未来走向？
沈宇豪：从ERP的起源看，MRP（物料需求计划）始终是它关注的核心，管理企业生产过程中与产品相关的生产，供应，销售信息，目标是控制生产计划过程，平衡期望的产品销售与制造这些产品所要消耗的资源之间的关系，追求经营的高效化。而作为EAM来说，其管理对象始终是企业的资产，以提高资产可利用率、降低企业运行维护成本为目标。

作为ERP厂商来说，他们正在不同程度，以不同的形式将自身的系统功能扩展到资产管理领域。然而，闻道有先后，术业有专攻，当今领先的专业化EAM系统已经历了20多年的竞争和发展，ERP厂商的资产管理需要真正实现专业系统的全面性、实施灵活性，应该说不是一朝一夕就能够完成的。

在资产密集行业，用户往往需要对资产实行精细化管理，同时又要求很短的实施周期，较低的实施成本，而这正是专业EAM系统的特长所在。这也是为什么， SAP加Maximo的组合方案得到了许多国际化的大型企业的普遍采纳，它们在各自专长的领域里面相得益彰，为企业所用。

汪昌任：从广义的ERP定义上来说， EAM是ERP的一部分，ERP管理的是企业资源，而资产就是企业的重要资源之一。其次从狭义来说，ERP和EAM大部分也是重叠的，如项目管理和物资管理。所以二者一开始就不是矛盾的关系，而只是范围的划分不同而已。

EAM 和ERP的融合是大势所趋。主要受如下因素驱动：首先、集成是IT发展的基本动力。拥有一个融合了EAM和ERP的管理应用平台，是资产密集型企业的最佳选择。其次、全生命周期管理的必要。只有和ERP融合，EAM才能实现全生命周期的资产管理，也才能从实物管理和价值管理两个角度开展资产管理。第三、越来越多的通晓ERP和EAM的人才为融合铺平了道路。因此，可以说，“EAM重要还是ERP重要”这一争执的声音将在不久的将来消失，因为EAM和ERP最终将合为一体，构成一个统一的管理系统平台。

龙兆康：我认为EAM就是广义ERP中的一部分。尽管EAM和ERP的起源并不一致，但从目前ERP的概念发展来看，它已经是涉及到了企业管理的方方面面，而不仅仅是生产制造流程，或是财务流程等。目前各大ERP厂商的ERP产品和方案大都是以财务为核心的ERP，而我们为用户提供的EAM就是以资产管理为核心的ERP。

唐庆茂：EAM和ERP只是从不同的角度看待和解决同一类问题而已，EAM注重的是资产回报率（ROA），而ERP则更关注投资回报率（ROI），他们各自本身的价值也不会因为这种融合而减少或弱化。

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EAM实施中的主要难点是什么？
胡伟成：企业用户管理的成熟度是EAM系统实施成功的关键因素，因为EAM作为管理系统，是以管理需求为驱动的，只有当企业管理层对EAM系统有了的理性认识和期望值，项目实施才能够按照既定的目标顺利展开，实施中普遍存在的具体难题也会迎刃而解。这些具体问题包括，领导层的支持，企业中业务部门在实施过程中的参与度，基础数据采集对系统实施周期的保证等等。

汪昌任：EAM的实施是一个系统工程，受到很多因素的影响和限制。一般来说，常见的难点如下：缺少通晓管理软件和实际资产管理业务的内外部人才；缺少管理层的全力支持，从而缺少组织保证；基础数据不好，数据编码、收集和整理工作难度很大；企业的变更管理能力和文化较差。

DATASTREAM:首先，由于EAM会涉及比ERP更多的客户端人员，包括从领导层到基层员工，因此对客户员工的培训教育将影响项目能否顺利实施。其次，领导对项目的关注程度也会影响最终的实施效果。第三是鼓励用户使用，如果在实施项目之后很短的时间内就废置不用的话，实施的成果也很难体现。

龙兆康：最大的难点是客户的认识和组织配合，是否能真正明确自身的需求，并有行之有效的机制和组织来管理和实施EAM。其次还有实施厂商的权威性，是否能具备足够的经验积累和管理权威性，从而能帮助用户更快实现预期目标。在这一点上，我认为：EAM不是卖产品，更多的是卖管理、经验和权威。

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EAM系统的平均实施成本和实施周期是多少？
胡伟成：由于EAM在应用中比ERP更具有针对性和专业性，其涉及部门少、牵涉流程相对简单、投资规模一般为ERP的1/5到1/10，实施周期短、回报快也是EAM的一个特点。以刚刚完成中海油上海分公司为例，2005年初开始进行项目设计，2005年底系统上线，在顺利运行3个月后正式通过验收。

