绩效考核KPI使用方法

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一、
关键业绩指标分类
团队业绩类、营运类和控制类
团队业绩类：直接反应团队整体工作价值、效益的关键指标。部室主任的团队业绩是指公司整体业绩，其他部室成员的团队业绩是指部门整体业绩。
营运类：直接反映本岗位经营运作活动效果的指标。
控制类：本岗位必须进行严格限制，使其控制在规定限度内的指标。
二、关键业绩指标的设定
指标设定的要求：
（1）
关键业绩指标的提取方式通过两个途径：一方面是通过流程中的关键控制点提取；另一方面是通过部门职责提取。
（2）
指标的目标值设定应有一定的挑战性。
（3）
指标设定只反应主要经营活动，而非所有操作都要面面俱到。
（4）
指标和目标值的设定应本着上下协商一致的原则，由直接主管领导组织设定，但需与被考核者（员工）讨论再最终定稿。
（5）
指标的设定应随着被考核者工作任务、环境的变化而有所调整，以保证指标的适应性。

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KPI考核表使用说明

一、 关键业绩指标分类
团队业绩类、营运类和控制类
团队业绩类：直接反应团队整体工作价值、效益的关键指标。部室主任的团队业绩是指公司整体业绩，其他部室成员的团队业绩是指部门整体业绩。
营运类：直接反映本岗位经营运作活动效果的指标。
控制类：本岗位必须进行严格限制，使其控制在规定限度内的指标。
二、关键业绩指标的设定
指标设定的要求：
（1） 关键业绩指标的提取方式通过两个途径：一方面是通过流程中的关键控制点提取；另一方面是通过部门职责提取。
（2） 指标的目标值设定应有一定的挑战性。
（3） 指标设定只反应主要经营活动，而非所有操作都要面面俱到。
（4） 指标和目标值的设定应本着上下协商一致的原则，由直接主管领导组织设定，但需与被考核者（员工）讨论再最终定稿。
（5） 指标的设定应随着被考核者工作任务、环境的变化而有所调整，以保证指标的适应性。

三、权重的界定原则：
（1） 与公司战略目标，核心流程（关键控制点）、部门职责有直接关系的指标权重高。
（2） 由被考核人直接控制、影响的或相关度高的指标，权重较高。
（3） 权重的分配应根据岗位的特点，层级的不同，应有所区别，不同岗位的权重应有所区别，同时，还应该考虑到公司权重指标的整体一致性，即工作性质相似的岗位，指标权重应相近。