汪昌任：成本与周期是和EAM实施的应用范围和组织范围直接相关的，不同实例差别较大。有的3个月即可，有的需要两年。

唐庆茂：EAM与ERP涉及的客户人员不同。另外，由于EAM主要针对资产管理方面，而不涉及企业的财务方面，因此其实施时间要比ERP时间短，大概是其三分之一的时间，而且效率也会相对更高，成功案例更多。

龙兆康：一般来看，我们实施传统意义的EAM，在6～9个月，200万元左右；实施以资产管理为核心的ERP，花费10～12个月，500万元～800万元。

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用户在选择和实施EAM时应注意哪些问题？
胡伟成：企业在选择和实施EAM系统时需要关注解决方案提供商的客户服务历史。因为在这个专业的市场上，没有相关的成功客户服务经验，会增加企业实施EAM的风险，因此在选择EAM系统时，应尽量选择在同行业中具有较强实施经验和拥有成功同行业案例的提供商。另外，在选择产品的时候应注重可扩展性和供应商服务的可持续性，以确保企业需求提高时，供应商仍可提供升级服务。另外，一旦进入实施阶段，用户企业需要有高层管理者的直接领导和协调。

汪昌任：用户选择EAM时，需要注意如下问题：一是明确业务需求。要在企业级的高度上做好分析工作，明确资产管理需求，在选择时才能心中有数。二是全面评估供应商。除了价格外，还要从技术、实力、国内外应用案例、售后服务、资源分布和支持能力等多方面评估供应商能力。三是关注EAM产品的功能全面性和弹性，避免将来过多的开发。四是关注EAM产品的集成能力。EAM产品必须提供主流的集成技术，和现有系统及其他系统实现多层次的集成。另外，EAM的实施和其他管理软件实施一样，关键是在于项目管理和变革管理，当然少不了的是领导支持。其中EAM的数据收集和规范工作，需要特别注意。

唐庆茂：首先，客户内部要做好相关准备，包括资产、台帐的准备以及动员的培训。其次，要得到维修部门的大力配合，因此要注意实施时间点的选择。例如，EAM项目上线最好选择在大修前4～5个月开始，在结束之后，可以通过大修来测试系统，检验成果。当EAM的成果在大修期间得到充分肯定之后，将有利于客户保持对EAM的信心。再次，要积极鼓励客户应用EAM系统，只有真正应用了，EAM的具体效果才能够充分得以体现。

龙兆康：首先，用户要明确需求和管理目标，是仅仅做一个传统EAM，还是以EAM为核心的ERP；从选择切入点上，也要明确到底是从财务入手，还是从销售等其他方面入手。其次，用户需要认识到，EAM只是一个工具，能帮助成功的企业降低成本，而不能让企业解决管理问题，EAM的产品中固化了一些流程，也需要企业据此进行流程重组，但具体实施还有待企业自身管理体制来保证，EAM无法让企业自发改善管理。

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能否对已经实施EAM用户的应用效果进行总结，是否有一些具体数据？
沈宇豪：有关EAM系统的实施效果，可以从一些具体的案例分析：例如，华油天然气特别委托了第三方机构对系统的应用效果进行专业评估。评估报告显示，Maximo为该公司带来的直接经济效益超过千万元人民币，具体来自于以下三个主要方面。

一、新增收入：Maximo通过对设备维护的高效管理降低了设备停机时间，从而使陕京管线和相关设施的运能得以充分地发挥。另一方面，由于Maximo的有效管理，设备的使用寿命得以延长。

二、降低库存：Maximo主要带来了三个方面的影响：管理费用、采购成本和库存成本。华油天然气分布在各地的11个库房中，库存有超过1.6万条以上的物资，它们分别来自400多家供应商。传统方式下的粗放型手工管理使库存的冗余量大幅度增加，并因此而长期占压大量资金，提高了资金成本。Maximo通过对库存和采购的高效管理，使这些成本得到大幅度地压缩。在管理费用方面，由于Maximo的成功管理，华油天然气的管理费用并没有与其销气量同步增长，从而使其单位销气量的管理成本得以降低。

三、提高效率：华油天然气的维修成本和人工成本都得到了较大幅度的降低。实施Maximo后，华油天然气的所有费用申请、物料申请和各种方案均通过EAM申报。这种变化带来的直接结果是审批周期大大地缩短了。而且，所有这些管理全部通过网络进行，消除了地域影响，尤其是通过库房改革，所有的入库、出库单据都通过网络异地打印，从而避免了远程传递单据造成财务结算周期滞后的问题。

汪昌任：SAP国内EAM客户的常见效果如下：统一化资产建设和维护的管理流程，固化管理经验；统一资产信息，提供一致实时化的资产信息；实现了资产设备管理的物流、资金流、信息流三流合一；更好的设备维护计划，缩短维修周期；减少设备的停机时间，降低维护成本；备件管理透明化，提高利用率和效率。