四、信息来源
被考核者的工作业绩、成果，分别以原始表单的形式，记录在不同岗位或部门，在进行绩效考核时，考核人员应根据考核指标的不同，从本部门内部或相关部门收集考核信息。同时，为使考核结果有可追溯性，应在本考核表“信息来源”栏，填写考核原始信息的来源部门。
考核信息的收集：根据各个岗位的考核关系，由被考核岗位的主管（或其指定的专人）负责组织搜集和记录，并计算出相应考核分值，考核表的填写内容由各考核主管审核确认后，送交人事部复核、备案。
关于考核信息准确性的说明：信息提供者应对信息提供的及时性、准确性及完整性负责，并有义务协助各位考核主管做好考核信息收集。如果因为信息提供者的主观原因，影响考核信息的准确性，或被考核人认为考核信息明显不真实，并向人事部投诉时，人事部有权根据不同情况，对其提出分类处理意见，情节较轻的投诉，人事部可直接进行处理，无需上报；情节严重的或影响范围较大的投诉，需要上报考核委员会审批。
同样，考核者有权要求相关部室提供详实、准确的、被考核人的工作绩效信息。同时，也有权对虚假信息提出质疑，并上报人事部协调处理，处理方法同上。
信息收集的周期，按人事部的考核周期要求确定。
绩效信息的收集方法：每个岗位的考核主管负责考核对象的绩效信息的收集，主管也可指定某人代替收集后，再由主管确认。信息获得有以下几种情况，
1） 主管观察法，主管人员直接观察员工在工作中的表现，并将员工的表现记录在关键事件卡上。考核主管可直接汇总这些记录。
2） 本部门工作记录法，员工的某些工作目标的完成是通过本部门的一些工作记录体现出来的。考核主管可令属下将与考核相关的信息整理出来。
3） 相关部门反馈法，员工有的工作可能是通过为其它部门提供服务，或是与他人发生工作联系，考核主管就可以从员工提供服务的对象，或发生联系的对象那里得到有关信息。考核主管可以向被考核者提供服务的其他部门索取相关考核信息。
收集绩效信息的主要内容包括：（主要是关键事件的信息）
1） 工作目标或工作任务完成情况的信息。
2） 来自相关部门的积极的和消极的反馈信息。
3） 工作绩效突出的行为表现。
4） 绩效有问题的行为表现。
收集信息时应注意的问题：
1） 让员工参与收集信息的全过程，一方面，便于其接受考核事实，另一方面，有利于其发现工作中的不足，改进绩效。
2） 要注意有目的地收集信息，即所收集的考核信息对应的指标要明确，信息收集不能盲目，以免收集一些无用的信息，浪费不必要的资源。
3） 要把事实与推测区分开来。
五、考核分值的计算方法
参见考核表中的“考核标准”栏公式或说明。
六、营运类指标说明
营运类指标中“满意率”的计算方法是：满意个体数量/被调查个体总数量*100% 。
七、控制类指标说明
控制类指标没有权重分，其分值计算为：突破控制目标时每次扣减综合业绩分值x分。
八、各级KPI考核表的关系
部室主任的KPI考核覆盖各部室整体和主要业绩指标，各个科长的KPI考核表是部室主任指标的分解，同时，兼顾本岗位特点适当补充了执行层面上的关键指标。各级科员的KPI则是其科长或直接上级KPI指标的分解，同时，也结合各岗位特点作一些局部调整。
九、KPI提取示例
以技术发展部主任、综合计划科科长、油藏工程专业管理岗为例。
技术发展部主任KPI提取方法为：
首先、以“技术研发管理工作流程”中的全部关键控制点为例：
               1．1 制订科技发展战略
1．2 调研、继承各方意见，编制技术规划草案
1．3 整合项目，提出立项初步计划
1．4 组织项目经济技术论证
1．5 项目分类分级管理
1．6 组织项目验收评审
1．7 组织项目评审
其次、通过部门职责提取的KPI.,部室主任的其他KPI指标都是从“技术发展部职责”中提取的。具体参见职责和部室主任的KPI考核表。
第三、部室主任的KPI覆盖了全部关键流程的关键控制点和部门职责，是上述两者的汇总和整合。
第四、各科长和一般管理人员的KPI是部室主任KPI的细化和分解。
十、KPI指标考核表的修改：
KPI考核表中内容的修改：由各级主管负责其下属KPI指标的选择和目标值的确定，及考核分值“计算方法”的确定，“信息来源”的选择和确认。
KPI考核表格式的修改和确定：由人事部负责统一修订、换版。

某某有限责任公司部室主任KPI考核表

被考核人 公共关系部（宣传部）主任 直接主管上级 党委书记 副总经理 有效期 2002年1月1日至12月31日
XXX  XXX XXX  
指标类别 指标名称 权重（%） 考核标准（计算方法） 目标值 实际值 考核得分 信息来源
团队业绩类 公司业绩 10     
营运类 国家级媒体发稿数量 30 30-30*（目标值-实际值）/目标值    公共关系部（资料原件）
员工宣传教育单位覆盖率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 100%   机关部室、二级单位
公共关系工作完成满意率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 100%   公司领导、机关部室
企业形象策划满意度率 20 10-10*（目标值-实际值）/目标值 80%   公司领导、机关部室
企业文化建设满意率 10 10-10*（目标值-实际值）/目标值 80%   公司领导、机关部室
本系统经费预算执行情况 10 10-10*（实际值-目标值）/目标值    财务资产部
控制类 本部门职工思想稳定性  一次重大问题从综合分中扣5分    机关部室、二级单位
本部门员工安全  一次事故从综合分中扣5分    质量安全环保部
舆论导向失误  一次失误从综合分中扣5分    公司领导、机关部室、二级单位
合计

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